编者按：尽管关于IT正在走下坡路的理论和论述连篇累牍，但我们还是发现，无论是任何行业，商业竞争对IT应用的依赖程度都在不断增加，这种依赖更多地体现在从企业战略的角度上应用IT技术。而且随着IT应用价值的不断增加，那些受制于IT技术的个人或组织，都会发现，他们离不开IT方面的支持、识别，以及利用IT解决方案帮助他们实现公司的战略目标。而一位成功的首席信息官（CIO），正握有这种权力。从安富利公司（Avet）到南方电力公司（Southern Company），从家得宝公司（Home Depot）到雅虎公司（Yahoo），CIO通过不断对企业进行优化，正在企业当中发挥着越来越重要的作用：他们同其他部门一起协同解决企业的业务问题，并在日常工作中证明和体现了IT的整体价值。

然而众所周知的是，只有拥有了企业管理的最高权利，CIO才能确保业务的成功，要做到这一点并非易事。虽然本文并没有提供什么保证CIO们取得成功的灵丹妙药，但作者凯哈·克里彭多夫（Kaihan Krippendorff）列出了几个可以采纳的灵活措施，可以帮助CIO们在公司中获得更大的权力。

CIO日益提高的影响力

近来，新一代的CIO们在树立权威和发挥影响力方面已经取得了长足的进步，尽管其间也曾有过几年的沉寂。他们已经掌握了如何控制成本以及如何简化企业的运营，因此现在他们应当去掌握更多的权力，从而实现产品创新和创造商业价值。为了做到这一点，他们在取得首席执行官（CEO）和董事会的信任之前，还得继续对首席财务官（CFO）和首席运营官（COO）的工作密切配合、步步亦趋。
几十年前，Sabre航空旅行采购系统（Sabre System）的出现，改变了航空业的交易模式，从而也改变了整个航空业。然而在更多情况下，技术只是起到了支持的作用，而不是扮演战略意义上或者是决定盈收状况的角色。要达到更高的水平，CIO需要跳出他们的固有框框。比方说，嘉信理财公司（Charles Schwab）和美林证券（Merrill Lynch）两家公司的CIO发现，他们自己陷入了一场无休止的“猫捉老鼠”的游戏当中：竞争对手一旦有了技术创新，他们一定要紧紧跟上。一次失误或者落后，都有可能会对企业利润产生深远的影响。

但是为了显示自己真正的竞争优势，每家企业必须深刻认识自己的独特优势和劣势在哪里，并利用IT技术达到企业的目标。然而，在赢得新客户和留住老客户这方面，IT确实扮演着绝对核心的角色。

在这一关键领域中的表现，为CIO们提供了一个绝好的机会，他们可以同最高管理层讨论市场战略，并为业务开展提供新的技术支持。这些工作与CIO的传统工作有很大的不同，以往，他们只能在IT支出和提供技术专业服务方面，拥有一定的影响力。不过，想要扩大权力和影响力，CIO们必须克服两个挑战。

第一个是领导力。当CIO提出的技术建议被采纳时，如果他没有担当起领导的职责，那么，他会发现，立即会有人急切地想担当此职。举例来说，我曾经拜访过一家科技公司，公司的管理层在几年前就打算用一个消费者委员会代替CIO一职，因为这个委员会每个月都会聚在一起，为新产品的研究开发提出指导性意见。对于这样的CIO们来说，关键在于，要加快同资深CFO、营销主管、部门经理或者合伙企业的合作关系，这样，他们才不会将IT部门排除在核心管理层之外。

其次，要获得一席之位，就得谙于人际间的沟通技巧，这让不少CIO们感到很不适应。假设有两个选择：解决具体的技术操作问题或是处理复杂的人际关系，绝大多数的技术人员都会选择前者和回避后者。但这对CIO获得更大权力的目标毫无裨益。

那么，一个商业科技主管如何获得晋升并牢牢坐稳呢？我曾经与一家公司合作，他们很想建立竞争战略。在合作中，我发现，要想把外部事务以及营销业务（即提供什么产品、以谁为目标）同公司的内部运作（即谁来提供、如何提供）截然分开，是件非常困难的事情。为了帮助公司建立竞争优势，你必须成为内部战略团队的一员。所幸的是，这些技巧并不像很多管理者起先认为的那样难以把握。而是有了一些具体的工具和战术。当然，CIO们经过多年历练而获得的解决问题能力，也非常重要，而且它还是无价之宝。

这里是CIO们可以遵循的几个步骤，有助于他们成功迈进核心管理层，参与制订公司的战略和发展方向。

第一步：价值评估