第12章:战略联盟、合作伙伴、企业并购
发布时间:2009年07月14日点击数: 作者:(美)保罗•泰柏勒(Paul Temporal) 来源:ITGOV中国IT治理研究中心
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摘要:
  本书介绍了这些企业的品牌战略及营销策略,以及它们在品牌创建过程中如何战胜和扫清种种挫折和障碍,从面成为全球知名大品牌。人们常说21世纪是亚洲的世纪,中国的企业如何在这一新机遇面前抓住时机,塑造地区、国家乃至全球性品牌,打造持续竞争优势,成为中国企业家迫切希望解决的难题。本书中提出的观点、方法及策略,对中国企业家创建及管理成功品牌大有裨益。

个体成长对于想成为区域或世界名牌的公司来讲难以成功,所以大多数的公司不得不求助于其他方法,比如说战略联盟和并购。实际上,任何一个享誉全球的大公司,比如说IBMHP(惠普),都认为战略联盟、合资和其他合并形式是一种能在变幻莫测的商场上生存与延长企业生命周期的方式。这些方法可以使品牌在国际范围内迅速享有知名度。

在第4章中我们已经了解了关于品牌命名和定位的例子,所采取的方法是企业并购了另一个全球名牌的一个部门,于是在一夜之间就成为了国际名牌。这个公司就是联想(Lenovo),它所并购的国际名牌就是IBM公司。

在选取第二个例子的时候,笔者有些犹豫,因为这还称不上是一个明星品牌。可是,它有决心成为一个知名公司,而且这个公司也是一个通过兼并与收购获得了全球知名度,从而建立自己品牌的典型例子。上海汽车股份有限公司(SAIC)是一家中国公司,以并购建立起自己的国际形象与品牌知名度。让我们拭目以待。

第三个公司是华为技术有限公司,主要业务是以B2B(企业对企业的电子商务模式)模式,面向通信网络提供解决方案,华为目前已经有了一定的国际知名度,而且国际上一些优秀的科技公司在华为也有参股。

本章中的最后一个例子是泰国的帕塔拉(Phatra)证券公司,帕塔拉可能是其业务领域中最受尊敬的一个品牌,因为它的声誉建立在美林集团的名誉之上。帕塔拉曾为美林集团所有,再到买断产品到最终的战略联盟的转换,帕塔拉的例子证明了只要坚持着正确的态度,通过改变、不断学习、适应不同文化就可以获得成功。

案例20 联想:

名称和品牌标识的必要性,但这些还远远不够

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下面是一段从联想公司2003年发布的新闻中所截取的一段话。联想公司启用新的标识Lenovo联想。 

一、多样化经营与为海外发展打基础战略相契合

(2003428日,香港)联想股份有限公司今天宣布将其产品标识语更改为Lenovo联想,目的是为了与其多样化经营的战略和海外市场的扩张打基础的想法相契合。

这些就是这个雄心勃勃的中国公司,就品牌名称和商标标识变动所做出的解释。但是我们不知道的是,在联想信誓旦旦想成为国际品牌而进行的修饰改变背后,将以何种速度和策略进行发展。

二、背景资料

成立于1984年的联想,是中国第一家生产家用电脑的公司。联想(Lenovo)股份有限公司(前称为Legend)是中国信息产业的领头企业,主要从事于台式电脑、笔记本电脑、移动电话、服务器和一些相关边缘产品的生产和销售。

2004年,联想的总收入大约是300万美元,其中98%来自于中国市场。随着中国加入WTO和中国国内的竞争,这种状况将有所改变。

三、一次大并购

使市场为之震惊的一跃是,2004128日联想宣布以17.5亿美元收购了IBM全球个人电脑(台式电脑和笔记本电脑)业务,这是中国的科技技术公司所从事的有史以来最大的一次海外并购。由于交易中所规定好的,联想不得不勉强接受占有600万美元的股份和IBM 500万美元的债务。这笔交易也使得IBM占有联想18.9%的股份。在最新的一次声明中指出,其交易总额达到了12.5亿美元。与IBM的合作使联想立刻进入了国际市场,享有了国际知名度。

根据这个案例所引用的材料,联想并购了如下资产:

      IBM的笔记本、台式机和相关业务。

      160个国家的约10000名员工。

      IBM的“think”商标和相关专利。

      以及IIPC(IBM在中国的合资公司),并不包括其X系列服务器生产线。

并购使得联想成为了位于戴尔和惠普之后的世界第三大个人电脑供应商,但是其差距还是很大的。然而,联想的总裁兼执行官杨元庆通过话语传达了他对其他两个对手的意见:“我们不满足于仅仅是第三名的成绩。”

同时,现在的联想总裁柳传志说:“作为联想的创建者,我很欣喜地看到联想在朝着成为一个国际化公司的道路上所作的突破。在过去的20年,我亲眼目睹联想成为中国和全亚洲最杰出的IT公司。从一开始,我们毫不动摇的目标已经使得我们成为了一个真正的国际化公司。”

尽管听到了这些乐观的话语,联想还有很多东西要做—要证明“联姻”是非常有效果的,要在国际市场获得成功,同时又要改变在日益增大的市场上占有额下降的局面。或许联想所面临的一些重大问题是品牌经营中所遇到的。

四、品牌管理动机

分析家、投资者和消费者不断争论的有趣的话题之一,就是并购之后将对公司未来的市场前景的影响。关于这两个不同寻常的公司的合并,从商标经营的角度来说,有很多问题要考虑。

() 时机和忠诚度

这是一个很突出的问题要解决,就是IBMPC品牌将要发生什么。因为对于品牌和忠实消费者、股票持有者比如说经理之间的关系来讲,一旦一个他们喜爱或购买的信任的品牌即将消失的话,对于这品牌是非常不利的。尤其是在中国之外的国家更需要定夺,因为在那些地方产品的产地会影响消费者对产品质量的信任,但是可以看出来联想正着手解决这个问题。

解决此等相关问题的方法,就是下定决心把公司总部搬到美国去,并启用IBM的管理团队。

() 业务和品牌的管理

联想公司的创始人和总裁柳传志说:“我们通过并购IBM个人电脑业务所获得最宝贵的财产,就是世界级的管理团队和他们丰富的国际经验。”   

对于一个中国公司来说这是一个非比寻常的市场准入,因为它自己并没有能力去经营一个国际品牌。联想由于有知识上的隔阂,而通过向IBM的学习便可以消除这种隔阂,IBM2003年控制着从150个国家里所获得的90亿美元收入。下面就是关于品牌名称和其重要性的原因。

() 商标、许可和体系结构问题

联想正试图使在其他业务方面的风险最小化,尤其是在命名和体系架构两个方面。联想公司通过收购IBMPC(个人电脑)业务,获得了为期5年的IBM商标名称使用许可。但是联想正在考虑将来的体系结构发展以及商标名称转换的问题,以避免最后出现任何差错。

() 品牌文化的契合

有一个有趣的现象就是,由于人力资源的不同,IBM和联想这两个企业文化迥异的公司,如何在一起生产一个单一的、有活力的商标品牌。由于对两个公司非常熟悉,笔者可断言对于联想公司来讲,这是其将面临的最大的挑战。联想将拥有19000名员工,其中约10000名员工来自IBM。联想公司正在想办法来帮忙度过转换期。

() 顾问和其他战略伙伴

正如所预料的那样,真正的IBM的风格需要启用咨询顾问,这其中包括麦肯锡、奥美、高盛和其他一些咨询公司的专业顾问。另外,联想也从其他资源获得专门建议与技术。所有参与合资的公司都赞同联想公司与IBM的合作交易,而且这些公司在成本控制、金融和其他专业领域都是专家,而在这些领域方面的专长,将为联想朝着国际市场发展以及快速增长提供更加专业的意见和技术。投资公司也将在董事会获得一席之地。

联想公司急于实现它的国际化梦想,但看起来却没给自己留任何机会。于是又一次,问题产生了,为了达到联想国际名牌的雄心,是否所有的尝试都需要重新调整和吸收利用。

五、发展前景

毫不例外,所有的事情的成功最后都取决于消费者。联想曾经在开辟业务领域时失败过—例如,在移动电话方面联想公司就无法对摩托罗拉和诺基亚产生任何影响。在和戴尔公司PC(个人电脑)业务的竞争时,也没有表现得很好,但是却可以与IBM团队协调和解决质量问题。

在一定程度上,联想品牌的成功与失败取决于其品牌管理能力,尤其在于如何更好地利用消费者的感知与期望值。这对一个一提到名字,就会有“中国制造”联想的品牌,不是一件容易的事情,但是我们不能否认联想的决心和远见卓识。和其他中国品牌一样,这很显然是一个“拭目以待”的好例子。

() 品牌优势

      为了使联想成为PC(个人电脑)市场上的国际顶级公司,具有管理上的果敢与决心。

      对国际上最持久最值得信赖的品牌的收购。

      立即进入了国际市场。

      IBM的合作交易为联想提供了一扇自我觉悟与相互信任的窗口。

      强大的咨询顾问和合作伙伴。

() 品牌劣势

      重新命名,虽然很重要,但其名字在中国市场没有任何改变。并在与外国企业的竞争中,失去了市场份额。

      联想消费者所经历的质量体验并不能帮助联想重新收复国内市场,而且和其他同行公司相比,作用不明显。

      联想品牌在世界其他国家并不知名,而且将面临产品原产地的挑战。

      依赖于IBM而进行的品牌转换—联想的国际品牌管理经验很少,它对IBM团队的信任已经导致了一些损失。

() 品牌架构

共同的产品和产品范围标示,通过产品编码来表示(例:笔记本电脑lenovo Soleil A500;移动电话—ET 560)

() 资料来源

      Financial Times, December 9, 2004.

      Thompson Datastream.

      Lenovo corporate website: www.lenovo.com.

      The Asian Wall Street Journal, January 3, 2005, Dow Jones Newswires.

案例21—上海汽车股份有限公司:

通过战略合资和并购开拓品牌之路

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随着中国的第十个“五年计划”的实施和对外国竞争者的开放以及行业自身发展的加速,中国的汽车工业置身于国内市场的需求日益增加的大环境之中。汽车相关零件的生产的拓展是汽车工业增长的基础,而经济型汽车则是未来发展的核心所在。越来越多的国有科技研究中心将从事科技创新和提高生产效率方面的工作。为了在比较中寻找优势和增强中国在世界市场上的整体竞争力,还需要更多的努力。

上海汽车股份有限公司位列于中国汽车行业的前三甲。目前,上海汽车股份有限公司拥有直接投资的55个子公司,以及近6万名员工。上汽的基本业务包括汽车的生产制造、装配、研发、贸易以及对客车、公交车、大吨位卡车、拖拉机、摩托车、汽车配件的融资。

一、利用战略联盟、合资和并购的方式建立品牌

自从2000年与通用汽车、大众汽车的合资,上海汽车股份有限公司经历了迅速的成长和扩张。上汽公司拥有一半业务的拥有权以及享有一半的公司年利润。上海汽车股份有限公司现在可以跻身于世界五百强,是世界第四大汽车制造商。因此,上汽在第十个“五年计划”中所计划的目标,提前两年就实现了。

千载难逢的好机会

随着中国加入WTO,中国的汽车业面对着国际市场竞争的巨大环境压力,加上合并与结构改造的自身压力。这为学习新的科技知识和增加出口提供了绝好的机会。从另一个方面来看,国外的汽车制造商将加紧对自己产品的销售和供应链的控制。汽车价格的下降、更适合家庭使用的汽车使客户有更多的选择,而这些都会使中国的消费者从中获益。正因为这个原因,上海汽车股份有限公司为了实现自己品牌汽车市场扩大的目标,不得不加紧对市场的监控,积极利用汽车行业强大的推动力。

上海汽车股份有限公司的英文缩写SAIC—还体现了公司独特的品牌价值,而且通过业务的经营能够实现这些价值。

      S—为顾客提供满意的服务;

      A—通过创新建立起来的优势;

      I—业务的国际化;

      C—对人的关注。

和公司品牌价值相一致的是,上海汽车股份有限公司努力发展公司的业务项目,这些项目关注消费者的满意度、整体的创新、全球业务的经营以及以人为本的管理。

二、战略联盟在创立品牌时遇到的挑战

在通用汽车和大众汽车扩大生产线的同时,他们之间在同一市场上的竞争愈演愈烈。与此同时,随着中国国内汽车市场的发展,通用汽车和大众汽车将面临着被挤到市场之外的结果。这使得上汽的战略伙伴在允许上汽复制他们的创新成果的时候,会三思而后行。

此阶段,公司正在经历着挑战,就是使战略伙伴相信并允许上汽仿制合资企业所制造的汽车,并把上汽的商标标识放在上面。未来的发展道路将有赖于并购的结果。

三、兼并和收购

上海汽车股份有限公司还有一个替补的计划来解决这个问题,上汽向英国罗孚公司(MG ROVER)投资了10亿法郎,使得上汽拥有“英系汽车组后的堡垒”之称的罗孚公司70%的股份。虽然这笔交易成为了泡影,但是上汽仍然掌握着罗孚公司的部分知识产权(IP)。目前,此项问题已经安排到日程,但至少这场谈判表明了上汽现在有信心进入世界汽车市场,为了实现国际化的梦想,上汽已经开始了收购其他品牌。

因为使用其他策略能使上汽成为国际汽车零件制造商和装配商,上汽当时同意以5.22亿美元的价格于200410月收购双龙汽车公司。紧接着那年的7月进行了一次合作,通用公司(GM)被认为是受欢迎的谈判伙伴,因为它购买了双龙汽车公司48.9%的股份—从而通用公司成为了上汽在中国最大的合作伙伴。

另外,双龙汽车公司被上汽认为是最理想的技术战略伙伴,因为它使用的是奔驰的技术。总之,双龙给上汽增强了技术上的支持,这对于上汽在国内市场竞争中取胜来说至关重要,中国国内市场已经充斥着价格不断下降的外国车。

四、发展前景

上汽未来的成功取决于它是否有能力进入国际市场。如果中国汽车市场发展持续减慢、边际收益减少,那么上汽将不堪一击。例如,尽管利润和收益并没有减少,但是2004年总的销售额还是下降得利害。然而,上汽是一个有开拓力的公司,它拥有雄心,尽管分析家对上汽的感觉是比较复杂的,所幸的是上汽公司从来没有犯过大的错误。

上汽必须在国内的市场迅速取胜,像奇瑞(Chery)(奇瑞公司打算2007年把产品打入美国市场)和吉利这两个公司,在中国的市场上制造的汽车都是以自己品牌命名的。在某种程度上,尽管上汽和海外公司的联盟已经取得了成功,但是为了将来的发展,上汽需要属于自己品牌的产品。

() 品牌优势

      信心和毅力。

      喜欢尝试新事物和不断创新的想法。

      公司的规模和成本领先战略。

() 品牌劣势

      目前完全依靠国内市场。

      缺少对国际市场的理解。

      没有属于自己品牌的产品。

() 品牌架构

      统一品牌策略。

() 资料来源

      Zhang Da Hong, Fortune, October 11, 2004.

      China Daily website: http://bizchina.chinadaily.com.cn/guide/industry/industry2.htm.

案例22—华为技术有限公司:

“网络世界的合作伙伴”

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本章节,读者将读到两个关于此方面的例子。华为技术有限公司的例子可能有一些特殊。实际上,华为技术有限公司一些业务活动,已经接近了国际水准和世界级的领导能力。中国需要那些可以扮演“外交官”角色的品牌,需要那些可以在国际商务组织中备受尊敬的品牌。而要达到这样的标准,中国的企业就不得不进行战略联盟或者合资。

然而,并不是只有中国公司懂得与国外合资的好处,实际上在全球化的新纪元里,想成为国际的或世界级的品牌,兼并、收购和合资是很重要的手段。举个例子来说,泰国的Phatra证券公司和美林集团合作了很多年,获得了全球的认同和良好品牌信誉,这使得他们可以更好地为客户服务。

因为有很多的西方公司非常渴望与中国公司合作,以便他们开拓中国广阔的市场,所以中国公司可以相对比较容易的挑选一个恰当的合作伙伴。于是,那些表明积极态度、发展迅速和勇于承担责任的中国公司,可以选择那些能帮助它们打开通往世界市场大门的合作伙伴。华为技术有限公司在为中国企业带路。

一、背景资料

华为技术有限公司于1988年成立,是一家年轻的民营企业。华为技术有限公司以B2B模式(企业对企业的电子商务模式)经营,专门从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销以及网络解决方案等业务,主要为通信行业的客户服务。

华为从事于提供网络解决方案的业务和通信网络技术产品的生产,其产品技术精湛,远销90多个国家,产品包括:

      无线网络解决方案。

      固定网络解决方案。

      光纤网络解决方案。

      数通网络解决方案。

      增值业务。

值得一提的是,所有的产品都采用的是华为自主创新设计的ASIC芯片。这一自主创新设计在全球处于领先地位。华为为每一位顾客量体裁衣,研发适合特定客户的产品。华为的客户名单中都是一些一流的世界大公司。

根据调研公司所得到的资料,华为在路由器市场位列第一(数据来源:Dittberner),在ADSL(宽带)市场名列第二,在光网络市场排名第三(数据来源:RHK)。华为也是世界上少数能够提供端到端的3G解决方案的公司之一。

二、全球延伸

华为通过整体发展和发现比较小的合作伙伴,已经取得了全球性的拓展。

() 公司状况

华为有55家海外分支机构、8个区域总部、几个研发机构,在达拉斯、硅谷、班加罗尔、斯德哥尔摩和莫斯科,建立了许多客户支持和培训中心。

() 热情的合作伙伴

华为公司有项策略,只能和那些世界一流的技术公司合作,以保证自己总是能站在行业的最前沿并保持增长的态势。现在华为已经与世界一流公司广泛开展了技术与市场方面的合作。与西门子和3com公司进行联合经营。这使得华为公司可以充分利用合作伙伴在通信领域里的品牌优势,让华为这个品牌赢得人们的信赖,尤其是因为华为是中国的品牌。

为了使自己的业务更加专业化,华为开始系统地引入世界级管理咨询公司。例如,与IBM(集成产品开发(IPD)等。

三、公司的愿景与公司的使命

正如华为公司所说的那样,他们的使命是:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。

公司的使命很简单,但很有力量:“丰富人们的沟通和生活。”

华为公司的愿景:“丰富人们的沟通和生活。”也提醒了华为公司和他的伙伴公司:任何品牌的成功,无论是华为的B2B模式,还是诺基亚的B2C模式,都依存于这个公司能否为顾客增添价值和快乐。

四、品牌传播

从华为公司的平面广告就可以看出华为公司对其愿景的实施。举个例子来说,有关华为的广告占据了200559日出版的《福布斯》杂志整整一个版面,其中华为讲述了它对B2B合作伙伴和最终消费者的一些想法。在广告中的某一部分,华为谈到了要让它的顾客(合作伙伴)体会到“高品质的技术解决方案、更快的传递速度、更优惠的价格,以满足消费者的需求。在一个红色的框架里赫然写着几个字“合作和更多的收获”,这传达了广告的主要信息。在这句话上面印了一幅图片,图片中有两个小孩正在玩一种通信游戏,呈现出悠然自得的样子。

五、总结

华为技术有限公司拥有美好的发展前景。它了解成为一个国际品牌所应具备的素质,并以惊人的速度追逐着这个目标。而且华为意识到如果要和国际品牌伙伴开展合作,就必须了解最终消费者的想法。

华为的事业日益繁荣,2004年已签约的销售额达到了55.8亿美元,比上一年同期增加了45%,其中22.8亿美元的收入来自国际市场。根据华为公司目前的状况,我们不难推测在不久的将来人们将看到一个国际品牌的诞生。

() 品牌优势

      注重产品研发。

      聪明的合作伙伴。

      速度和适应性。

      B2BB2C品牌营销的理解。

() 品牌劣势

由于对合作伙伴的过分信任,在国际市场和技术部门衰落的时候,华为可能会不堪一击。

() 品牌构架

公司名称和产品的描述符(例如:UMT S/HS DPA)

案例23—帕塔拉(Phatra)证券公司:

与美林集团的优势联盟

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一、背景资料

帕塔拉(Phatra)证券公司是泰国主要的证券公司之一,从事于投资银行业务,为机构客户提供经纪人服务,并占有机构客户市场份额的10%。帕塔拉(Phatra)证券公司提供多种金融服务。

帕塔拉证券公司在历史上曾是Phtrata Thanakit的证券业务部门,Phtrata Thanakit1974年成为了泰国证券交易所的一个股票经纪人。1997年,泰国政府宣布一项政策,把证券交易和股票交易分开操作。此项政策使得帕塔拉(Phatra)证券公司变成了一个独立的私有公司,并以帕塔拉证券公司的名字命名,专门从事证券交易。

1998年,Phtrata Thanakit把公司49%的股份卖给了Kasikornbank有限公司,剩下的51%股份卖给了美林集团,从此公司就改名为美林帕塔拉证券有限公司。

200312月,Kasikornbank有限公司和美林集团把各自在公司的股份,卖给了公司一部分的管理者与员工,公司就从此改回了原来的名字:帕塔拉(Phatra)证券公司。虽然美林集团把手中的股权已经卖掉,但是和帕塔拉证券公司在业务服务和研究合作协议方面仍然有契约关系。

二、帕塔拉证券公司的业务经营

帕塔拉证券公司被授权可以从事五种证券业务,分别是,证券经纪人业务、证券交易、保险业、投资咨询和证券借贷业务。帕塔拉从泰国证监会SEC获得了批准,可作为金融顾问和金融信托公司的销售支持中心。目前,帕塔拉主要经营三个核心业务:

      证券经纪人业务。

      投资银行业务。

      投资。

除了这些核心业务之外,帕塔拉也有一些支持部门,包括研究小组、律师事务所、内部审计部门(OGC)和技术部门。

三、联盟伙伴

尽管美林集团不再是帕塔拉的股东,但是两个公司之间依旧保持着紧密的合作关系,在业务上也仅能在两个公司之间进行的合作,正如下面所说的那样。

() 业务合作

帕塔拉和美林集团在2003121日,达成了业务服务协议。在协议当中双方约定在业务方面要进行合作,而且美林集团同意为帕塔拉的发展提供一些方案。为了回报美林集团的帮助,帕塔拉同意支付一定的费用,费用的多少由双方共同决定。

() 品牌个性的契合—专业化的友谊

从一开始,帕塔拉和美林集团就建立了良好的关系。帕塔拉发现美林在文化和策略方面并没有美国品牌的典型作风,于帕塔拉,帕塔拉一直以来都很支持国际化的发展,它也是泰国第一家成立了独立研究机构的证券公司。帕塔拉对学习美林集团的做法保持着开放的态度,不担心会被美林同化。帕塔拉与美林之间的关系不存在利己主义。所以双方在业务和文化上相契合。

帕塔拉拥有雄心壮志而且能在很多方面和美林的特性相匹配。自从双方业务关系体系的变化—从合资变成了联盟伙伴—彼此间的友谊仍然坚固。这种关系也明显增强了帕塔拉公司的知名度,同时使美林集团在泰国市场站稳了脚跟。

四、帕塔拉的竞争优势

帕塔拉通过发展它相对较短的企业生命周期,拥有了许多竞争优势。

() 在证券经纪人业务和投资银行业务领域的多样化金融服务

帕塔拉是泰国主要的证券公司之一,为其企业客户、国际客户、机构客户及特别富有的个人投资者,提供证券经纪人业务和投资银行业务领域中的多种金融服务。只有为数不多的证券公司能够提供可以与帕塔拉相媲美的服务。

() 承销泰国公司股权发放的领头公司之一

国内和国际的客户都认为帕塔拉是一家杰出的股权发放承销商。泰国12次最大的首次公开发行股票当中,有11次是由帕塔拉成功运作的。

在市场中的主导地位、丰富的经验和专业的技术支持使得Phatra获得了新的(股权)承销委任。这些也使得帕塔拉可以保障那些寻求股票发行机会的股票经纪人客户的交易安全。

帕塔拉把这些国际化的知识、商务实践标准、分销网络和从本地习得而来的证券经验、知识和技能联合起来。从而奠定了帕塔拉成为了国内证券行业的领导地位。

() 国际公认的研究调查

帕塔拉关于经济和股权研究领域的研究类出版物,受到国际和当地的投资者的认可,由AsiamoneyInstitutional Investor Mangzine SET为其颁发的众多奖项,就可以证明这一点。另外,为了让顾客对相关信息的全方位了解,帕塔拉和美林对不包括泰国的全球经济和地区工业条件进行了调研。

() 富有经验的管理团队和高素质员工

帕塔拉管理团队拥有平均超过20年在证券交易领域工作的经验,管理团队当中的大部分人从他们进入证券行业的第一天起,就一直追随着帕塔拉。这对于与公共部门和私人部门的客户保障和维持长久的合作关系来讲,都至关重要。也使得帕塔拉在承销业务领域中取得了主导地位。帕塔拉管理团队有高素质的员工的支撑,这在为公司提供合适的金融产品、满足客户需求、保证质量和保障国际标准的服务等事项中,起到了关键作用。

五、未来的目标和事业发展策略

纵观未来,帕塔拉的主要目标就是在泰国从事的所有的核心业务中变成领头羊,成为此领域里消费者的第一选择。帕塔拉通过以下方式实现这些远大的目标:

      为大型且数额大的交易提供投资银行业务。

      为了在业务领域里获得赢利机会,提供灵活多变的服务。

      尝试扩大私人客户业务。

      发展直接投资业务。

      继续确认补充的商业范围。

      继续吸引和维持高素质的员工。

20055月成功上市之后,帕塔拉和其合作伙伴美林集团,为了成功而共同努力。帕塔拉没有对现有的成功而骄傲,而是继续增强它的品牌实力。正如帕塔拉总裁Khun Banyong Pongpanich 所说的:“在帕塔拉,我们相信一个强大的品牌形象会对事业的成功产生积极的影响。在过去的那些日子里,我们一直在美林集团和我们的智力成果上寻求平衡。我们两个公司在企业形象和为顾客提供服务方面相互补,而这些因素能够产生巨大的价值。我们认识到品牌的建立任重而道远。所以不能对品牌现有的良好形象沾沾自喜,而是应该为了未来的发展而奋斗。”

() 品牌优势

      公司员工丰富的知识和对公司的忠诚。

      研究能力。

      合作伙伴—美林集团。

() 品牌劣势

      将来可能遇到知识枯竭的情况,因为现在关键的员工已经非常富有,并容易被其他公司猎走—自帕塔拉20055月成功上市之后。

      顾客对帕塔拉的过高期望值。

      对研究部门在市场和发展关系能力方面的怀疑,研究部门应不仅限于写报告。

      对现在的成绩有些骄傲。

() 资料来源

Phatra Securities Public Company/Limited.

六、结束语

在本章中提到的品牌业务的复杂性并不局限于私有机构。公共部门现在也采用品牌策略,下一章将有所论述。

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