ISO20000作为从ITIL演变而来的国际标准，是当前国际上最热门的标准之一。交通银行在2004年开始实施ITIL的基础上，于2007年通过该标准的认证，在业界获得较高美誉，许多单位慕名而来，学习实施经验，为总结传播交通银行在该领域的实施经验，向中国企业或组织介绍国际标准和国情结合的心得体会，特创作此书。
ISO 20000质量服务管理体系主要是通过十三个管理流程，来控制IT服务中的方方面面。而这十三个管理流程，需要一个统一的管理机构来进行整体的协调和管理，以保证流程相互之间能够无缝对接，真正达到体系化的要求。
为了确保整个IT服务管理体系能够提供有效的服务管理能力，并开展组织业务以满足客户的要求，IT部门应该指定一名高等级的负责人来担任质量经理，对整个服务管理体系负责。该高级责任人应该被授权可以调动任何必要的项目资源，并得到制定政策和改进策略的决策组织的支持。除此之外，每一个管理流程都需要指定一名流程经理，以对该管理流程负责。流程经理还可以指定若干流程协调人，支持并配合其工作的开展。
能力、意识和培训概述
任何工作的开展都离不开训练有素的员工，IT服务管理中每一个员工都应该具备一定的工作能力，这种工作能力由符合要求的教育、培训、技术和经验所支持。
最高管理者应该定义所有员工的角色和职责，并确保其拥有履行这些角色和职责所需的能力。除此之外，为了确保他们能够有效履行他们的角色，还需要定期评估并管理员工的工作能力和培训需求，并确保所有员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现服务管理目标做出贡献。
人力资源管理人力资源管理通过对组织中每个服务提供者的人力资本进行有效管理，形成高绩效工作系统的基础。在组织中，技术能力、组织架构、人员和系统共同发挥功效，使企业获得竞争的优势。人力资源管理是一个很大的研究课题，以下仅从ISO 20000质量服务管理体系的角度着手，来阐述ISO 20000体系下的人力资源管理所需要关注的几个方面。
1. 工作分析
为实现高质量的绩效、提供高水平的服务，组织必须了解服务提供者的工作要求及人员，并进行匹配。这就需要工作分析从而获得此项工作的内容信息。开展工作分析将为人力资源的相关活动如人员安排、招募、甄选、培训、绩效评估等提供重要信息。
在本书第二部分认证准备中已经介绍了“人员角色和职责列表”(简称R&R表，参见表2)，可以对工作进行分解并填入相应人员。以更清晰的视角了解组织内部现有人员安排。
一份优质又全面的R&R表，可了解组织是否在工作安排上均匀工作项，是否需要调整相应岗位职责及说明书，是否需要配备更多的人力于某项工作，是否在人员安排上完成备份策略等等问题。甚至可以说，人力资源管理所进行的一切工作计划都应该基于工作分析得到的结果来开展。
R&R表整理完成后，应该公布给所有员工知晓，并由指定人员定期进行更新。通过对R&R表的认知，使得员工能正确的意识到他们自己在整个组织中的位置和重要性。
2. 征召新员工
虽然招募新的员工过程相对较慢，并将产生招募及培训成本，但相对于即将或长期必然出现的人力资源短缺问题，招募新员工也是一项最为常用的解决方案。
新员工的甄选过程中一定要确认所测试的能力是否与服务管理的目标一致，或者缺乏这些能力会对服务管理目标造成何种危害，以确保新员工甄选做出正确的决策。
面试作为组织在甄选过程中最为常用的一种方式，有助于使组织了解职位申请人是否真正具备组织需要的素质，如专业技术能力、沟通技巧和人际交往能力。同时也可让职位申请人充分展示自身的个性特点。但只有以组织需要的专业素养和工作技能为中心的面试才是可靠有效的。
招募新员工的最后步骤就是决策，这不仅仅是简单的领导最喜欢谁，或谁愿意接受最低的工作条件的事情，而是针对职位的描述、服务管理目标和整个服务质量目标检查职位申请人的合适程度，确定申请人的特长、弱点和潜在能力。
3. 员工开发
员工开发是以未来为导向的，开发意味着学习，但又区别于培训。培训的着眼点在于现在，以满足当前工作为目标。而开发则是为将来可能的工作变化做好准备。
工作体验能使员工面对新的挑战来拓展自身技能。工作体验的方法有工作扩大化、岗位交流、工作调动、暂时安排至其他组织工作等。但是作为工作体验的效果，则需要取决于员工如何看待组织的安排。是将此视为挑战和开发的过程，还是作为工作的压力和包袱。员工的开发如果能成为职业生涯系统的一部分，则将大大提高员工开发的效果及效率，也能最大程度的满足组织的需要。
4. 绩效管理
绩效管理的目标在于提高IT服务质量，达到组织最高效率，以实现组织的战略目标。绩效考核不仅为管理者提供员工有关工资、福利等发放的依据，更为其他人力资源管理行为提供决策支持。绩效管理通过设立科学合理的绩效目标，为员工指明绩效努力的方向。管理人员也通过绩效管理过程来确保员工的主要活动的主要成果是有利于组织实现组织目标的。绩效管理系统也将作为员工知识和技能开发的基础。
绩效管理目标的设置可以与运营级别协议OLA相结合。通过服务级别协议SLA的签订，组织会与客户确定相应的服务级别指标。运营级别协议OLA会将该指标进行拆分，并相应制定出整个支持链中每个环节的具体目标。而这些具体目标，就可以作为员工的绩效管理目标之一。这样，可以保证员工将整个组织的服务目标与个人工作绩效相结合，进一步加强员工的服务意识。(关于SLA和OLA的相关知识，本书将在后面的章节中详细介绍，此处不再赘述)
培训管理对于ISO 20000服务质量管理体系而言，员工的个人工作能力需要有合适的培训所支持。因此培训的目的就是使每一位参与服务管理的员工始终具备与提供优质服务相匹配的工作能力。传统意义上的IT组织培训常被定义为技术培训，而对于一位能够始终为客户提供适当的IT服务的员工来说，必须具备基本的教育水平、接受过规范的实践训练、掌握本岗位相关技术并积累相当的实践经验。这四项条件对于构造完善的IT服务是缺一不可的，组织应当考虑在教育、训练、技术和经验四个方面持续提升员工工作能力的培训项目。
一个完整的培训管理流程，至少应该包括以下几个阶段。
1. 现状分析
在一切培训活动开展之前，组织应该先对自身现状进行一番前瞻性的分析。通过对业务发展方向、技术发展方向两个方面的分析，提炼出培训要点。同时，还应该对组织现有人员知识体系、培训经历进行分析，结合职位要求和职业晋升路径，得到完整的人力和组织现状。
2. 培训需求调查
培训不光是组织的事情，就员工个人而言，其自身也有学习和进步的需求。组织对于这类员工自发的培训需求，也需要给予一定的重视。可以设计培训需求调查表，对全体员工进行培训需求调查，为培训管理者提供重要的参考。
3. 制定培训方案
通过分析和调查后，组织应该结合需求，趋势和现状，制订出最合理的培训体系方案。方案经过高层领导审批通过后，再制定出详细的年度培训计划表，为全年的培训工作提供一个指导性的参考。
4. 实施培训方案
培训方案制定完毕后，具体实施过程中会涉及到诸如落实讲师、确认培训参加人员、准备培训教材、安排培训场地、确认培训资源到位、统计出勤、组织考试等一系列工作，组织可以根据自身的实际情况予以安排。对于一些常规的课程，可以采取制作标准的电子课件的形式，对于减少培训成本、固定培训课程有较大好处。此外，组织可以培养一些内部培训讲师，提高内部培训效果。
5. 保留培训记录
所有培训的情况必须留下可考核的记录。组织可以考虑以建立员工培训档案等方式保留培训记录，并也可以以此作为员工考核的一个参考依据。
6. 满意度调查
最后，对于组织进行的一切培训活动，应该以满意度调查的形式获得员工的反馈，并以此作为衡量培训管理成效的一项参考指标。
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