随着信息化建设的不断深入，企业业务对IT的依赖不断增强，如电信、银行、保险和证券行业等。一方面，企业不断投资购建各种硬件、系统软件和网络，另一方面不断开发实施ERP、SCM、CRM、决策支持和知识管理等各种各样的。在这种情况下，企业不仅要求IT服务持续不间断地支持业务运营，而且要求IT服务能够创造更多的机会，使得业务部门能够更好地达到业务目标。但是，经过长期的投资和建设，许多企业发现IT并没有达到他们所期望的效果。这就是人们所说的"IT黑洞"、"信息悖论"和盲目投资等现象。
　　专家的研究和大量企业实践表明，在IT项目的生命周期中，大约80%的时间与IT项目运营维护有关,而该阶段的投资仅占整个IT投资的20%,形成了典型的"技术高消费"、"轻服务、重技术"现象。Gartner Group的调查发现，在经常出现的问题中，源自技术或产品(包括硬件、软件、网络、电力失常及天灾等)方面的其实只占了20%，而流程失误方面的占40%，人员疏失方面的占40%。流程失误包括变更管理没有做好、超载、没有测试等程序上的错误或不完整，人员疏失包括忘了做某些事情、训练不足、备份错误或安全疏忽等。

                 
　　这就说明，IT运营方面的问题，更多的不是来自技术，而是来自管理方面。那么，如何进行IT运营管理呢？
　　世界上许多企业和政府部门进行了长期的探索和实践。以这些企业的经验和成果为基础，逐渐形成了一种新的IT运营管理方法论，那就是ITSM(IT Service Management，IT服务管理)。
　　IT服务管理的核心思想
　　ITSM的核心思想是，IT组织，不管它是企业内部的还是外部的，都是IT服务提供者，其主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。而IT服务的质量和成本则需从IT服务的客户(购买IT服务的)和用户(使用IT服务的)方加以判断。ITSM也是一种IT管理。不过与传统的IT管理不同，它是一种以服务为中心的IT管理。我们将传统的IT管理和ITSM比较下图所示。

                    
　　或者，我们也可以形象地把ITSM称作是IT管理的"ERP解决方案"。从组织层面上来看，它将企业的IT部门从成本中心转化为服务中心和利润中心；从具体IT运营层面上来看，它不是传统的以职能为中心的IT管理方式，而是以流程为中心，从复杂的IT管理活动中梳理出那些核心的流程，比如事故管理、问题管理和配置管理，将这些流程规范化、标准化，明确定义各个流程的目标和范围、成本和效益、运营步骤、关键成功因素和绩效指标、有关人员的责权利，以及各个流程之间的关系。
　　实施ITSM的根本目标有三个：
　　(1)以客户为中心提供IT服务；
　　(2)提供高质量、低成本的服务；
　　(3)提供的服务是可准确计价的。
　　IT服务管理的基本原理
　　ITSM的基本原理可简单地用"二次转换"来概括，第一次是"梳理"，第二次是"打包"，如下图所示。

                  
　　首先，将纵向的各种技术管理工作(这是传统IT管理的重点)，如服务器管理、网络管理和系统软件管理等，进行"梳理"，形成典型的流程，比如ITIL中的10个流程。这是第一次转换。流程主要是IT服务提供方内部使用的，客户对他们并不感兴趣兴仅有这些流程并不能保证服务质量或客户满意。还需将这些流程按需"打包"成特定的IT服务，然后提供给客户。这是第二次转换。第一次转换将技术管理转化为流程管理，第二次转换将流程管理转化为服务管理。
　　之所以要进行这样的转换，有多方面的原因。从客户的角度说，IT只是其运营业务流程的一种手段，不是目的，需要的是IT所实现的功能，客户没有必要，也不可能对IT有太多的了解，他和IT部门之间的交流，应该使用"商业语言"，而不是"技术语言"，IT技术对客户应该是透明的。为此，我们需要提供IT服务。为了灵活、及时和有效地提供这些IT服务，并保证服务质量、准确计算有关成本，服务提供商就必须事先对服务进行一定程度上的分类和"固化"。流程管理是满足这些要求的一种比较理想的方式。
　　IT服务管理的范围
　　ITSM适用于IT管理、而不是企业的业务管理。清楚这点非常重要，因为它明确划分了ITSM与ERP、CRM和SCM等管理方法和软件之间的界限，这个界限是：前者面向IT管理，后者面向业务管理。
　　ITSM不是通用的IT规划方法。ITSM的重点是IT的运营和管理，而不是IT的战略规划。如果把组织的业务过程比作安排一辆汽车去完成一趟运输任务，那么IT规划的任务相当于为这次旅行选定正确的路线、合适的汽车和司机。而ITSM的任务则是确保汽车行驶过程中司机遵循操作规程和交通规则，对汽车进行必要的维修和保养，尽量避免其出现故障；一旦出现故障也能很快修复；并且当汽车到达目的地时，整个行驶过程中的所有费用都可以准确地计算出来，这便于衡量成本效益，为做出有关调整提供决策依据。简单地说，IT规划关注的是组织的IT方面的战略问题，而ITSM是确保IT战略得到有效执行的战术性和运营性活动。
　　虽然技术管理是ITSM的重要组成部分，但ITSM的主要目标不是管理技术。有关IT的技术管理是系统管理和网络管理的任务，ITSM的主要任务是管理客户和用户的IT需求。这有点像营销管理。营销管理的本质是需求管理，其目标在于如何让组织生产的最终产品或提供的服务满足市场(客户)的需求。同样，在ITSM中，IT部门或IT外包商是IT服务的提供者，业务部门是IT部门或IT外包商的客户，如何有效的利用IT资源恰当地满足业务部门的需求就成了ITSM的最终使命。换个角度说，对客户而言，业务部门只需关心IT服务有没有满足其要求，至于IT服务本身能不能或者怎样满足要求，业务部门作为客户不用也没有必要关心。
　　关于这一点，可以用下面的例子说明。某个用户急需打印一份页数较多的文件，但恰好此时打印机出现故障，那么用户传统的处理方式是通知和等待IT部门修复打印机，然后从感情上表达不满，而"ITSM式"的处理方式是，对IT部门说："我需下午5:00前使用该打印文档，OK？"至于打印工作是怎样完成的，比如是通过修复或换一台打印机，那是IT部门的事，业务部门只需为服务本身付费。这就是ITSM与传统的IT管理的本质不同之处。
　　IT服务管理的价值
　　作为IT管理的"ERP解决方案"，IT服务管理给实施它的企业、企业员工及其他利益相关者提供多方面的价值。这些价值可归纳为商业价值、财务价值、员工利益、创新价值和内部价值：
商业价值
　　IT在商业中扮演着越来越重要的角色，通过实施IT服务管理，可以获取多方面的商业价值，比如：
　　确保IT流程支撑业务流程，整体上提高了业务运营的质量；
　　通过事故管理流程、变更管理流程和服务台等提供了更可靠的业务支持；
　　客户对IT有更合理的期望，并更加清楚为达到这些期望他们所需要的付出；
　　提高了客户和业务人员的生产率；
　　提供更加及时有效的业务持续性服务；
　　客户和IT服务提供者之间建立更加融洽的工作关系；
　　提高了客户满意度。
财务价值
　　IT服务管理不但提供商业价值，而且使企业在财务上直接受益，比如：
　　降低了实施变更的成本；
　　当软件或硬件不再使用时，可以及时取消对其的维护合同；
　　"量体裁衣"的能力，即根据实际需要提供适当的能力，如磁盘容量；
　　恰当的服务持续性费用。
员工的受益
　　IT服务管理也使服务人员多方面受益，比如：
　　IT人员更加清楚了解对他们的期望，并有合适的流程和相应的培训以确保他们能够实现这些期望；
　　提高IT人员的生产率；
　　提高了IT人员的士气和工作满意度；
　　使IT部门的价值得到更好的体现，从而提高了员工的工作积极性。
创新价值
　　IT服务管理提供的创新价值包括：
　　IT服务提供方更为清楚地理解客户的需求，确保IT服务有效支撑业务流程；
　　更多地了解当前提供的IT服务的有关信息；
　　改进IT支持，使业务部门能够更加灵活地使用IT；
　　提高了服务的灵活性和可适应性；
　　提高了预知未来发展趋势的能力，从而能够更加迅速地采用新的服务需求和进行相应的市场开发。
　　IT服务管理知识体系――ITIL
　　在上个世纪80年代中期，英国政府为填补IT服务管理方面的空白，英国政府中央计算机和电信局CCTA(Central Computer & Telecommunications Agency，后来并入英国商务办公室OGC，Office of Government Commerce)，发起成立专门项目，通过深入研究和总结各个组织的实际经验(最佳实践best practice)，找出IT运营管理中什么起作用而什么不起作用。CCTA在项目进展中，结合了政府部门和企业界各方力量，同时放眼欧洲和美国(包括HP、IBM等企业)。经过几年的深入研究，CCTA发布了IT服务管理的最佳实践―ITIL(IT Infrastructure Library，IT基础设施库)。这是一套系列书籍(其中最早的一本于1998年出版)，基于最佳实践，在提供符合业务部门要求的IT服务方面，给出了通用的指导。
　　ITIL将IT服务管理分为十个核心流程和一项管理职能。这十个核心流程分别是服务级别管理、IT服务财务管理、能力管理、IT服务持续性管理、可用性管理、配置管理、变更管理、发布管理、事件管理、问题管理，一项管理职能是服务台。这些流程和职能之间的关系如下图所示。
　　服务台：用户和IT服务组织的中心联系点。
　　事件管理：尽快恢复正常服务的操作
　　问题管理：阻止和最小化由IT基础架构的错误造成对业务的负面影响
　　配置管理：通过识别、控制、维护和确认所有配置项，为IT基础架构提供逻辑模型。
　　变更管理：确保使用标准方法和规范流程提出变更，确保经授权地处理所有IT基础架构变更。
　　发布管理：确保以协同的方式发布所有技术和非技术的内容。
　　服务级别管理：通过确认、监控、报告和评审IT服务的成本效益这样一个循环维持和不断改进IT服务质量。
　　IT服务财务管理：配置成本效益比合理的IT资源为业务部门提供IT服务。
　　能力管理：在成本和业务需求的双重约束下，通过配置合理的服务能力使组织的IT资源发挥最大效能。
　　可用性管理：通过分析用户和业务方的可用性需求并据以优化和设计IT基础架构的可用性，从而确保以合理的成本满足不断增长的可用性需求。
　　IT服务持续性管理：确保发生灾难后在预定时间内必需的IT技术、相关服务设施能得以恢复以支持业务持续管理。