品 牌 建 设——组织整体变革
发布时间:2009年07月14日点击数: 作者:(美)保罗•泰柏勒(Paul Temporal) 来源:ITGOV中国IT治理研究中心
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摘要:
  本书介绍了这些企业的品牌战略及营销策略,以及它们在品牌创建过程中如何战胜和扫清种种挫折和障碍,从面成为全球知名大品牌。人们常说21世纪是亚洲的世纪,中国的企业如何在这一新机遇面前抓住时机,塑造地区、国家乃至全球性品牌,打造持续竞争优势,成为中国企业家迫切希望解决的难题。本书中提出的观点、方法及策略,对中国企业家创建及管理成功品牌大有裨益。
案例29—Opus 国际集团股份有限公司
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本案例从该公司使用它的前品牌名(Kinta Kellas plc)开始讲述。在创建强势国际品牌的目标下,公司将品牌更名为Opus International Group plc,不过这只是公司采取的重塑品牌和重新定位的众多举措中的一个部分。
Kinta Kella plc 是大型运输系统和基础设施发展项目管理行业的领军人。它建立于1926年,当时是一家锡矿采集公司。目前,它的业务已经拓展到了高速公路、基础设施和建筑环境的设备管理服务。
如下阐述他们还面临着许多亟待解决的困难。
Kinta Kellas在打造更快发展、更受人喜爱的品牌过程中必须克服的一个障碍是品牌形象问题。这个名字从某种程度上给人感觉就是一家矿业公司,尽管它已经在一定程度上建立了新的品牌认知度。这有一道理解上的鸿沟——有内部的也有外部的—关于Kinta Kellas曾经是怎样的和它现在正在走向何方。另外还有一个遗传因素——是关于它的母公司U.E.M.集团的。Kinta Kellas有特定的目标而非整个市场,但它仍需要获得人们对公司的信任,一个更多靠情感关系而非理性因素驱动的形象。
同时还有一个品牌架构的问题。一个附属公司已经比母公司享有更大的品牌知名度。这样,就必须解决品牌架构的问题。
目前,管理该公司组合商标的体系战略还不明晰,所以此问题和其他问题一样,在国际业务战略的背景下应尽快解决。
Kinta Kellas在2004年必须做出一个重大决定——即是否改名以支持未来的公司和品牌战略。新名字不仅应适应国内市场从大型基础设施项目向资产管理和发展项目的转变,同时还应更切合国际市场的需要。
公司最终决定采用Opus International Group plc代替Kinta Kellas成为公司名。这一决定牵动着公司的各个方面,而不仅仅是品牌信息。
Kinta Kellas品牌没有明确的品牌形象,而且品牌平台还不明晰,还需审定。品牌特性(品牌价值组合)应该支持新的品牌形象,这两个品牌因素应用于建立一个强势的品牌文化。对于一个服务机构来说,这是他们区别与竞争对手,建立与客户、供应商、投资者等人之间更牢固关系的要素。
品牌定位也是必需的,它用于帮助建立一个推广策略,这个策略能够将所有信息整合在一起,持续地在国际市场中传播,从而提升新品牌的知名度。
一言以蔽之,Kinta Kellas需要一个整体的品牌战略以保持和提升其业务、市场份额、利润,并向国际市场拓展。已经达成一致的是,该战略应以强势的形象为驱动、相关品牌价值和清晰的区别与其他对手的定位为支持。
同时,公司高层也认为有必要重新审视公司整体系统、过程和文化以使其更好的体现新品牌的承诺。该公司的理念是:强势品牌是一切业务成功的驱动力,此观点应被Kinta Kellas接受,即使它现在已更名为Opus International Group plc。
如果一家公司不知道自己的品牌形象身处何方,则将步履维艰,所以Opus以一个品牌调查开始了它的品牌之旅,调查的目的是评估它的优势和劣势。
(一) 品牌调查会
(二) 品牌形象、特性和定位过程
(三) 品牌特性
如前所述,品牌的发展必须得到来自马来西亚和新西兰两方的全力支持。从这个角度讲,形象、价值、定位等声明都须在双方管理层的讨论和反复斟酌中确定。重要的是,必须保证关于品牌的任何实施都达成一致,并在业务所有地区内同步实施。
在酝酿战略初期,该公司成立了品牌管理委员会,专门促进该战略的实施并预测未来战略的发展。该委员会实际上就是顶级领导层,由首席执行官担任主席,它负责所有关于品牌执行的决议,并在任何需要的时候从董事会获取支持。
公司在品牌战略上达成统一后,马上又成立了品牌工作委员会,专门着眼于未来两年的品牌转换和实施的细节工作。它从品牌管理委员会接收关于品牌战略的侧重点、优先级和高层决定等,并向其汇报实际的进展状况。
执行新品牌Opus的任务开始时,而实际上许多活动已经铺展开来。公司人力资源管理经理很好的描述了品牌重新定位的关键,他说:
“对于一个提供专业服务的品牌来说,人才是关键,在Opus,我们非常重视与品牌相关的培训、发展和绩效管理系统。
下面是这位经理提到的一些活动。
品牌活动计划 品牌执行的第一个阶段是高层领导班子制定出在所有业务部门执行品牌战略的计划。这一阶段的输出成果包括近远期的目标和优先顺序。
接下来到部门级别,经过相似的流程,得出一个更详细具体的计划。与此同时,培训师的培养计划在制定中,以便让所有员工都更好的了解品牌战略,了解如何让自己和自己所在的团队更好地为品牌建设做贡献。
品牌培训手册 为了配合品牌培训活动,公司为所有员工制定了品牌手册,为他们提供信息和指导,同时为培训师编写了指导手册。
走上正轨 现在,品牌建设已走上正轨,所有新员工都会被告知品牌的重要性以及他们如何在自己的工作中强化品牌。
人才 Opus意识到在品牌建设方面表现好的员工应该受到鼓励和奖励,就像他们在其他重要方面做出贡献一样。这样既可提高员工培训的积极性,也可让员工意识到公司对品牌形象的重视,大大提升品牌文化建设的速度。
公司宣传 要介绍新品牌名,不可避免地要仔细设计和管理公司宣传策略。这是品牌工作委员会的任务,同时也需要品牌管理委员会开绿灯放行。它主要包括公司标识的变化和公共关系计划。
(一) 公司标识变化
(二) 公共关系计划
(三) 品牌优势
      顶级管理者组建的整体品牌建设委员会;
      来自所有相关公司和子公司的支持;
      员工发自内心的拥护这种品牌变革。
(四) 品牌劣势
目前还没有足够的市场和管理方法。
(五) 品牌架构
公司。
案例30—Pensonic控股公司
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Pensonic创建于1965年。它的原名叫Keat Radio&Electrical Co.,但于1977被一家名为Keat Radio Company Sdn.Bhd. (KRC) 的私营企业收购。1994年,Pensonic Holdings Berhad (PHB) 作为投资股份(investment holding)公司合并进来,以统一Pensonic旗下的多家公司,并为上市做准备。1995年,PHB位列Kuala Lumpur 股票交易市场的第二名。
Pensonic的愿景是为本地消费者提供本地生产且价格较低的音响设备。公司逐渐扩大,各种机构也逐渐健全。1982年时,公司还进口OEM厂商生产的音响和视频设备,然后贴上“Pensonic”的商标进入市场,1988年,Pensonic集团开始自己生产“pensonic”品牌的产品。现在,该集团已使用“pensonic”品牌生产和分销全系列的家电产品。
2004年8月,Pensonic宣布公司位于Prai Bukit Minyak工业园区的新厂房即将建成并将快速投入生产。据说新工厂的生产能力将达到每年200万台电扇和7万台洗衣机。2004年12月18日,Daffodil Computers有限公司,一家通信技术公司,与Pensonic签订了合作协议。协议规定,Daffodil公司将帮助Pensonic在一至两年内开拓其市场,并考察其新建一个制造工厂的可行性。
二、Pensonic面临的挑战
Pensonic它面临的困难很多,但它已经决定使用品牌战略作为发展手段。Pensonic面临的主要挑战包括:
(一) B2B2C关系
(二) 消费者对品牌的情感淡漠
(三) 缺乏声望的品牌形象
(四) 来自中国的竞争
三、Pensonic的生存向导
Pensonic意识到自己的定位和不断变化的动态市场,它不能仅与对手在价格上竞争,而必须明确自己与对手的显著差别,而达到这一点的主要途径是加强其品牌力度。
品牌工作已经进行了两年,Pensonic还需继续生存和成长。其生存向导主要包含以下几个工作领域:
      从中国进口零件和成品;
      为其他大公司生产器件;
      到国外销售;
      争取政府支援;
      谨慎选择合作伙伴;
      打造著名品牌;
      加强财政管理。
四、Pensonic的品牌建设
Pensonic创建了它的第一个品牌战略,定义了它想达到的目标和如何建立它设计的品牌形象。建立战略的第一步就是实施品牌审核。
(一) 品牌审核和愿景
(二) 品牌特性
Pensonic品牌的初始建设大致集中在以下几个方面:
(一) 创新、产品设计和开发
 
(二) 客户关系管理(CRM)
 
(三) 公共关系和事件
 
(四) 广告和促销
(五) 公司支持
(六) 政府支持和鼓励
首席执行官和集团执行董事,无论走到哪里,总是尽其所能向听众描述Pensonic品牌。
2004年底,Pensonic在马来西亚、中国香港和曼谷举行了Pensonic新品牌发布会,他们请专业的品牌咨询公司帮助他们向客户展示Pensonic品牌发展的历程和战略。这两位顶级执行官在解释品牌走向时对到会的宾客们说:
“我们相信通过此次活动,你们会感受到Pensonic正全力将其品牌打造成为马来西亚在亚洲的强势品牌。
我们非常感谢各位,抽出宝贵的时间来聆听我们Pensonic品牌的愿景、期望和价值观。在各位的支持下,我非常有信心Pensonic品牌将实现它的愿望,即‘亚洲的Pensonic’。在未来两年内,Pensonic计划了更多的品牌推广活动,以保证使Pensonic的品牌身份和形象达到我们的期望。这是Pensonic对所有业务伙伴的承诺,让我们更紧密的工作在一起,确保持续的成长和利润的递增。无论是现在还是未来Pensonic将成为大家真正的朋友。”
、品牌管理
Pensonic还在继续它的改革进程,组织中所有部门都在进行品牌变革。公司的管理者意识到,尽管拥有很好的品牌发展战略,但仍需要时间和集团中每个人的努力方能实现。
集团财政审计官,在总结Pensonic的承诺和价值体系时说:
“我们管理品牌的方式非常重要。我们需要为所有客户能接触到的点建立提案,以支持我们的品牌形象和价值。这些提案,如果能被谨慎而认真地贯彻,将转化为集团的核心竞争力。这些核心竞争力将成为Pensonic品牌的坚强支柱,它们将成为Pensonic品牌难以被竞争对手效仿的优势。”
、总结
Pensonic是一个发展中的品牌,它由小家庭式企业发展成为区域性企业。它的顶级管理者意识到要在商品市场中生存的唯一途径就是发展强势的品牌形象。尽管他们已经做了许多,但依然任重而道远。Pensonic必须在日益激烈的竞争中尽快重新定位自己,拥有这样果断的高层管理团队,它没有理由达不到目标——区域性品牌地位。
(一) 品牌优势
      愿意给继任管理者支持和承诺的创始人;
      相信品牌、勇于奉献的高层管理团队;
      积极的管理变革;
      愿意在各个级别为建设品牌投资。
(二) 品牌劣势
      一些产品领域的质量问题还有待解决;
      没有足够的品牌管理和市场经验;
      某些程度上仍依赖OEM;
      还需持久的品牌管理和在其他国家和市场进行广泛宣传。
(三) 品牌架构
公司名加产品介绍(如:搅拌机:PB-323,PB 301,PB-330G)。

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