首页 会议报道 原文

演讲主题： IT 服务管理的应用实践和案例研讨

演讲者： 山东移动规划设计院 总经理助理 研发支持部 主任 韩在吉

今天我的报告从四方面来讲，首先是介绍一下我们公司引入ITIL服务的背景，以及我们的实施过程和实施的成果，最后我会讲我们实施的经验与各位共享。简要介绍一下我们公司，我们公司是属于山东移动，是中国移动的子公司，有10多年的软件研发经验，目前我们的服务领域仅限于中国移动内部，对外我们在IT服务方面是不提供的，所以后面的很多案例是结合移动内部进行分析的。我们公司作为全球500强的企业，我们公司对于我们的IT治理，IT服务方面走到了各大对手前面，我们建立了我们强大的IT系统，建立了我们的经营分析系统，建立了我们企业的财务分析系统，建立了我们企业的OA流程，诸多的服务给我们提供了巨大的保障，但是如何发挥它的作用，真正起到我们建设它的目的，这给我们运营商来说提出了非常大的挑战。因为随着我们中国电信引进WTO，我们也实现了一个转型，那就是面向客户的竞争。

简要介绍一下我们从事这些方面的项目，从2001年开始我们承担了中国移动公司的漫游结算系统还有全国的智能网系统，这些系统对于全球的数据经营进行统一的管理，02年开始我们承担了中国移动公司网络部的技术工作，负责对全国和国际的接口进行管理，03年我们承担中国移动全公司的系统管理，我们首先是从集团公司然后再回到我们的老家，从山东开始做起的，因为这也是大家对IT服务认识的过程，我们相当于走了曲线救国，先到集团把我们的业务发展起来，然后才在2003年把整个山东移动化的系统交给我们。

在我们01年正式进入IT服务市场之后，我们面临了很多的困惑和挑战，今天我的报告里面也重点讲一讲我们怎么走的弯路和获得经验与大家共享。我们最初的时候去谈IT服务的时候，用户的需求非常简单，要求万无一失，有一个例子，我们接管IT服务的时候，客户提出来你至少要有99.9％的准确性，我们感觉这个系统是达不到的，从最初我们从事IT服务的领域开始，我们感觉和客户之间在理念上还有很大的差距，同时我们还有很大的挑战，我们的硬件设备，我们的PC，我们的主机不断的扩大，目前我们负责维护和支撑的多达100多台，同时我们的系统加起来有30多个专业系统，同时对关联业务系统提出了要求，大家在实际的IT系统建设过程中间客户的要求是不断变化的，我们遇到不断的变化，不断的升级打补丁，我们要重新的来定义和适应它。 同时对我们公司和组织层面来说也面临了很多问题，以前我们是面临的研发，后来我们发现要有财务的知识支持，所以从我们来说，我们的人员结构也发生了很多的变化，产品维护也发生了很多变化，而且开始的时候我们没有知识库，导致我们解决问题的时候不知道从何入手，同时作为我负责这方面的管理来说，工作量如何量化，定性管理如何变成定量管理等等，这些都是我们面临的很大挑战。从最初我们监管一个系统维护和服务的时候，我们对风险的评价基本上非常简单，就是组织一些技术人员来运作，但是我们真正运作起来以后发现这些只是很小的风险，真正的风险是IT系统背后的流程和人员的风险。我们在当时也是非常低级的状况，如何改变这个状况也是我们在01年要解决的问题，我们在01年底的时候认识了孙强先生，我们探讨了很多话题，并且ITGov对我们进行了系列的培训。

根据ITGov的思路，我们也建立了统一思想进行培训，从我们现在的实践来看，应该说ITIL很多的方面就是给服务的购买，大家再来谈这个问题的时候，我们谈SLA，我们谈其他方面，大家有共同的语言，不会有分歧，我们首先要从正面达成一致，从我们的IT服务的技术方面也进行了培训，通过较强时间的分层，不同角度进行培训，给IT服务真正能够推行，客户能够认可提供了保证。同时我们的循环系统非常关键，我们是一块做还是分布实施非常重要，这是大家要好好把握的。要确保IT服务的成功，我觉得我们都要有很好的举措，这样能够保证成功。 首先我们在服务级别管理、服务台上基于管理，我们刚开始没有服务台，从组织管理层说没有一个集中化的一个信息源，知道我现在有多少投诉，我哪些出问题了，我下面该怎么做，同时服务台跟事件的关系是非常有关联的。

所以我们是想第一个阶段我们首先是从服务台到实践进行了梳理，通过这个梳理我们感觉一年后我们最起码在我们的用户满意度方面达到客户非常满意的，所以这也使我们第二年继续推行ITIL服务，推行我们改善的决心。05年我们对问题管理，配置管理方面做了很多的工作，谈到配置管理我们要考虑，我们现在有多少设备，它的套路是怎么样，从我们的流程来说它会影响哪些过程，从我们的管理上一定要做，否则从我们变更实施的时候也没有办法去改变。同时我们把我们的财务系统的流程和它的模块配置跟模块之间的影响度进行了关联，这样我们可以更好地把握他对系统影响的评估。 应该说我们ITIL实施有四年的时间，但真正用ITIL的标准来推行只有两年的时间，而且只是有一部分在实施，因为我们要根据客户的情况来推行我们的ITIL服务。下面讲一下通过ITIL展现的成果，我们从02年到05年相比，我们的故障率有很大程度的降低，还有这张图是我们给山东移动信息化来做的指标情况，我们为了保证系统的正常运行，我们是应用了6000多个计划，经过一年的运行，通过评估和分析，我们增加到10000多个计划，这方面的调整非常大。

我们与04年同阶段比，我们发现目前用户技术升级非常少，大部分是升级70％到80％，同时我们今年比去年增加了大概70次的变更，这样我们可以看到我们在系统方面做出的技术改善，在2004年我们IT系统故障发生91次，我们今年的故障是47次，应该来说整个IT系统的故障减少，因为IT系统上线以后运行是有规律性的，同时我们在今年对系统进行了优化，达到了21次，我们遇到的问题去年是40次，今年是81次，所以我们是进行了提前的保证。我们从各个系统方面进行了一些数据的设计。这张图是我们集团公司在给用户提供方便的情况，这有几个指标，一个是阶段处理率，这里面的数据完全取决于该系统，这里面对合同的约定是达到了80％，高线故障的处理率是低于20％，越低越好，在规定的时间里问题必须处理的比例达到90％。这方面我们看一下我们推行了ITIL以后，因为集团公司在03年就应用了这个平台，你可以看一下，从一线处理率来说，为什么我们今年优化了一些流程，我们做了很多工作，我们的一线处理率达到了75.9％的高度，我们的高线处理率达到了8％，规定处理率达到了92％，大家看到这些指标不是特别好，为什么？就是因为这些指标不是完全由我们主控的。

然后再给大家介绍一下山东移动的网上服务系统，这个系统本身就是我们公司开发的系统，它面向山东移动的1700万用户开通了话费查询和结算服务，这个系统应该来说是面对山东用户24小时开通的服务，通过电子化的渠道为用户提供服务的措施，对这个系统我们用另外一个经营方法来改善，虽然我们自己开发，但是通过我们负责IT服务来跟客户协调，对一些关键系统我们提出来我们要参与他们的验收测试，因为很多系统上线以后，是由系统研发的公司和我们IT服务公司来共同负担他的营运，这样通过我们的工作使用户在技术应用方面有了很大的改进。当然我们这个系统的更新明显的提高，下面提供一些数据，就是这个系统通过有力的措施之后提供一些数字，05年每个月首页的访问量是04年的一倍情况，以网上交费的业务为例给大家看一下，从04年的2月到8月大家看到我们的增长也是很大的，我们系统的稳定运行是至关重要的，所以很多公司在总结经验的时候一般会总结这个系统取得什么效果，往往没有来给我们从事IT服务的部门提供服务。

在ITIL中我们认为有以下几个事情是大家值得借鉴的，第一个是用户和我们都要明确实现ITIL的价值，再有就是实施ITIL在什么时间启动，谁来实施，这几个方面大家搞好会对ITIL的实施有很好的效果，我们在组织和实施中也没有想到达到这样的效果，很重要的转变就是我们思路的转变。刚才几位专家也讲了我们的很多流程，我们应该从救火队员的角色转变过来，同时建议大家在整个ITIL的实施过程中一定要找到一个方式就是PDC循环，PDC循环在我们的很多工作中都是很有意义的。我的演讲到此结束，谢谢大家。