IT平衡计分卡在企业信息化战略实施绩效评价框架中应用的案例分析
节选自《信息化绩效评价：框架、实施与案例分析》
通过建立基于IT平衡计分卡的绩效评价模型，可以了解信息化战略实施过程中各方面的工作情况以及存在问题，从而提出改进方案和建议，帮助企业更好地利用信息化的举措实现企业战略目标。
3.5.1 案例背景介绍
A公司是某市人民政府指定的为外商驻该市办事机构和三资企业提供派遣中国员工等各类服务的综合性涉外企业，成立于1984年，目前初步形成以涉外人力资源服务为龙头，商务咨询代理、国际客货运代理、房地产开发和物业管理、旅游展览广告、进出口贸易为主的业务框架，成为初具综合性服务贸易规模的企业。随着中国进入WTO的临近，以及全球网络经济的飞速发展，A公司也面临着强烈的市场竞争以及难得的市场发展机遇，综合分析主要有以下方面：
（1）随着WTO的临近，国际上许多人力资源服务公司已开始或准备开始进入中国的人力服务市场；很多外企的本土化发展，已经使他们在一定的程度上逐渐开始拥有自己的人事权，甚至可以直接到国内的著名高校去直接招聘人才，导致人才市场也发生了一定的变化。
（2）随着国家的开放以及该市的国际化发展趋势，对国内相关行业的政策扶持也将越来越弱；部分外国公司已用其他形式在国内开展猎头服务等人才中介业务，还有更多的外国中介机构正伺机抢占市场份额；此外为保障社会的稳定，增加就业，国家可能会很快在2－3年内允许更多的国内外公司进入国内的人力服务市场。
（3）电子商务的飞速发展逐步促成以客户为中心的商业模式，尤其是以服务为主的企业，就更需要及时了解客户的需求变化，提供更多、更全面、更个性化、更便捷的增值服务。企业对人才的需求也越来越强，尤其对于飞速发展的民营企业而言，更希望以较少的投入得到更全面的人力资源服务。基于A公司本身的服务性企业定位，新的营销理念以及激烈的市场竞争环境都要求公司把关注的焦点逐渐由内部运作转移到关注客户上来。
从上述分析可以看出，A公司的挑战与机遇并存，如果能够充分利用公司已经建立起的品牌价值和市场价值，并充分利用现在的网络经济的新型竞争手段和方法，将其多年积累下来的丰厚人力资源技术与信息技术相结合，建立一个以人力资源服务为主体的，涵盖A公司所有相关业务的专业型业务网站，必将使公司的发展迈上一个新台阶。
在这种背景下，公司提出了以电子商务为核心的发展战略，即：充分利用互联网的无地理限制、全球化的特点，在国内、外迅速的扩展原有服务的市场，同时结合第三代电子商务的特点，推出更个性化的、更专业化的人才服务，拓展新的业务模式和服务内容，从而成功地切入到新经济的领域中。在经过充分论证后，领导层提出建立电子商务平台的发展战略。并以此为依托，转换A公司原有的经营模式，成功地切入到以第三代电子商务为核心的互联网新经济模式中，以迎接新时代新技术的挑战；同时在巩固原有业务的同时，开拓企业新的业务增长点，为企业在未来时代的新经济模式下发展打下坚实的基础。
3.5.2 IT平衡计分卡
在确立企业信息化目标之前，公司根据自身所处环境以及自身拥有的资源优势进行定位，确立企业的战略目标，同时在企业的各个层面进行沟通与教育，宣传企业的远景与战略目标，上下达到共识。
由于电子商务网站建设需要大量投入，但是却能够带来长远收益。因此，再采用传统的财务评价手段已经不能够适应企业的实际情况需要。因此，企业确立了以平衡计分卡为核心的绩效评价方法，以平衡财务与非财务绩效，同时将注意力放在企业组织战略的目标实现方面。企业还从各个层面抽调管理人员与技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标进行修正。
根据自身发展特点，企业建立了IT平衡计分卡，IT平衡记分法从IT战略角度、IT客户角度、IT流程角度、IT发展角度来评价信息化绩效，形成短期目标和长期目标，财务指标和非财务指标，滞后型指标和领先型指标，内部绩效和外部绩效角度之间的平衡。同时也使得管理层的注意力从短期的目标实现转移到兼顾战略目标实现，从对结果的反馈思考转向到对问题原因的实时分析。
如图3-9所示：
上图反映了该公司总体的信息化发展思路。公司希望通过IT应用推动企业战略实施，从而实现利润的增长。而主要的利润增长点来自于客户，要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度，即尽可能多地吸引有价值的客户。这需要通过改善内部运作流程来实现，一方面要改善业务流程，建立数据共享机制与内部信息沟通渠道，可以通过对内部原有系统进行升级，实现内部的办公自动化，理顺内部的流程，并可以根据现有数据进行职能化筛选、处理，运用先进的手段进行处理和统计，挖掘所需要的业务信息，从而提高企业内部的运营效率，以便更有效率地、更迅速地为客户服务；另一方面要面向客户，提供主动服务，改进客户投诉流程，并保留核心客户。而提高企业内部效率的前提是IT的创新能力，可以通过提高信息集成能力来宣传企业的文化，例如通过网上招应聘等方式吸引更多客户，并通过客户化的雇员服务来保留有价值的核心客户，同时提高企业知名度；同时提高开发者的技能，以便能够运用先进的技术来改造网站；增强IT管理能力，改善WEB服务能力。
3.5.3 评价指标体系构建
根据前面的平衡因果关系分析，A公司构建评价指标体系如表3-7至表3-11所示。
表3-7 IT平衡计分卡的四个构面
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IT战略角度：董事会如何看待IT项目？ 使命：通过IT应用促进业务战略价值形成 |
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目标 l 电子商务战略计划的实现 l 电子商务项目业务价值 l 控制成本以及良好的现金流 |
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IT客户角度：通过网站争取和保留客户 使命：通过网络成为先进的供应商，提供增加客户价值的产品或服务，达到客户满意 |
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目标 l 客户满意 l 客户保留 l 获得新的客户 l 有效的网络营销 |
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IT流程角度：为了使利益相关者和客户满意，IT应用和服务应在哪些方面领先？ 使命：能够在合理的成本下及时有效地交付服务，更好实现核心竞争力 |
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目标 l 提高过程柔性 l 电子商务系统的可用性 l 改善开发的系统 l 安全性 |
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IT未来角度：为了更好通过电子应用达到企业战略，如何改善和提高IT能力？ 使命：集成内部IT资源，促进IT创新能力 |
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目标 l 开发者的IT技能 l IT人员管理有效性 l 信息集成 l 软件供应商的可靠性 |
资料来源：ITGov中国IT治理研究中心. 网址：www.itgov.org.cn
表3-8 IT战略角度的指标体系
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电子商务战略计划的实现 l 电子商务项目计划的步骤完成 |
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电子商务项目业务价值 网站的利润 l 投资回收率 l 在线产生的直接收入 l 操作成本的减少获得新客户的成本减少 l 客户关系管理的成本减少 |
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符合预算 l 实际花费与预算花费的比 |
资料来源：ITGov中国IT治理研究中心. 网址：www.itgov.org.cn
表3-9 IT用户角度的指标体系
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客户满意 l 在线调查客户满意度的分数 l 客户抱怨解决数 |
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客户保留 l 在线客户保留率与非在线客户保留率的比 l 客户重复订单的比 |
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获得新的客户 l 通过网络争取到的新客户 l 直接和间接通过网络的营销 |
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有效的网络营销 l 命中率 l 网络访问者数量 l 网页印象 |
资料来源：ITGov中国IT治理研究中心. 网址：www.itgov.org.cn
表3-10 IT流程角度的指标体系
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过程执行 l 在线交付的产品和服务 l 缺货率 l 运输错误率 l 客户订单处理失误率 l 库存处理失误率 |
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电子商务系统的可用性 l 平均系统可用率 l 平均宕机时间 l 最大宕机时间 |
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改善开发的系统 l 电子商务系统交付的即时性 l 电子商务系统开发的先进性 l 更新系统的平均时间 |
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安全 l 内外审计报告中主要问题的减少 l 不可恢复的安全事故的减少 |
资料来源：ITGov中国IT治理研究中心. 网址：www.itgov.org.cn
表3-11 IT未来角度的指标体系
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开发者的IT技能 l 每个开发者平均培训天数 l 开发者的专业技能 l 新出现软件和技术的熟悉能力 |
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IT人员管理有效性 l 每个开发者无故缺席率 l 每个开发者平均工作负荷 l 由两个以上人员开发的业务模块 l 电子商务项目会员满意率 |
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信息集成 l 信息共享率 |
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软件供应商的可靠性 l 每年的附加功能数 l 新客户数 |
资料来源：ITGov中国IT治理研究中心. 网址：www.itgov.org.cn
3.5.4 评价模型建立
根据平衡计分卡建立并根据人才中介服务行业的特点，建立指标评价体系，分别从四个平衡面进行指标体系的构建，然后采用专家调查法对各要素的权重进行确定，并对数据进行标准化处理，形成评价模型（统计结果的处理略）如表3-12所示：
为确保企业的长期平衡发展，在信息系统投入正常使用后，企业制定了纵向平衡计分卡，从时间层面来对该企业信息化的进程进行比较。如表3-13所示：
表3-12 企业信息系统评价总体平衡计分卡
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平衡面 |
权重 |
第一层指标 |
第一层指标权重 |
第二层指标 |
第二层指标权重 |
系统A 评价值 |
系统A BSC总值 |
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IT战略角度 |
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用户角度 |
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操作角度 |
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未来角度 |
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为确保企业的长期平衡发展，在信息系统投入正常使用后，企业制定了纵向平衡计分卡，从时间层面来对该企业信息化的进程进行比较。如表3-13所示：
表3
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时间 |
2003 |
变动% |
2004 |
变动% |
2005 |
变动% |
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IT BSC 总体分值 |
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战略与财务 |
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用户 |
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操作 |
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未来 |
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通过上表指标变动情况的数据分析，可以发现问题以及存在的因果关系，总结经验与教训。若哪项指标发生正向变动较大，说明该指标运作较好，把部门、个人绩效与薪酬体系挂钩，对不同绩效的员工或者部门进行激励，并总结经验和进行推广。若哪向指标发生的反向变动较大，说明该指标运作较差，应当追本溯源，根据因果关系找到原因，并采取相应的措施解决问题。
