这本书分为两大部分：“品味管理”和“看后院花开”。 有人希望能有个收入满意又喜欢的工作；有人指望自己能开公司；有人希望自己能挣很多钱，成为打工皇帝；有人希望自己的公司能成为世界500强…… 有人希望能找到与自己相知相悦的另一半；有人渴望能冒险远游探索未知；有人指望儿女成龙成凤；有人盼望人生不断有新的挑战和惊奇…… 最后，不管明白得多晚，这些人大都会知道，自己孜孜追求的实际上就是：幸福！ 幸福离我们很近，就像空气，只要懂得感知，可以完全沉浸其中；幸福仿佛又很远，只因找错了方向，越努力就离得越远…… 这本书的部分内容已经改变了很多领导者和职场人士的工作和生活方式。也许它还不能给你想要的一切。 但是，一种全新的眼光，一番令人惊奇的道理，不去体验，岂不可惜？！ 幸福究竟应该沿着什么方向去追求？掌握《幸福的决定因素》，寻着“品味管理”幸福工作，在“看后院花开”中幸福生活，你离幸福的距离就会越来越近……
● 不同的心理假设会产生完全不同的管理效果，你奇怪吗？
● 为什么对一个公司很重要的管理理论，却导致了另一个公司的惨败？
● 管理和我们的想象距离有多远？
从厕所的气味看管理的假设
要说一些地区的公共厕所“臭”名远扬，恐怕并非夸张的说法。很多来国内旅游的人，最不适应的也许就是公共厕所了。记得有一年我们全家回国去云南旅游的时候，我家的小女儿就是憋一整天，也不肯跨进旅游景点内公共厕所的大门。据我的观察，主要的原因有以下几点：①大多数公共厕所不用抽水马桶，而是蹲坑；②厕所内部的地上大多肮脏，有污水污迹；③还没进厕所的门，早已闻见臭气。有时这种臭气可能熏天，令人窒息。有一次，我记得特别清楚的，我们走到一个公共厕所门口，闻到臭气，就抱怨了一句：“厕所怎么这么臭啊？”没想到被站在一边的清洁人员听见了，她回答说：“厕所当然是臭的啊！你还想让厕所有香味不成？”
两年前在北京小住，有一天去中关村附近的家乐福超市买东西，这个超市在一个地下商场中间，商场中有许多各色商店，也有一个公共厕所。在公共厕所闻到臭气对我已不是什么新鲜事，所以，就不再抱怨。没想到从厕所出来的时候，有一位身着职业服装的女士站在门口，脸部带着着急的表情，大声地说：“为什么厕所会有臭气传出来？赶紧找清洁人员来打扫！”显然，她是该商场的负责人之一，正为厕所传出了臭气焦急不安。
就是这两件对待厕所的气味有着截然不同的假设的事件，使我想到管理假设对管理实践和效果的作用。很显然，在大理的厕所管理员头脑里，对于厕所的假设是“闻臭识厕所”，厕所不臭即不称其为厕所；而在北京家乐福管理员的头脑中，认为厕所当然不应该有臭气，因此，只要一有气味传出，就应该立即采取行动，使其恢复到没有气味的状态。在不同的假设之下，我们可以想见的是，如果不换管理员，大理的厕所会永远臭下去；而北京家乐福的厕所应该在大多数情况下没有异味。因此，公共厕所的“臭味”完全不属于“自然”状态，而是人为造成的。其中管理人员对其该不该有气味的假设有着首当其冲的影响。
与此同理，管理人员对企业员工的假设，对企业中应该出现什么现象的假设，都会影响企业的整个文化氛围和员工的精神状态，最后会影响到企业的整体绩效和形象。如果管理人员假设员工都是能偷懒则偷懒，能磨洋工则磨洋工，那么，就会采取极其严格的管理措施，比如，上工打卡、上厕所要请假、吃饭要卡钟点等等。久而久之，公司中劳资之间的关系就会很紧张，大家“草木皆兵”，人与人之间互相不信任的毒素会得到蔓延，员工也可能真的就变成了能偷懒就偷懒，能磨洋工就磨洋工之人。再比如，管理人员假设当领导的人就应该对下属发号施令，而从来不需要倾听下属的意见和建议，那么，这些领导就会在平日的工作中摆出一副充满权威的严肃面孔，自以为无所不知，对下属指手画脚。结果培养出一大批见了领导就战战兢兢、唯唯诺诺的下属，除了顺服之外，恐怕从来都不会去思考自己也是企业的主人，自己的意见和建议也可能对公司产生积极的作用。
对于心理学中的期望效应，我曾经写过一篇专文论述，它指的是当人们对于人或事物有了“错误”的假设之后，其行动会不知不觉地朝着假设的方向努力，结果这些行动使原来的错误假设变成了现实的现象。这个效应对管理的假设同样适用。在很大程度上，一个企业目前的状态，多半与企业管理人员原先头脑中对企业应该出现的状态有关，虽然这些原先的假设有时并不为这些管理人员所自知，因为这是他们视为“当然”的事情，就像大理的那位厕所清洁员对厕所气味的假设一样。
这些天我在一些城市旅行，发现在一个著名古城中几乎整个城市都弥漫了厕所的臭味。我们坐在出租车里，情不自禁地捂住了鼻子，并且说：“怎么这么臭啊？”出租司机告诉我们，这座城市里共有三条主要的排污渠，其中两条是明渠，整个城市的所有工业污水和民用污水都不经处理就直接排放到这些渠道里，在天气炎热的夏季，尤其是在通风不好的段落，便是恶臭熏天。这样的状态已经持续了很久。我想，这个城市负责城市清洁的主管对排污渠是否应该有气味的假设一定与你我的不同。(2007年7月于杭州)
末位淘汰制的弊端
末位淘汰制是企业对员工绩效考评时所采用的一种方法，比较学术的名称是“强制分类法”，并在此基础上将分数在末端百分之五至百分之十的员工解聘的制度。该制度因美国通用电气公司(GE)的多年使用而闻名，并被许多中国公司所仿效，变成“热门”的管理方式之一。去年夏天回国，甚至听说有的大学也开始用此制度来淘汰教授，令我思考该制度可能带来的负面效果，以及其可能产生良好效果的边界条件。
其实，任何一种制度的使用都有它特定的目的，而该目的又与公司意欲提倡的文化和氛围紧密相连。杰克·韦尔奇是一个竞争心很强的个体，他早年在GE工作时，因为自己得到的年终奖金与比他绩效差的员工没有显著差别而深感不安，觉得深深挫伤了自己的工作积极性，因此，一直都想着要拉开优秀员工与落后员工之间的奖励距离，造成一种大家都争优秀的气氛。这个理想终于在他担任GE的CEO之后实现。而GE的成功使末位淘汰制受到关注，甚至让许多人产生一种错觉，以为实现了末位淘汰制就能使企业成功。
姑且不论导致企业成功的因素可能林林总总，单就末位淘汰制本身而言，它并不是一种积极的员工激励制度。为什么呢？
首先，末位淘汰制用相对标准而非绝对标准去考核员工的绩效，造成的结果不是鼓励员工向绝对标准靠拢，而是强调同事之间的竞争(恶性或良性视企业文化而定)。这样可能出现以下几种现象。
(1) 过分关注同事的绩效，而不是专心在不断提高自己的绩效上下工夫。
(2) 为了不让自己被淘汰，不实事求是地评价自己和他人，有时甚至恶意贬低他人、抬高自己。
(3) 个人绩效的好坏变成一个移动的靶子(moving target)，难以瞄准，由此对员工心理造成很大的不确定性(uncertainty)和不安全感。
(4) 如果公司采用360度的评价体系，为了让同事和主管给自己打高分，员工就可能花很多脑筋在搞好人际关系上，而不是在提高业绩上。与此同时，为了不伤和气，即使同事犯了错误也不敢指出，而导致错误的积累从而延误整个团队的绩效。
(5) 如果公司采用的是直接主管评价的方法，那就有可能出现讨好直接主管的局面，从而产生办公室政治，于团队合作气氛的建立不利。
(6) 为了自己不被淘汰，不愿意分享自己的知识和资讯，怕别人掌握之后使自己失去价值。员工之间知识和信息的保密对实现企业的“学习型组织”目标有百害而无一利。
其次，末位淘汰制的持续使用有可能对企业的总体绩效造成损失，不仅因为几年淘汰下来之后，留下的优秀员工之间的距离可能已经很小，前10%和后10%员工的绩效几乎无显著差异，如果继续淘汰，有可能造成在市场上找不到比淘汰掉的员工更优秀的人才，而且更为严重的是，每一个在团队中工作的员工，都有某一方面的专长，他在平日与团队成员的不断交往磨合中，彼此都产生了共识和集体记忆(collective memory)：即当团队出现什么方面的问题时应该找谁解决，谁能找到资源，谁具有专业知识，谁能协调，谁能把关等等，大家都心中有数，不言自明。如果其中的团队成员不断被淘汰，那么，他带走的就不仅是他自己的专长和资讯，而将造成整个团队部分记忆的缺失，进而影响团队的工作氛围和工作绩效。与此同时，招聘、培训、培养每一个新员工所花的费用之巨大(据调查，美国公司每招一个一线员工的平均费用为七千美元，若是技术专业人员，费用则在万元以上)，新聘员工要完成与团队融为一体的过程之漫长，都会对团队的整体绩效产生负面的影响。
第三，采用末位淘汰制有可能使员工产生不公平感。因为绩效考核注重的常常是结果而不是过程，所以，那些被幸运分配到容易产生结果的项目或团队里工作的员工就能够避免被淘汰的厄运，而那些被分配到不容易产生结果的项目中，或者合作气氛不良的团队中工作的个体就可能面临被淘汰的威胁。在以团队为基本组织架构的企业中，个人的绩效往往受到他人工作进度的牵制，由于团队的不争而导致个体成员的淘汰，势必会有不公平感的产生。而对评价制度的不公平感则可能导致员工一系列的负面情绪、态度和行为，从恐惧、沮丧、士气低落到愤怒，甚至悲哀；从不情愿做与自己绩效没有直接关系的“闲事”(比如组织公民行为)，到不愿帮助同事达成目标甚至故意在同事的目标达成的过程中设置障碍。
最后，末位淘汰制的长期使用有可能使企业失去10%最优秀的员工。使用强制分类法的一个基本假设是使员工不断地向上努力从而使企业一年比一年优秀。但是，不可避免的是，在这种强烈竞争氛围下，可能导致优秀员工的身心疲惫，使他们失去工作和生活的平衡，从而产生辞职的念头。此外，目睹绩效考核末端10%的团队成员遭到淘汰，而这些成员可能恰恰是团队的“活宝”和“黏合剂”，那么，他们走了之后，整个团队的气氛不良，绩效优秀的员工也可能感受到无趣和不适，而产生走人的想法。过分强调绩效的企业有可能难以使员工产生心理上的联接和认同，一旦有合适的机会，他们就可能一走了之。
然而，不可否认的是，末位淘汰制自有其有效的适用范围。首先，它能保证企业不断有新鲜血液输入，避免企业的僵化思维。其次，对于惰性十足、从未用绩效考核淘汰过员工的企业，这将是一副警醒剂，让所有员工的绩效之弦都绷起来，一开始会有显著的效果。此外，对于容易考核绩效的工作，只需单干，不需与他人协调合作的岗位(如流水线工人)，末位淘汰制的有效会一目了然；而对于相对复杂、无硬性绩效指标，又需要与许多人沟通协调合作的工作(如行政管理人员、市场人员，甚至销售人员)，用简单的末位淘汰制就可能产生很复杂的效应。而在高等学校每年用末位淘汰制的方法淘汰教授，其后果则可能不堪设想！
希望此文能给正要采用和已经采用末位淘汰制的人们敲一个警钟，然后问一个问题：末位淘汰制究竟将给我们的团队和企业带来什么？(2005年12月于美国西雅图)
沟通：管理的要害所在
哈佛大学管理学教授考特在其著名的经典文章《企业经理人究竟在做什么》中曾经详细描述企业经理人的日常活动。而令人意想不到的是，他所调查的经理人一天中花时最多的活动就是沟通：从清晨到夜晚；从会议室中的讨论，到走廊里的闲聊；从电话中的询问，到电子邮件的回复；从与自己上级和同事对公事的商议，到对下属的问寒问暖。经理人无时无刻不在与各种人用各种不同的方法进行着沟通。而正是这种沟通，维系着企业政策制定与执行的关系，维系着企业中各个齿轮之间和谐的正常运行，维系着企业中人与人之间的各种联系，维系着企业与员工命运的一体。
而沟通在企业进行战略调整和制度变革时期显得尤为重要。不管是“削藩”的举措，抑或是请“旧”老板来管理新经济，还是调节上下级以及同事之间错综复杂的人际关系，甚至实现培训的效果和建立公平的竞聘、考核制度，都离不开不间断的有效沟通。苏宁集团和宅急送在企业进行集中管理要求调动高管时，不断与可能涉及到的人员进行沟通，讲述该举措对整个企业未来发展的意义，对员工个体职业发展的益处，仔细倾听高管人员的声音，了解他们的想法和疑虑，然后，充分考虑他们的需求，在重新调职过程中尽可能做到既满足企业又满足员工的要求。这个过程就进行得既顺利又得民心，达到企业与员工双赢的目的。而中国普天集团在大刀阔斧“削藩”的时候没做充分沟通，结果导致变革的失败。
沟通的重要作用在传统企业的老板担任新经济中的主将时更加凸显。在网络企业中，除了与员工沟通之外，更需要与客户/顾客沟通，从而在网络与顾客之间搭起信任的桥梁。eBay的惠特曼之所以成功，诀窍之一就是不断地倾听顾客的声音，与顾客进行平等的交流和沟通，从而在网络上不断创造出各种各样的功能去帮助顾客实现愉快交易。而浙江众诚汽车贸易公司总经理吴端平创办的汽车热线之所以日趋兴旺，与他愿意与顾客进行“即时”沟通有着极大的关系。有效的沟通是滋生信任的土壤，要让虚幻的网络世界赢得现实人类的信任，非沟通不能实现。
沟通甚至可以影响企业慈善活动的效果。虽然企业的慈善活动在中国尚未形成趋势，但就正在尝试的企业来说，如何将善款用在企业最关注的社会问题上，而得到员工和社会的认可，并产生最积极的社会作用，重要的一环在于企业与社会大众的沟通。阿拉善基金用于治理沙漠而取得良好的社会和生态效益，与该基金的定位和其与社会大众的有效沟通有关；而蒙牛的“老牛基金会”为支持呼和浩特市申请“世界奶都”捐款，为呼和浩特市建奶都塑像买单，则引起了许多大众的不解。慈善基金的目的何在，企业必须不断地加以说明才能达到预想的目标。(2006年3月于美国西雅图)
管理的悖论
前不久过世的管理大师彼得·德鲁克曾说：管理是一门人文科学，艺术的成分居多，技术的成分较少。我之所以提出“管理的悖论”这个命题，其实也涵盖了这个意思。先从三个管理悖论的具体表现说起。
悖论之一：以人为本还是以钱为本？
“以人为本”的管理强调善待员工，关心照顾员工工作、生活的各个方面，无论是健康保险还是休闲设施，无论是带薪休假还是托儿服务，无论是免费饮品还是弹性工作时间，无论是技术培训还是学费报销计划……都体现出企业管理层对员工成长发自内心的关怀，并希望员工因此更加热爱工作，敬业守职，从而提高工作效率和工作绩效，对工作有更多的创意和思考，为企业的发展创造价值。虽然如此善举常常能得到具有感激之心的员工的欣赏和回报，但是，也存在一个潜在的问题，那就是：假如前来工作的员工本来就是冲着这些“待遇”而加入公司的，或者把这些“待遇”看成是自己理所应当得到的(entitlement)，那么，这些待遇所能带来的激励作用就会变得微乎其微。相反，一旦公司遇到经济困难，需要削减这些“待遇”时，反而会出现员工抱怨、抗议，甚至工作热情急剧减退的现象。
“以钱为本”的经营理念导致的行为则是对员工各方面待遇的极度克扣：工资往底线上靠，加班常常不付加班费；上班打卡，迟到一分钟也要扣钱；完不成任务要扣奖金。培训很少，一旦轮到，则要签署合同：若在培训后数月内离职，就得如数上缴培训费用，一分不得拖欠。如果在合同期满内提出辞职，也得上交罚款。总而言之，通过各种手段减少人工开支，节约成本，从而达到企业效益最大化的目的。然而，企业管理层如此苛刻的举措，只会使员工产生强烈的反感，而在内心深处拉开与企业的距离，清楚地认识自己与企业的关系只是简单的雇佣关系。要处于如此心态的员工尽心尽力为企业工作，充满激情地为企业创造价值，那简直就是白日做梦，完全不可能实现。
悖论之二：和蔼可亲还是凶神恶煞？
和蔼可亲的主管让员工觉得容易接近，愿意真实表露自己的想法，因此，更能够准确地了解员工的需求，并因此采取合适的方式对症下药，激发员工的工作热情。但是，和蔼可亲到做“好好人”的地步，反而可能失去员工的尊敬，并将此“和蔼可亲”归结于主管的无能，从而不听指挥，对工作马虎行事。比如，和蔼可亲的主管让下属准备一份工作报告，向公司高管汇报自己部门最近一个季度的进展。当主管拿到那份报告时，看到其中错误百出，心中不满，但为了保持自己的和蔼可亲形象，只是轻描淡写地指出报告中的问题，并且要求下属作出修改。但是，下属因为知道主管和蔼可亲，心想：即使自己不尽最大的努力去完成报告，主管也不会因此太过责怪，于是得过且过，就将那份错误百出的报告递交上去，结果使整个部门在高管心中留下了极坏的印象，不仅于部门和在部门中工作的员工不利，而且对自己在公司的职业发展也埋下了绊脚石。
凶神恶煞的主管让员工畏惧，不知所措，胆战心惊，做每一件事都有如履薄冰的感觉。员工不仅不敢直抒胸臆，而且几乎达到“敢怒而不敢言”的境地。这样的主管常常被员工在背后恶骂，名声极坏。但是，在这样的主管面前，员工只敢老老实实地执行命令，却反而有可能达到有效及时、不出差错地完成任务的目标。用前面的例子，当这个主管看到下属准备的报告错误百出时，大声咆哮，并且在报告中出错处打上大大的“×”号，然后，要下属全部重新准备，其结果可能是在第二天早上拿到一份完美的报告，而员工在这个过程中也可能发现自己的问题，学到如何精确书写报告的技能。
悖论之三：宏观掌控还是微观管理？
企业的高层主管是应该只管企业的发展大方向，企业的战略决策、产品的导向、市场的开发、资金的周转、工作流程的设置、公司主要人员的调配，还是应该深入到各个部门，对每一个部门所作的具体事项进行指导，对各项工作的细节提出建议和反馈？我个人对这两种类型的领导都有经历和认识。事无巨细全部介入的主管，常常与员工有许多交流，对企业各方面的发展有全面深刻的理解和认识。而员工也会感受到主管的关心和在意，并感到自己在需要的时候总是能得到主管的帮助。同时，员工也会以主管为榜样，兢兢业业地去做自己的工作。然而，这样的主管却常常不能培养出具有独立工作精神的下属，使下属不知不觉地会推托自己的责任，依赖主管去作决策。与此同时，主观的深层介入有时也会使下属产生“不被信任”的感觉，因此，不敢去承担责任或作决策。而下属越不敢承担责任，主管就越觉得自己需要介入，由此造成恶性循环：主管从此被各种小事折磨得疲惫不堪，不再有时间思考企业的大事；而员工的独立工作精神和自信心日益下降，有效管理无从谈起。
只做宏观掌控，思考企业大事的公司领导常常能展望公司的愿景，并以此激发员工的斗志和热情。对细节工作的彻底放手也给了员工施展才能的空间，使他们能使出浑身解数露一手，并在此过程中锻炼自己的能力，建立对自己的信心。与此同时，这样的放手也会让员工感受到领导的信任，因此，强化一定要尽力把工作做好，不辜负领导信任的思想。放手领导底下的员工常常能力更强，更能独当一面。然而，这样的企业领导也可能会让员工产生其“高高在上”的感觉，在关键时刻实在需要帮助时，也不敢向领导求救。而对“滑头”一些的员工，知道领导不会纠查细节，可能会出现做表面文章、敷衍了事的行为。
从以上对这三个悖论的讨论中可以看出，任何一种管理方式都可能产生正反两方面的作用，几乎不存在一种放之四海而皆准的管理方法。而衡量这些管理方式的效果，则取决于企业的战略和文化，取决于企业家本人的价值理念和行为方式，同时也取决于企业重视的是短期效应还是长期效应。此外，学习如何取舍管理方法，如何在不同的场合针对不同的员工采取适当的管理手段，如何在两极之中取得平衡从而游刃有余，可能才能真正考验并培养管理者的判断力和能力。
正是在这个意义上，管理变成艺术。(2006年6月于美国西雅图)
执行制度的尺寸
今年夏天去费城参加美国管理学会的年会，会议结束后坐飞机回西雅图，在费城的机场竟然被安检人员阻拦，说我随身携带的行李中有液状物品，不得带入。因为只是几天的会议，我所有的东西加起来都不满一个小旅行箱，而且我将那些“可疑”的物品如牙膏、润肤水等化妆品都单独装进了一个小的半透明塑料袋，不应该会有问题。况且我从西雅图坐飞机去费城的时候，带的是同样的东西，也没有在安检时遇到麻烦，怎么费城机场的安检人员就偏偏有“特异功能”？我大惑不解，要求他们给我解释。他们让我打开行李箱，然后，找到那个半透明的塑料袋，指着里面的牙膏、润肤水等化妆品说这些东西需要放在全透明的塑料袋里才行，那是联邦航空管理局的规定。你这个半透明的塑料袋不合规格，我们看不清楚，因此需要托运，否则就不能带上飞机。我与他们理论半天，他们依然坚持制度就是制度，必须不折不扣的执行。我嫌麻烦不过，就将那些东西留在了机场，作为给他们严格执行制度的“奖励”。
这件事情让我耿耿于怀了一段时间，也让我思考管理制度的制定和执行之间的关系和距离。仔细想来，每个制度在制定的时候都有具体的理念作支撑，而表现这个理念的制度和方法则可以多种多样。美国联邦航管局之所以规定随身携带的液状物品必须放在透明塑料袋中，是为了能够让安检人员不用打开口袋就能清楚地看见这些物品的实质，而排除用它们能够生产炸弹/药的嫌疑。因此，制定该制度的出发点是为了防止恐怖主义分子无孔不入的恐怖举动，是为了无辜百姓的安全。而现在他们既然已经看清了我那个半透明塑料袋里的物品的性质，非但完全与炸弹/药无关，而且是再平常不过的保健清洁物品，还死死咬住制度不放，就是犯了“为制度而制度”的错误，而忽略了制度背后的真正目的。
这使我想起另一件曾经在深圳经历的事。在我住的酒店前面有一个停车场，每辆车开进来时，司机都要从停车场管理人员那儿拿一张小纸条才可以停车等候，而汽车开出停车场时则需要将这张纸条交还到那个管理人员的手中，他才会收高栏杆让车出去。那天来接我的司机可能因为匆忙一时找不见了那张小纸条，虽然他就在停车场等了不到五分钟，那个管理员应该还记得他的面孔，但就是因为没有那张纸条，管理员就死活不让我们的车开出去。我有一个重要的会议需要出席，时间很紧张，可是怎么沟通也无济于事。管理员反复说这是制度，他必须不折不扣地执行，否则，他会受到处罚。我虽然一向是一个尊重制度并钦佩执行制度的人，但在那个时刻却也觉得那个管理员不近情理，面目可憎。心中对于如此不折不扣执行制度的行为打了个问号。
分析停车场管理员需要收回小纸条再放行的制度背后的原因，恐怕也与安全有关，因为在酒店门口短暂停车是免费的，不存在与金钱有关的问题。只有事先经过“批准”的车才可以进入停车场，而“批准”的依据就是那张小纸条。现在你的小纸条没有了，但管理员如果仍然记得自己在几分钟前“批准”了司机进来，那么，安全因素就不再是问题，小纸条这个手段也就可有可无了。一味坚持“小纸条”也可算是犯了“为制度而制度”的错误。其结果不仅是浪费了大家的时间，而且让客户感觉厌恶，失去了以后再次光临的愿望。
为制度而制度的另一种典型表现就是在公司门口站岗的门卫要求每天都见面的老员工出示工作证的行为。出示工作证的目的是为了保证进入公司的人都是在公司工作的，而不是外来的陌生的非工作人员。如果一个在公司工作了十几年的老员工因为有一天忘记带工作证而被拒绝跨入公司的大门，其伤心程度可想而知。这种行为传递给老员工的信息是：公司并不在乎你这个人，一纸工作证远远比你这个人的真人面孔要重要许多！在这种情况下，忽视制度的本来目的而采取的为制度而制度的行为给公司带来的害处会大大超过其好处。
因此，这里就牵涉到执行制度的尺寸问题。在一般情况下，执行制度到位的行为是为实现制度背后目的的重要手段，就像商业谈判时你所把持的价格底线是为公司实现基本利润的方法一样。但是，当遇到特别的情况时，比如，对方公司实在无法在价格上让步，但却可以免费提供其他方面的服务，这时，从公司的全局利益出发，就应该把价格底线放宽，而不是一味为了追求那个价格底线而让谈判破裂。在前面机场安检和停车场的故事中，他让我放行也不会违背制度的初衷，在这个前提下，放行更显出执行制度者对制度本身的深刻理解。
俗话说：“制度是死的，人是活的。”制度只能保证在一定的常规情形和范围内达到既定的目的，但是，不可能顾及所有可能出现的情形。活的人只有掌握好执行制度的尺寸才能真正实现制度背后的目的。对于管理者来说，不断向制度执行者宣灌制度背后的理念，而不是一味强调不折不扣地执行制度，这才是可取之道。(2007年10月于美国西雅图)
管理的共通之处
前几天，我们学院邀请了本地一家驰名公司考斯科(Cotsco)创始人兼CEO吉姆·悉尼格(Jim Sinegal)前来演讲。考斯科这家货仓公司于1983年在西雅图成立，如今，已在全世界8个国家开有50家商店，拥有员工近12万人，年销售额高达520亿美元。虽然它的规模比沃尔玛要小，但是，其经营服务的质量、商品的价格和质量、顾客满意度和回头率，以及员工的满意度却都比沃尔玛要好出许多，几乎每年都上最佳雇主的光荣榜。我自己就是考斯科的会员，一直钦佩该公司的管理哲学，尤其是吉姆的个人管理风格：平易近人，优待员工。他的讲演让我获益匪浅，尤其是有关管理人员职责的一段话，更是透彻。他说，考斯科虽然有超过10万的员工，但是， HR专职人员总共才30个而已。他接着说，这并不是说HR不重要，恰恰相反，正因为人的管理是所有管理的关键，所以，他要求所有岗位的管理人员都必须学会对人的管理，而不是将人的管理工作全推给HR。同时，也正是因为考斯科的管理人员把人的管理作为一门最重要的学问，整个公司才能一直兴旺发达，员工才不愿意离开公司。然后，他又说出了自己的管理诀窍(也是我在电视上听到过的他的名言)，那就是：
如果你招到好的人才，给他们一份好工作，一份好薪水，和一份不断发展的事业，那么，好事自然就会发生(If you hire good people，give them good jobs，good wages，and a good career，good things will happen)。
原来管理员工所有的奥妙，用如此朴素的语言就可以全部概括了！管理原来有着许多共性。无论是人力资源总监还是营销总监，无论是技术总监还是运营总监，除了一部分与专业领域有关的知识之外，其实其他部分的工作就是人的管理工作，就是保持沟通顺畅，化解冲突，建设团队；就是让员工感觉到工作的意义，感觉到自己的贡献对公司的价值……感觉到自己的不断进步；就是营造一种积极的工作氛围，把每个员工身上最优秀的品质发掘出来，让他们乐意主动地开发创新，为公司创造价值。在这个意义上，高管轮岗对提升其管理能力会有相当积极的作用，因为轮岗的本质是让管理人员熟悉不同的业务范围，学习与不同个性特质的员工相处，而成为在各种环境下都能拥有出色管理绩效的高管，不断成长。所以，高管的轮岗实践于公司、于个人都应该有益。但是，如何将轮岗的益处发挥到最大，又保持公司各部门之间运作的连续有效性，保持员工与主管之间良好而持久的关系，彼此配合协作，还需要一个漫长的探索过程。
但是，如果我们一直都牢记管理的共通之处，那么，不管在何种管理岗位上，都应该能够有效胜任。说到底，知人、善任、激励人就是管理成功所需要的全部技能。(2006年4月于美国西雅图)
企业的“地方化”管理
现在大城市中的企业，越来越多的员工来自五湖四海。员工的多元化给企业带来的不只是创新的活力，也有管理上的麻烦。强调血缘、地缘的中国文化使得来自同一出生地的员工更容易彼此认同、彼此理解，同时对来自“外地”的员工产生歧视或隔阂。这种现象存在于各种性质的企业之中，比如，跨国公司中外派经理与本地经理之间的矛盾，民营企业中当地元老与外地“空降兵”之间的问题，一部分属于这个范畴。
“地方化”管理在字面上有三种含义。第一种含义是按照员工的出生地(祖籍)来加以管理，把老乡安排在同一个项目小组或团队中工作，并选出一个地方代表当经理，该经理熟悉该地区的风土人情，而且老乡之间因为有紧密的社会网络系统，彼此熟知，一般拉不开面子，所以，管理起来比较容易。虽然管理有效性增加，但是，完全没有发挥出让来自不同地方文化的员工融合在一起(四海一家)而增加组织创意的好处。员工虽然在同一个城市中的企业工作，但生活方式以及交往和工作的同伴依然与在原居地时无异，公司对他们个人的成长和发展基本上没有作出任何贡献。
“地方化”的第二种含义是企业抛弃统一的经营管理模式，到了一个新的地方，就按照那个地方的风俗习惯做事，包括聘人、炒人的方法，报酬分配的形式，奖惩制度，福利多少，等等。我有时听到在外企工作的朋友抱怨，说是这个跨国企业到了中国就变成了“中国”企业，不仅平均报酬水平远低于母国公司，而且福利也大打折扣。其他还有一些关于地方化的更为敏感的问题，比如是否用“贿赂”的方式打通销售渠道，是否利用“政府关系”来获得资源等在跨国公司的所在国不允许的手段。这样的“地方化”恐怕也是我们所不愿意看到的。
“地方化”的第三种含义则是企业坚持一个统一的核心价值理念，在保持这个基本理念不变的基础上，在不同的地方用适合当地风土人情的方法去实现这个理念。比如说，企业的核心价值理念是团队合作，人人平等。实现这种理念在美国的表现形式是同事之间、上下级之间都直呼其名，而且不管每个人的职位如何，当整个团队遇到问题时，每个成员都会积极主动地想办法。然而，这种方式在有些国家就不那么合适，因为上下级之间尊卑分明，下级哪里敢直呼顶头上司的名字！这时候，公司的核心价值理念就受到了考验。一个坚持统一核心价值理念的公司不是向当地文化妥协，而是寻找适合当地文化的方式去体现这个理念。比如，让每个员工自己选择一个在工作时用的名字，英文的也好，法文的也好，甚至中文的，大家在上班的时候都以该名字彼此相称，就会觉得很容易了。再比如，团队领导起模范带头作用，不管工作有多脏多累，多么微不足道，都会积极去做，这样成员也就不会计较了。
我个人觉得，这样的“地方化”才是我们真正想要的，也是每一个企业在扩张(不管是扩张到其他城市乡村还是其他国家)过程中需要把握得当的重要方面。(2007年10月于美国西雅图)
绩效考核的意义
作为人力资源管理中最重要的环节之一，绩效考核在帮助企业实现目标中起着举足轻重的作用。一方面，绩效考核能够帮助企业判断每一个员工的工作结果，从而确定企业整体的绩效水平；另一方面，绩效考核的项目(KPI)和标准事实上成为组织/企业对员工的工作行为和结果的期望和要求，进而成为塑造员工行为的工具。因此，绩效考核内容和标准的制定就必须与企业所提倡的文化价值观相一致，否则，会起到适得其反的作用。
在美国企业中，指导绩效考核的重要原则之一就是所谓的“你只能得到你所考核的东西(you get what you measure)”。也就是说，你应该将你所希望你的员工表现出现的行为和结果都放到考核系统中去，不加考核的项目一般不会引起员工注意，更不会努力去做。比如，一个企业提倡每一级的领导都应该积极培养下属，而不是打压他们。但如果在考核体系中从来不包括“培养下属”这一项，而且在考核制度中也从来不要求下属去评价自己的上司，那么，很多实际上打压下属的上级就不可能被发现，他们也就不会受到相应的惩罚。结果该企业培养下属的气氛就不能形成，企业意欲提倡的文化就无法落实。
但是，若把每一个你要提倡的行为都放进考核体系中去，又会出现另外一种危险，那就是可能引导员工把自己的积极行为进行外归因，即自己做这些事是为了在绩效考核中得到高分从而得到组织的奖励，而不是发自内心的行为。进行外归因的结果是，一旦这些项目不再进入考核系统，他们就不再去做了。事实上，一个企业中有许许多多看起来微不足道的小事，不足以放进考核体系，但如果大家都自觉去做的话，会对企业的整体氛围产生十分积极的影响。比如，我们常说的企业公民行为(organizational citizenship behavior)就是最好的例子，正是这些不纳入考核体系的行为，在相当大的程度上决定了一个企业的文化，成为间接引导员工行为的强大推动力。因此，在绩效考核制度、内容、标准的设计中，一定不能忽略引发并保持员工内在的工作动力。(2007年6月于香港)
通过绩效管理实现组织目标
绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，公司今年要达到三千万的销售额，该公司总共有十个销售人员，那么，分解之后就是人均三百万的销售指标。要完成这个销售指标，销售人员起码得售出一百台仪器。如果一般情况下，一个客户只购买一台仪器，那么，每个销售人员就得联系至少一百个客户才可能达到目标。假定一年三百个工作日，那么，他们平均每三天就得搞定一个客户，这就意味着他们的行为必须时刻围着客户转，打电话、发短信、请客户吃饭喝酒等等。否则，无法完成个人的销售指标，而组织目标也就难以实现。因此在这种情况下，考核个人销售指标的完成与否，就能够将个体的行为导向客户，从而建立起个体行为与组织目标之间的联系。
绩效管理包括绩效指标的制定、考核、反馈和修订几个重要方面。绩效指标的制定过程其实在很大程度上反映的是公司的战略方向和价值取向。只有对自己的短、长期发展目标都十分明确的公司，才有可能制定出可以量化、容易操作的详细指标。因此，在某种意义上，绩效考核指标本身的明细程度其实就是公司管理制度完善与否的重要标志：考核指标越笼统、越粗略，管理人员对具体工作越不了解，考核越无效果；考核指标越详细、越具体合理，管理制度越完善，达到指标的可能性越大，考核效果越好。绩效考核所采用的方法在某种程度上反映的则是公司的文化氛围和价值取向。如果考核只由员工的直接主管来做，反映的是“主管为上”的文化，员工最需负责的就是自己的主管；如果考核采用的是360度的全方位方法，那么，员工就得关注自己与所有其他人打交道时的行为，而公司强调的文化也就变成了民主、开放和全员参与。
绩效管理也是指导和规范个体行为的重要手段，所谓的“你得到你所考核的东西”说的就是这个意思。一般来说，放在考核指标中的项目才是员工最关注的，不在考核范围内的内容大家会较少顾及。因此，如果一个公司强调主管培养下属的重要性，就应该把这一条放进考核主管的内容中去，这样，把能干的下属留在自己部门使用不是对自己更为有利？同样，如果一个公司强调廉洁公正，不赞成用请客吃饭的手段拉拢客户，那么，在考核项目中就应该把这一条放进去，非但不给报销吃饭的费用，而且还要对有此行为的员工扣分。因此，制定对行为的考核条例在塑造公司的文化价值理念、指导员工做正确的事情上能起到相当有效的作用。(2007年11月于美国西雅图)
没有我，地球照样转个不停
有一个电脑，可以上网，一个人就基本上可以随时随地工作了。我有很多朋友和同事都是工作狂，不管是工作日还是周末，不管是在办公室还是在家里，不管是上班还是度假，不管是在飞机上还是在酒店里，不管是在美国还是在中国……总是不舍得离开电脑，舍不得离开那个工作“环境”。有一位朋友告诉我，她从来就没有停下来完全不做事情的时候，一停下来，浑身就不自在。就是在星巴克里坐上一小会，不但不能放松，反而会产生紧张的感觉。我一向认为自己是“拿得起、放得下”的人，坚持周末不工作，但要做到度假时不带电脑、不上网，好像还是有点困难。仿佛离开了电脑，上不了网，不回复邮件，就会有与世隔绝的感觉。再说了，我身兼数个重要职位，是许多事情的决策者，假如我连续数日不理睬别人的邮件，他们可怎么办？
去年冬天，由于西雅图地区遭到特大风暴，刮倒电线无数，整个城市停电数日，连微软都不能幸免。偏远一点的小城甚至停电一到两个星期，别说电脑，就是连电灯、电炉、电视都不能用了。在这个对电依赖到无以复加的时代，让人们一下失去这个本来认为理所应当存在的东西，其难受的程度几乎到了匪夷所思(beyond comprehension)的地步。学校停学，公司停工，商店关门，我本来准备好一大堆要做的事情(基本都要通过电脑完成)，就只能全部扔在一边，而把注意力集中到满足生活的基本需求之上：比如，如何取暖，如何照明，如何储存食物，如何解决一日三餐的问题……我们点起蜡烛，在烛光中我给孩子们讲述自己童年时代过冬的情景，勾起许多往事的回忆。仔细想想，如果当年我不曾有过那样“原始”的日子，在今天碰到停电的时刻，恐怕会慌张许多。
几天后，当电重新回到我家的时候，我怀着复杂的心情终于打开了电脑，当然是有几百个邮件静静地等在那儿。然而我发现，在我从虚拟空间“消失”的时候，确乎也没有什么严重的事情发生。在收不到我的邮件的时候，大家依然有条不紊地往前走着，做着他们该做的事，照样过着正常的生活！就是我主管的那个杂志，也没有因为我不能及时寄去稿件而无法出版；相反，另外一个编辑主动承担了我的责任，把稿件补上了。哈哈，原来我并没有我想象得那么重要，没有我，地球照样转个不停！
这个发现让我体会到“无为而治”的境界，而且感觉到“放权”的益处：不仅可以让自己更轻松，而且还可以锻炼别人的能力，让他们有机会放出光彩，从而产生成就感和拥有感(ownership)。一箭双雕的事，何乐而不为呢？再想想那些事无巨细从来不肯放手的领导，不仅自己操劳过度，还让手下的人疲惫不堪，又是何苦来哉？
因此，在去年年底去墨西哥海滩度假的时候，我决意不碰电脑。仔细想起来，这是最近几年来我第一次在连续8天里面没有用电脑的日子。我和家人每天去海边晒太阳、戏浪，无所事事，彻底放松。面对加勒比海碧蓝的海水和阳光，时而拿起手边那本村上春树的小说《海边的卡夫卡》(Kafka On the Shore)，立刻体会到出世(outside of this world)的感觉，神奇之至。
回到西雅图，天居然还在下雨；打开电脑，还是有那么多邮件。但是我知道，我的“出世”对别人的影响其实微不足道。我不禁欣然微笑。(2007年12月于美国西雅图)
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