这本书分为两大部分：“品味管理”和“看后院花开”。 有人希望能有个收入满意又喜欢的工作；有人指望自己能开公司；有人希望自己能挣很多钱，成为打工皇帝；有人希望自己的公司能成为世界500强…… 有人希望能找到与自己相知相悦的另一半；有人渴望能冒险远游探索未知；有人指望儿女成龙成凤；有人盼望人生不断有新的挑战和惊奇…… 最后，不管明白得多晚，这些人大都会知道，自己孜孜追求的实际上就是：幸福！ 幸福离我们很近，就像空气，只要懂得感知，可以完全沉浸其中；幸福仿佛又很远，只因找错了方向，越努力就离得越远…… 这本书的部分内容已经改变了很多领导者和职场人士的工作和生活方式。也许它还不能给你想要的一切。 但是，一种全新的眼光，一番令人惊奇的道理，不去体验，岂不可惜？！ 幸福究竟应该沿着什么方向去追求？掌握《幸福的决定因素》，寻着“品味管理”幸福工作，在“看后院花开”中幸福生活，你离幸福的距离就会越来越近……
● 想当好领导？先从做游戏开始吧！
● 衡量公司好坏的标准，其实不是是否有最好的盈利！
● 那些优秀的领导者，具备的其实不是权威和超群的能力！
● 可怕的高官跳槽，特别是还带走了优秀的团队！
● 成功最重要的素质是什么?
领导“带路”的游戏
因为我一直钦佩宜家家居的管理方式，所以，每年春天我给MBA学生上课的时候，都会邀请西雅图地区宜家家居的老总安德斯伯格伦到我班上来作讲演。他每年讲演的内容都有新意，从不重复，让我和学生受益匪浅。有一次，他别出心裁，让我的学生在课堂上做了一个名叫“领导带路(leadership walk)”的游戏，非常有意思。
在游戏开始，安德斯让全班学生起立，把教室里的桌椅全部移到一边，然后，在教师中间围成一个大圈。游戏的规则很简单，先让一位学生自愿扮演公司的一位员工，站到圆圈当中，并选择自己感觉最佳的方式和姿势走路；然后，另一位学生自愿扮演该员工的主管。主管被告知他/她不喜欢该员工的走路方式，要想办法让员工作出改变，直到员工走路的方式满足自己的期望为止。在此过程中，主管可以用表情和各种肢体语言与员工沟通，但绝不能用口语。因此，整个改变员工的过程是用“哑剧”的形式完成。
游戏规则讲述清楚后，安德斯就请学生自愿举手参与。一个学生举手表示愿意扮演员工的角色，安德斯就让他站在中间开始走，这个学生就慢吞吞地迈着步子，低着头若有所思的样子，沿着圆圈走了起来。然后，扮演主管的学生上来了，只见他盯着“员工”看了一会，就猛然站到他的面前，看上去是让他止步的意思，并用眼色示意他看他的示范动作：抬头挺胸、步履矫健。然而，“员工”抬头看了他一眼，还是继续以自己原有的方式行走。这个反应似乎出乎“主管”的意料，他十分吃惊的样子，一时不知所措，只能跟着这个“员工”的步子走了起来。安德斯于是叫停，问他们此时各自的感受和想法。“主管”说，我认为他走路的方式过于缓慢，与公司运作的节奏不相匹配，因此，希望他能够改变，按照我所呈现的方式行走。我试图用权威的方式令他对我敬畏，因为，我是主管，可是他对我不加理会。“员工”说，我之所以那样走路是因为我想表现出自己是一个深思熟虑的人，稳扎稳打，做什么事都慢条斯理，考虑周全。我也看出“主管”似乎不欣赏我的表现，但他让我止步的夸张举动让我反感，有强迫让我接受之嫌。我是一个自主人，没有必要绝对服从。安德斯于是问“主管”，听了员工的话，是否知道自己应该怎么做了？看“主管”还是一头雾水的样子，安德斯就让“员工”继续走他的路，而他自己则当起了“主管”的角色。他先是慢慢地顺着“员工”的步子在他的身边行走，仿佛在体会处于那样的情境中“员工”的心态，然后，用很自然的方式轻轻挽起了“员工”的手臂，诱导他踩着自己的步点逐渐加快步伐。“员工”似乎有些诧异，看了他一眼，安德斯就立刻用另一只手托起他的下巴，把他的头抬起来，同时，用越来越快的步伐引导他向前行走。渐渐地，“员工”似乎若有所悟，就保持着这样的状态走了几分钟。安德斯于是松开挽着他的手臂，让他独自行走。
这一对表演完之后，学生们似乎有所领悟，但显然还有不少疑惑写在脸上。安德斯于是又让没有表演过的学生继续做这个游戏。第二个“员工”上来了，与第一个不同的是，这个“员工”走路不仅快，几乎小跑，而且“横冲直撞”，一会儿从圆圈的这个角落冲到对面，一会儿又从另一个角落冲到另一面，似乎是那种觉得工作充满压力，还没忙完一件事，又匆匆忙忙去做另一件事的典型。看到这样一个“员工”，好几个学生举手要求当他的“主管”。安德斯这次选了一个女生来当“主管”。女生走到圆圈中间的时候，“员工”还在冲来冲去。女生观察了片刻，就和“员工”一起跑了起来，一边跑一边笑。正当“员工”备感困惑的时候，女生一把拉住“员工”的手，让他放慢脚步，一步一步地走，而不是像原来那样三步并作两步地走。在“主管”的外力抑制下，员工不得不慢了下来，等到新的走路节奏稳固之后，女生放开了自己的手，但却让那只手向前伸出，为员工指明走路的方向。她让员工看着她的手，然后，用手画了一个大圈，示意他应该围绕着圆圈走路，而不是像个“没头苍蝇”一样东碰西撞。“员工”终于领会了她的意思，高高兴兴地走了起来。
这样的游戏一直持续了一个多小时，差不多每个学生都得到了参与表演的机会，有的改变过程顺利，有的则不那么顺利。在游戏结束时，安德斯请学生们谈谈自己的观察和想法。一个学生说，看来想要改变员工原先的不正确行为，首先得设身处地地把自己放到员工的位置，去体会他为什么如此行事的原因，然后，再去纠正他。每个人的个性特征不同，价值取向不同，如果不因势利导，而是强迫执行的话，员工内心的抵抗情绪会很强烈。另一个学生说，领导应该心里很明确自己想要员工表现什么样的行为，不要表现什么样的行为。有时员工的错误行为也可能是主管沟通失误的结果，不能全怪员工。而当发现员工出现了不该出现的行为时，就应该及时想办法，给出清晰的指令，然后，自己以身作则，对员工手把手地加以引导，员工才会心悦诚服地去表现领导想要的行为。还有一个学生说，从这个游戏中，他看到其实改变和被改变是一个双向互动的过程，需要员工和主管两方面的理解和配合。而强调员工和主管是一对在实现企业目标过程中的共同体，会有助于双方的彼此理解。安德斯对同学们的感悟很满意。他最后透露说，这个游戏就是他培养宜家家居管理者的“杀手锏”。
从这个看似异常抽象的游戏中学得的关于“领导带路”的学问，可能是许多场大会口号式演讲的效果所难以企及的。它将在学生们的记忆中占据良久，为他们以后的管理生涯提供一个难以磨灭的独特视角。(2005年11月于美国西雅图)
公司就是我的“家”
也许和文化有关，在美国，大多数公司不仅不高呼“公司就是员工的家”的口号，而且连这样的说法都几乎听不到。相反，“公司”和“家”常常是相对立的概念，因为在公司的时间长了，在家里的时间就短了，二者近乎水火不容。但是，去年冬天发生的一件事情让我有了新的思考。当时因为西雅图地区遭受几十年不遇的特大风暴袭击，刮断电线无数，导致两百万居民家里停电数日。在那几个黑暗的日子里，我倒突然产生了“公司就是我的家”的感觉。
这里的公司指的是微软。我的先生在微软工作，我们家离微软只有不到十分钟的车程。微软对员工待遇之好一向有名，比如，公司免费供应星巴克咖啡、热可可以及各种软饮料包括牛奶、果汁、蔬菜汁，也免费提供各种文具，包括各种纸张笔墨。公司里除了提供免费食品外，也有自动售货机出售各种点心，还有微波炉给员工自带的食品加热。同时，还有外包经营的餐厅、健身房、球场、托儿所幼儿园等，甚至还有淋浴的场所，专门为那些骑自行车来上班的员工准备的。因为西雅图地区山峦起伏，如果骑车上班，必定上坡下坡，到了公司，一定是浑身大汗。所以，淋浴设施就为骑车人解决了后顾之忧。此外，还有一些休息室，里面放着设计新颖的大沙发，宜坐宜躺。有的走廊里还挂着大沙袋，供有情绪的员工发泄之用—— 程序编不出来时，可以打上几拳解解气。
平时我们对公司提供的这些设施或服务都漫不经心，没觉得有什么特别之处。我先生每天上班下班，早出晚归，不会对办公室流连忘返。我们家停电的第一天，微软也未能幸免，所有的学校停学，商店也都关门了。我们一家就只能呆在家里，靠蜡烛取光；而冰箱里的食物也还足够。暖气虽然停了，但室内的余温仍在，也就凑合着过了。到第三天，正好又是一个星期天，日子就很难过了。室内的温度越来越低，冰箱里的东西越来越少，又是几天没有洗澡，浑身都不舒服。到了晚上，只有蜡烛的光亮，既不能看书，也不能看电视，更不能用电脑上网，就像到了原始社会一样。那时，微软已经通电，我们便决定去先生的办公室呆上几个小时，恢复文明社会的生活：)。
到了办公室，才发现原来已经有很多人在那儿，而且大多带着家人。我们从家里带了一些食物用公司的微波炉加热，又从公司的冰箱里拿了牛奶饮料，边吃边喝，还可以用公司的电脑上网。办公室里灯光明亮，暖气宜人，突然有了“回家”的感觉。我看到还有好多员工来公司洗澡，淋浴的地方也是物品齐全，而且全部免费供应：香波、浴液、润肤露，还有叠得整整齐齐的干净浴巾。看来，一个员工如果真想以公司为家的话，只需再放一个睡袋在办公室，就可以了。
但是，即便如此，微软也从未对员工说过“公司就是你的家”这样的话。我的另一位朋友更是告诉我她所在的公司，老板对员工真的就像家里人一样。因为饮料、文具免费，公司又不设置任何监督纪录，有的员工(忍不住)就会多拿一些带回家去用，或者给自己的孩子用。有人报告老板，老板知道后，非但没有责怪员工，反而鼓励他们。他的理由是，员工把这些东西拿回家之后，就不用自己再到商店里去购买，这样就为他们节省了买东西的时间，提高了他们的生活质量。另外，公司里还有许多非常精密、贵重的仪器和工具，平时在工作中偶尔用到，使用频率不太高，他也鼓励员工向公司借用这些工具回家使用，只要用完后拿回来就可以。他的逻辑是，这些工具闲置着也是浪费，如果员工能够在家里用上它，岂不尽了工具的效用价值？
我的朋友后来因为搬迁的原因而离开了那家公司，但她至今怀念那个真像“大家庭”一样的公司，和那个像“父亲”一样的老板。
公司到底是不是员工的家，答案其实在员工的心里。(2007年1月于美国西雅图)
从“最佳雇主”的评选说起
我的手边有一本刚刚出版的《财富》杂志，2006年第一期，宣布2006年度美国企业的100个最佳雇主。更准确地说，是2006年度美国人最愿意去工作的100个企业(100 best companies to work for)，所以，评选都是由企业内的员工作出的，而不是由企业外的专家或旁观者感觉的结果。这项评选九年前由《财富》首创，目前，已经成为许多毕业生或在职人士在寻找就业机会时的必须参考，因为榜上有名的公司不仅业绩甚佳，更重要的是，他们一定是善待员工的公司，进这些公司工作，不会有“受剥削”的顾虑。
《财富》杂志评选最佳雇主的初衷，就是为了鼓励公司朝着善待员工的方向努力，为了在某种程度上呈现善待员工与企业业绩之间的相关关系。其评选标准由硬性和软性两部分组成。硬性指标包括公司的雇员组成(特别是女性和少数族裔成员的比例)、新增工种或工作岗位的比例、员工离职率、员工每年受培训的小时数、员工的年薪等等。软性指标则包括员工的工作满意度，公司政策的公平性，公司对员工的尊重程度，员工对公司的自豪感，公司是否照顾员工工作和生活的平衡，给与员工在家工作或周五休假的自由，等等。那些经常在最佳雇主榜上题名的公司，恰恰是这些年来成长迅速、业绩卓著的公司。就拿今年又出现在最佳雇主榜上的几家西雅图公司来说，就是如此。星巴克(Starbucks)、微软(Microsoft)、诺斯佳(Nordstrom)、华互银行(Washington Mutual)、运器公司(REI)，都以其产品、服务、创新和快速发展闻名，而善待员工的人性化管理却是隐藏在这些公司背后共同的管理理念。在这些公司的带领下，这些年来许多公司在对待人力资源的态度上都发生了改变，开始由过去将人力资源看成企业的成本渐渐变成将人力资源看成是公司获得独一无二不可被其他企业复制的核心竞争力的源泉。由此可见，评选最佳雇主在某种程度上起到了引领性的作用，它为衡量企业的成功设置了除股值和利润之外的人文标准，而该标准则变成了企业又一个值得努力和追求的目标。从这些年人们对“最佳雇主”的关注来看，《财富》的苦心算是没有白费。
这里涉及评奖的意义问题。从心理学的角度考虑，奖励和惩罚因为是用外在诱因作为手段来引发行为，不可避免地存在削弱内在行为动因的副作用。但是，奖励的积极作用却绝对不能忽视，尤其当奖励的结果为非物质性的时候。
我个人曾经就奖励和惩罚对合作行为的长期效应做过一系列的实验。在实验的第一阶段，有一组参与者被告知如果他们选择合作，而且是对团队绩效贡献最大的成员，那么，就会得到一定的物质奖励；另一组参与者则被告知如果他们不选择合作，或者是对团队绩效贡献最小的成员，那就会受到一定的物质惩罚；而在控制组的参与者则被告知不管他们选择合作还是不合作，都不会受到奖励或者惩罚。实验的结果表明，在“奖励”和“惩罚”情境中的参与者比控制组中的参与者更愿意合作，贡献量更多。在实验的第二阶段，我们撤除了奖励和惩罚的措施，让所有的参与者自行选择合作或不合作，谁也不会得到奖励或受到惩罚。结果发现那些原先在“奖励”或“惩罚”实验情境中的参与者显著减少了其合作程度，大大降低了自己对团队的贡献量，而控制组中的参与者非但没有减少其贡献，反而有所增加。我们分析，之所以产生这样的结果是因为当行为的外在诱因显著的时候，人可能更容易把自己的行为解释成由外在因素引起。在这个实验中，那就是—— “我之所以合作是为了得到奖励”，或者“我合作是因为我想避免惩罚”，而忽视了为什么设立奖励和惩罚制度背后的真正原因。因此，我们假设，如果我们在使用奖惩制度的同时充分解释和强调其背后的基本理念，那么，就有可能使团队成员真正从内心认同合作行为，而不仅仅想着得到奖励或避免惩罚。而发自内心的合作行为在奖惩制度撤除之后，应该能够依然坚持。
于是，我们又设计了一个新的实验，在这个实验中，我们设计了三种情景，一种是奖励制度加上理念解释，第二种是惩罚制度加上理念解释，第三种则是光有理念的解释而没有奖惩制度。结果发现在实验的第一阶段，与控制组相比，这三种实验情景都显著诱发了合作行为。有意思的是在实验的第二阶段，当我们将奖惩制度和理念解释全部撤除的时候，发现只有一组参与者保持了高合作度的行为，而其余两组则显著降低了合作程度。保持高合作度行为的实验情景就是第三种：仅有理念解释的情景。从这个实验的结果可以推断，诱发内在的行为动因才可能使一种行为持续下去，而仅靠外在因素诱发的行为则很难持久。
回到最佳雇主的评选，因为评上与否并不直接影响一个企业的业绩，如果一个企业不是从内心深处认同评选的理念，就没有必要去凑这个热闹，参与这个评选。在这个意义上，这个评选注重的更是非物质性的内在因素，试图诱发的是对理念的认同。因此，这样的评选应该是利大于弊，有益于引导更多的企业朝着人文管理的方向迈进。
评奖的积极意义，正在于此。(2006年1月于美国西雅图)
你不知道的星巴克
“星巴克注重的不只是咖啡，更是人。”
—— 星巴克CEO吉姆·唐纳德
“Starbucks is not just about coffee，it is about people.”
—Jim Donald，CEO of Starbucks
我这篇文章的题目其实是昨天晚上吉姆唐纳德在我们学院演讲的标题。演讲本来定在六点十五分开始，正好是下班时间，结果吉姆被堵在车流之中，迟到了10分钟(他是自己开车过来的)。他一到就连声抱歉，感谢大家的耐心等待。然后，他说他早上不到五点就去上班，上班的路上经过他“领养”的一家星巴克咖啡店，想进去要一杯咖啡，可是，因为营业时间未到，值班的伙计不让他进去。他好说歹说，总算让他进去了，但要他自己煮咖啡。无奈，只好自己煮了咖啡。正要离开的时候，伙计对他说，“千万别把这事儿告诉我的老板”。而现在他又迟到了，一天之中竟然做错了两件事！同学们于是大笑。
星巴克是一家咖啡公司，目前在全世界37个国家和地区拥有一万一千五百家分店，共有10万多名“合作伙伴”(在别的公司叫员工)。该公司以每年增加1800家分店的速度发展，各项经济指标都十分出色，股票价值也是连年翻升。这些都是我们知道的星巴克。另外，我们也知道星巴克的咖啡香浓可口，店里的环境和装修典雅舒适，尤其是那些彩色的小灯，暖暖的壁炉，让人流连忘返。而且，这两年开始，店里还开始装有无限上网设施，更有拷制星巴克歌星CD的装置。那么，那个我们不知道的星巴克是什么呢？
吉姆说：“星巴克注重的不只是咖啡，更是人。”在星巴克的六条公司文化价值观中，第一条就与人有关，第六条才与利润有关。在星巴克，他们把所有与公司业务有关联的人都称为“合作伙伴”(partners)，因此，合作伙伴就包括三类人：主要的合作伙伴便是公司的员工，第二类合作伙伴则是种植咖啡的农民，第三类就是像你我这样的顾客以及商店所在的社区。开店是通过提供咖啡饮品来达到建立人与人之间人情纽带(human connection)的目的，提供人们可以聚会交流的场所。所以，在这个意义上，星巴克不只是有关咖啡的地方，而更是与人有关的地方。
星巴克对人的关注更表现在公司对合作伙伴的关怀上。对于员工，不管是否全职，一律享有公司股权。因为公司的经营业绩好，在公司工作7、8年以上的员工，一般都可以用在股票上的获益去支付买房、买车的首期。公司同时为员工提供医疗保险、锻炼身体的设施，也给员工充分的自由选择灵活的工作时间、地点，提供各种培训，以及去国外工作的机会。公司鼓励员工的忠诚，为他们的职业发展提供机会，80%的管理岗位都通过内部提升补充。因此，员工对公司的前景充满希望，而对自己的工作则充满热情，每年公司做满意感问卷调查，回收率都很高，比如，今年就达到了84%，比美国其他的财富500强公司的平均水平(52%)要高出30多个百分点！
种植咖啡的农民大部分都生活在相对贫困的国家，有时因为咖啡的收购价格太低，他们不得不砍掉咖啡去种别的植物谋生。星巴克则以最优价去购买，从而使种植优质咖啡的农民可以持续生产。有一些故事十分感人。其中有一个乌拉圭的农民，自从星巴克高价购买他的咖啡后，他扩大了生产，这些年下来，已经可以支持他的孩子去美国上大学。像这样的故事，星巴克会把他们写在小卡片上，作为礼券赠送给别人，让大家意识到咖啡背后的人才是星巴克更关注的对象。
对于顾客以及商店所在的社区，星巴克要求员工与顾客之间建立情感联系，比如，记住常客的名字，他们喜欢的饮品，他们的家人等等，所以每次遇见，就会热情地打招呼，就像见了老朋友一样。与社区的联系，星巴克则通过几种途径。一种是捐助当地的学校、图书馆，另一种是鼓励员工自愿参加社区的活动，比如清扫公园，等等。而星巴克则会根据员工贡献的小时数为社区捐款，按每一小时10美元计。去年，整个公司的员工大约贡献了将近30万小时的时间给各地的社区！
吉姆然后说，正是因为对合作伙伴的关注，才使公司有了更好的信誉、更多优质产品的诞生、更优秀上乘的服务、更忠诚的顾客、更快速的发展。而他自己的工作中的很大一部分，则是去处理那些不太愉快的顾客投诉，员工意见来信，等等，一发现问题，立刻着手处理和解决，以保持星巴克的品牌和名誉不受玷污。顾客写给星巴克的E-mail，一般在24小时内都会得到答复。而吉姆自己平易近人的低调领导作风，也是星巴克真正“以人为本”管理哲学的具体体现。
我由此看到了那个你不知道的星巴克。(2006年4月于美国西雅图)
敬业与加班
员工敬业精神的缺失是困扰许多国内企业管理者的问题之一，然而与此同时，我们却又看到越来越多的员工超时工作，加班加点，疲惫不堪。我们忍不住要问：加班文化与敬业精神之间究竟是怎样的一种关系呢？
敬业精神在英文中的用词是“professionalism”，指的是做某一行工作的人应该按行规将自己的工作做好，就是在没有监督没有奖惩的情况下，也会自觉用行业标准要求自己，做到尽善尽美。敬业的一个典型表现就是在公司不用任何制度(比如上班打卡)来记录考勤时，自己也会在一天之内上满8小时的班；在没有主管或同事在场的时候，自己也不会利用上班时间干私活，或者闲逛、打瞌睡。敬业精神特别强的人，在自己没有能够准时完成工作任务的时候，会主动不计报酬地加班把工作完成。但是，光是加班行为本身却并不一定是敬业精神的体现，而企业试图通过创造加班文化来提高员工的敬业精神的做法则更是舍本求末。
加班文化暴露的不仅是企业的管理问题，更是对员工个人生活的侵犯。如果所有的员工必须通过加班才能完成工作，这说明公司在任务分配中存在相当的不合理，在人力资源规划上存在巨大的问题。而员工在加班文化的侵蚀下，渐渐失去工作和生活的平衡，渐渐失去身体的健康，其后果是公司和员工的双输。
也许是中国文化中强调事业成功的价值取向，许多人的观念中都或多或少地认为“为了工作牺牲个人的休息时间”是值得鼓励赞赏的行为。而在这样的文化中，越是优秀的员工越可能受这种观念的影响，自觉自愿地为了工作不惜放弃娱乐、放弃休息、放弃与家人朋友在一起的时间。这样的举止在日本社会更是许多员工生活的日常写照，然而，我们也知道，日本的员工也许是世界上最受压抑、最不快乐的员工了，而且日本也是世界上员工得过劳死最多的国家。在今天这个越来越提倡以人为本、人文管理的社会里，我们更应该以日本为戒，而不是重蹈他们的覆辙。
反过来说，不加班的人也可以是有高度敬业精神的，他们在上班时间专心致志全力以赴，通过不断丰富自己的知识提高自己的能力来提升工作效率。下班以后则放松休息，重新充电，等到第二天上班时又能精神饱满充满热情。这样的正向循环带来的是员工更积极的工作态度、更具创新的头脑和更高的工作绩效，也会使公司有更健康的工作气氛。(2006年7月与中国上海)
良性拍档的形成
俗话说，“一个好汉三个帮”。在现代企业经营中，靠单个人的智慧和力量获得成功的难度越来越大，因此，正副拍档的良性形成就变得日趋重要。一把手、二把手正是拍档中最常见的一种，因为二者搭配得合适而让企业成功的例子不胜枚举，而因为二者不能良好配合而使企业陷入困境的案例也相当普遍。当然，在后一种情况中，往往是以二把手的离开而告终的为多。
良性拍档具有多方面的含义。首先，是二者共享为企业成长发展努力奋斗的愿景，这是二者共事的前提。其次，是二者各有所长，个性能力都有互补性。比如，一个人善于把握宏观大局，而另一个人则擅长关注细节；一个人豪爽，另一个人阴柔；一个人具有战略眼光，另一个人长于人际关系。再次，是二者对彼此的性情有深刻了解，充分信任，并常有心领神会的沟通和配合默契的行动。最后，则是双方能摆正自己的位子，一把手敢于作决策并为决策承担责任，二把手则能认清自己的配角地位，该坚持时坚持，该退让时退让；不弃不离，不卑不亢。拍档的良性形成需要相当长时间的磨合，需要经历许多事件的考验，非一两日可以完成。
良性拍档中相当著名的大概可以算微软公司的比尔·盖茨和史蒂夫·鲍尔默了。他们一个是公司的创始人，一个是最早加入公司的元老之一，对公司的热爱成为他们共事的基础。虽然两个人性格不同，能力各异，比如盖茨是技术迷，鲍尔默是管理学的MBA；盖茨生性羞涩内向，而鲍尔默张扬外向，但是，他们却彼此欣赏，因此，形成相当强大的互补作用。两人在正副手的位置上共事多年，经历过许多次的险情，配合默契，从而建立了非常高的信任程度。正是这两个一把手、二把手之间的全力配合才使微软在这些年中取得了如此骄人的成绩，也正是一把手盖茨对二把手鲍尔默的完全信任才使得盖茨在决定自己退出一把手的位子时选择鲍尔默来取代自己。而去年微软新聘任的副总裁奥兹则在技术领域和性格方面与盖茨有相当的相似之处，加上奥兹在加入微软前与盖茨和鲍尔默已经有多年的了解，彼此相当地信任，因此，鲍尔默与奥兹的良性拍档关系也正在形成当中，这无疑对微软的持续良性发展会有相当积极的作用。(2006年11月于日本神户)
领导力迷信
所谓迷信，指的是相信未经科学证实的事物或事件之间的因果关系。
早在20世纪70年代，美国心理学家斯金纳(B. F. Skinner)对鸽子做过一系列实验，观察到鸽子的“迷信”行为。他把鸽子关在一个笼子里，并在笼子里放了一小小的装置，这个装置隔一段时间就会释放出一粒食物。鸽子漫无目的地在笼子里踱步、啄食、挠痒、跳跃，或者自言自语，当它在做某一个动作时(比如挠痒)，食物正好从装置里掉出来，鸽子就会兴奋地走过去吃，并且开始不断重复刚才那个“引出”食物的动作(挠痒)，以为是那个动作“导致”了食物的出现。另一只鸽子恰好是在跳跃时看到食物掉出来的，他就会不断地跳跃去“引诱”食物再次出现。显然，鸽子对自己的行为和食物出现这两件事之间作了因果关系的推导，并且对此深信不疑，这就是“鸽子迷信”。
当然，人比鸽子要聪明许多，不会犯如此简单的归因错误。但是，在对领导力的迷信上，我们似乎比鸽子也聪明不了多少。决定一个企业成败胜负的因素数以百计：市场、劳动力、企业发展阶段、产品发展周期、消费者趣味变化、经济政策的变化、竞争对手的出现、国际大环境的起落、企业内部管理包括愿景制定、战略调整、人员管理、设备管理运作、企业流程设计、产品功能设计、广告设计、销售策略，以及各种各样内外关系的调节和处理等等，可是，我们在归因的时候，常常就把一个企业的领导拿出来说话—— 企业经营良好，就是因为公司领导有力；企业经营不善，就是因为公司领导不力。尤其在一个企业面临危机的时候，如果一个新官上任不到几个月，公司产品就立刻大受市场欢迎，销售率大大增加，那么，这个领导就更加了不得了，我们把他们称为“魅力型领导(charismatic leader)”或者“转型型领导 (transformational leader)”。能将企业起死回生的领导常常一夜之间成为明星，成为众人崇拜的人物，成为管理教科书里的领导偶像。
比如，曾经享有如此风光的李·艾科卡(Lee Iacocca)就是一个典型的例子。克莱斯勒(Chrysler)汽车公司临危他去上任的时候，其实那款后来深受大众喜爱的小型面包车(caravan)的设计早就有了雏形，随时都可以投产。但正因为出品是在艾科卡上任之后，功劳就全部记在了他的头上。再比如，原来的安然公司CEO杰夫·斯基林(Jeff Skilling)，安然如日中天的时候，他曾经也是魅力领导的典范。记得那时微软公司的斯蒂夫·鲍尔默刚刚出任微软的总裁一职，当时他去麦肯锡公司咨询应该怎样成为一个优秀的CEO，麦肯锡给他列出的学习榜样之一就是斯基林！后来安然出了丑闻，斯基林就立刻成为罪魁祸首，不但魅力不再，而且身陷囹圄。我们的“领导力迷信”不过如此。
已经过世的美国管理学家吉姆·曼多(Jim Meindl)曾经做过几个有趣的实验来观察验证“领导力迷信”。他创造了几种情形来观察同样的领导行为在不同的情景之下出现，产生不同结果的时候，人们会如何来评价这些本质相同的领导行为。在一个情形中，该领导在上任一年之后，公司的业绩提高了2%；在另一个情形中，同一个领导，但公司的业绩提高了10%，在第三种情形中，公司业绩则提高了25%。他发现，公司业绩提高得越多，人们将此归结于领导的可能性越大。在另一个实验中，他把领导上任后公司的业绩改变成了下降：下降的幅度为2%，10%或者25%。结果发现，业绩下降得越多，人们越可能把这个结果归结于领导而不是其他原因。后来，他把这种现象称为“对领导力的浪漫联想(the romance of leadership)”。
有趣的是，领导力迷信不仅我们普通老百姓有，就是领导者本人也常常不可避免。他们相信是自己做的某一件事“导致”了成功。因为这样的归因，该领导就常常会去想重复“那件事”，以便再度辉煌。但是，时过境迁再加上归因错误，这样的辉煌就难以再度出现。领导力迷信倾向较强的领导者，会有对自己估计过高、过分自信、自我陶醉的症状，而且特别喜欢享受变成明星的待遇。他们频繁出现在各种领袖论坛里、电视屏幕上，或高校商学院的课堂上，为未来的商业领袖们传经送道，授业解惑，却忘记了自己还是天天面临着激烈竞争的企业的领导，还有一摊“正事”需要处理。这种领导之下的企业要持续发展，恐怕困难重重。从这个角度来看，我比较佩服GE的前任CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)，他在担任CEO的时候，绝对不是名人(我记得那时每次在课堂上问我的学生谁是韦尔奇，大部分人都摇头说不知道)；他是在退休之后才开始传经送道，成为明星的。可见他对领导力是真信，而不是迷信。(2007年5月于美国西雅图)
金钱的激励作用
几年前网络泡沫膨胀的时候，我有一个在微软工作的朋友对我说，微软的股票再要有大幅增长很难，所以，他决心离开微软加盟加州的一家刚刚IPO的网络公司。在他的头脑中，他之所以当初来微软工作就是看中了它的股票升值速度，希望干上三五年就变成百万富翁。发财的梦既然在微软不能实现，那就只能跟它说再见了。朋友的离职让我想了很久，因为绝大多数的微软员工那时都没有走—— 已经成了百万富翁的和还没有成为百万富翁的，依然勤奋刻苦地努力工作着。而我的朋友走了，去了那家如今已经不复存在的网络公司。为什么？
如果你觉得这个故事说明了金钱对人工作的激励作用，我倒觉得恰恰相反，正好说明了金钱有限的激励作用。这里有两个层面的意思：第一是从员工的层面，他/她究竟为什么而工作？如果是像我那位朋友一样为了成为百万富翁而工作，那么，当公司不能使他成为百万富翁的时候他会离职，当公司使他成为百万富翁之后他还会离职。第二是从公司的层面，到底用什么方式激励员工才可能达到最持久的效果？金钱似乎是现成的答案，但是，如果金钱的背后没有理想的支撑，那么，其效应也只是短暂的。变成了百万富翁的Google人、百度人、新浪人、慧聪人，之所以依然冷静投入地工作，就是因为他们相信自己工作的意义，相信公司的发展对改变世界、改变他人生活方式的意义。这样的愿景、这样的激励才能使员工超越金钱，持之以恒地努力工作。
但是，金钱又是一把双刃剑，如果完全忽视了它的保健和激励作用，照样会出现问题。比如，公司中层经理人的薪酬问题，就是这些年来中国企业管理中的一个相当薄弱的环节。一方面中层经理是企业的中流砥柱，上对企业高管负责，承受强大的绩效压力，下对企业员工负责，承担第一线的管理使命；另一方面却得不到适当的薪酬补偿。据中国人力资源开发网所进行的“作为中层，你对自己目前薪酬是否满意”的调查显示，近9成的中层经理对自己的薪酬感到不满意。这个惊人的数字后面的含义也很明显，那就是：如果不关注中层管理人员的薪酬问题，就很难保证他们持续不断的工作热情和对公司的忠诚。因为薪酬太低而另谋出路的中层经理也为数不少。
有一位公司的老总曾经向我说起他成功挖人的经验。他说虽然他也用高薪，但在面谈时绝对不提薪水的话题，而是不断强调共同创业的理念，来看对方是否真的是对他所从事的事业的热爱，而不是冲着钱来的。那些冲着钱来的人，当公司陷入困境时，一定会拔腿逃跑；而冲着事业来的人，不管公司经历何种动荡，都会坚持下去。
金钱的激励作用，既不可忽视，又不可过度重视。(2005年9月于美国西雅图)
企业领导的个人魅力
一个优秀的企业领导往往是一个具有个人魅力的个体。比如海尔集团的张瑞敏、联想集团的柳传志、华为集团的任正非，都以其独特的个人魅力吸引并领导着他们的员工。很显然，这几个人性格各异，思维方式相去甚远，行事风格也迥然不同，但在他们员工的眼里，他们都是具有魅力的企业领导。领导的魅力究竟为何物？
其实，仔细观察有魅力的企业领导一般都对自己的企业充满激情，心中时时刻刻都想着企业的发展，不停地勾画着企业未来的蓝图。不说任正非自己创办了企业，就是张瑞敏和柳传志从国家手里接过了企业，也从来都是把企业当成自己的一般来经营。这种对企业的激情能够感染许许多多原来只带着打工心态前来工作的员工，使他们也从内心深处愿意为企业的成长和发展作出贡献。因此，有魅力的领导能够升华员工对工作的看法，使他们在认同领导的同时认同企业。
有魅力的企业领导还善于思考、学习，不断总结、不断提升自己的认识。去看一看张瑞敏这些年来对运作海尔悟出的道理，去读一读任正非写的《华为的冬天》、《天道酬勤》等文章，去听一听柳传志在联想发展的各个阶段所作的演讲和报告，我们就不难体会到他们的魅力并不来自于虚张声势的自我吹嘘或者连篇累牍的媒体报道，而恰恰是来自他们的脚踏实地，他们的埋头耕耘，以及他们永不停歇的思考总结。
有魅力的企业领导还都充满自信，但同时并不张扬。他们在与人交流的时候总是不急不躁，沉稳耐心，显得底气很足。这种自信，尤其在企业面临危机之时，能够给员工以强大的安全感，使大家对企业充满信心。这种自信，就是在联想收购IBM的PC业务后高管团队班子不稳，业界对这桩收购存有大量疑虑时，在柳传志的脸上都能看见；这种自信，就是在自己的爱将离开华为去创办港湾，任正非的心像被刀割一般时，我们也能从他的眼神中读出来。
有魅力的企业领袖也是慧眼识才者，并且能够舍得为培养企业的管理者投资。柳传志启用杨元庆，任正非提拔李一男；海尔创办了“海尔大学”，华为也建立了“华为大学”。在这样的领导手下，员工能够学到新的知识技能，能够学到沟通管理的技巧，也能够有不断成长发展的空间。
企业领袖的魅力当然更来自在企业生死存亡的关头，能够拯救企业使企业转危为安的能力。当然，企业的转危为安有多方面因素的影响，但是，如果员工和普通大众将此现象与企业的领袖相联系，那么，这个企业领导对员工就会有相当的魅力。从多年前李·艾科卡在克莱斯勒的成功，到今天卡洛斯·格森在尼桑的创举，都是使他们成为魅力型领袖的重要原因。而张瑞敏将一个几乎没有赢利的国营企业做成中国企业中最具品牌价值的企业之一，牛根生在三年时间内把蒙牛从几百名做成全国乳业中的领军企业，也是他们之所以能够产生个人魅力的原因所在。
但是，领导的魅力也是一把双刃剑：它可能将企业引向成功，也可能把企业引向毁灭。在此其中，最具杀伤力的就是当领导的个人魅力达到极致，而且员工没有把对领导的个人“崇拜”转化成对企业的“崇拜”之时，领导突然因为各种原因离开了企业，员工的心理就会受到极大的打击，就会出现群龙无首的混乱，而过去依靠“偶像”形成的凝聚力便荡然无存。这时，整个企业的士气都会受到很大的影响。如果那个魅力型领导自己去创业，可能就会有很大一批员工跟着去；如果那个魅力型领导去投奔另一家企业，可能就会出现“集体跳槽”的现象。
此外，当企业中层的管理者个人魅力很强，而且他们与企业高层的管理团队理念不合时，也会给员工带来很大的困惑，导致“离心离德”现象的发生。几年前，我和同事曾经就员工的离职现象进行调研，结果发现那些对自己的顶头上司越认同的下属反而是那些更可能离开公司的员工，与西方常见的研究结果完全相反。仔细分析之后，才发现原来是因为顶头上司自己离开了公司，所以，那些认同他们的员工也离开了公司。因此，对管理团队的价值整合对企业管理中防止个人魅力的“副作用”应该有重要的意义。(2006年9月于美国西雅图)
高管跳槽：受伤者及应对措施
以前常常听别人议论东西方企业关注焦点的不同，说是中国企业开张之后，第一件事就是抢占市场，而外国企业进入中国时，做的第一件事就是抢人才。然而，在全球经济日趋一体化、全球竞争逐渐白热化的今天，在中国这片土地上，无论是本土还是外国企业都自觉不自觉地走进了人才大战的战场。在此大战过程中，员工跳槽现象愈演愈烈，高管跳槽则更成为报纸杂志的每日新闻。远的如上海太平洋百货的董事总经理王德明率领太平洋百货内地高管集体跳槽大连万达, 青岛啤酒华南部副总经理率领华南和北方部约有90人转投燕京啤酒, 方正集团助理总裁周险峰率十几名原方正科技的骨干加盟海信, 太平洋安泰保险公司的葛熙诚带着整个掌握客户保险资料的IT骨干团队投奔花旗；近的如万明坚带领TCL旧部20多人“转会”长虹成为国虹通讯的掌门人，平安寿险副总经理兼北区事业部总经理丁当、广州分公司总经理胡国萍和黑龙江分公司总经理夏树海几乎同时向总部提交了辞呈并投奔到合众人寿，摩根士丹利美国股票现货业务负责人与另外7位管理人员一起集体跳槽至德意志银行旗下的德银证券，以及戴尔高管投奔联想。如此种种，叫人眼花缭乱、目不暇接。
员工为什么跳槽是企业管理研究者长期关注的热门课题。时至今日，起码有不下15个理论模型来阐述跳槽背后的原因。比如，强调员工工作满意度在离职决定中的作用(Hom & Griffeth，1995；Mobley，1977)，或者组织认同感在离职决定中扮演的角色(Price & Mueller, 1986)，或者是成本—— 收益计算对离职决定的重要影响(Rusbult & Farrell，1983)，或者是外部劳工市场以及个体的心理及行为退缩与离职决策的关系(Benson & Pond，1987；Chen，Hui，& Sego，1998；Hulin，1991)。综合这些理论，我们可以把员工跳槽的原因归类如下。
(1) 劳动力市场的供需关系。很显然，当今中国人才市场对高管的“需”大于“供”。中国经济近20多年来持续稳健的高速发展不仅吸引了大量的外资投入，吸引了许多国外的企业来中国发展，也加速了中国企业自身的快速成长和壮大。2006年夏天，我遇到星巴克的国际部主任，他对我说，星巴克已经确立其中国战略，那就是把中国市场发展成仅次于美国的第二大市场，并且将这个市场叫做“中国星巴克”，而非“星巴克(中国)”。然而，他们最担心的不是产品市场，或者中国这个传统上以喝茶闻名的国家在多大程度上能够接受咖啡这个饮品，而是在目前中国的人才市场上，是否有充足的合格专业管理人员能够帮助其实现迅速扩张的目的。在他们推出中国战略的短短几个月中，已经经历了管理人员跳槽之痛。
(2) 员工个人的理性分析。主要表现在两个方面：①工资和福利待遇。俗话说，人往高处走，水往低处流。如果跳槽能使自己在经济上获益，何乐而不为？最近中国人力资源开发网的一项调查显示，有40%以上的员工认为，要提高自己的身价，最有效的方法就是跳槽。据说原微软的中国区总裁唐骏到盛大以后的工资是原来的十倍。反过来说，在一家企业中呆得越久的员工，越可能得不到应有的市场价值，结果只能以“奋起跳槽”来结束这种局面。②事业的发展空间。还是“人往高处走”的道理，尤其在中国这个重视“权力地位”的文化中，向上发展、成为“人上人”是许多人的追求。假如另一个企业有更好的发展空间、更快的发展渠道，离职也就在所难免。比如，从戴尔跳到联想的高管们都在原来的级别上升了一级，就是一个例证。更别提曾经在原单位受到排挤的高管了，像华为的李一男、TCL的万明坚，只有离开才能发展。
(3) 员工的情感(非理性)因素，比如，对公司文化和价值理念的认同程度，与周围同事或上下级的感情联接，以及对自身工作的热爱程度。如果一个员工为自己在某公司工作感到自豪，认同公司的文化价值理念，那么，他就有可能用公司的特征(company identity)定义自我(self-identity)，这时公司就成为个人身份中不可分割的一部分，从而难以离开公司。同样，如果一个员工与周围的团队成员都建立了深厚的感情，大家彼此关心照顾，相互支持合作，那么，要离开公司也就十分困难。与此同时，假如一个员工从内心深处热爱他在该公司的那份工作，孜孜不倦乐在其中的话，跳槽的可能性也会大大下降。
除此之外，几乎在所有员工离职理论中都不曾提到，但又对解释集体跳槽现象十分关键的一个因素，就是企业领导和高管本人对员工跳槽的态度、处理方法，以及其自身的行为。如果在优秀员工跳槽时，领导不闻不问、完全视其为正常行为的话，那么，留任的优秀员工会认为跳槽可能是对企业无关紧要的事，起码不会对企业造成伤害，于是乎只要找到机会就毫不犹豫地跳。更有甚者，如果当留任员工对跳槽员工表示惋惜，而领导却表示：“要来我公司工作的优秀人才多的是，没什么了不起的。”那时，可能就会有一批员工因内心的自尊受到打击而“愤怒地炒老板的鱿鱼”。这样的情形常常发生在业绩良好、快速成长、新人不断加入的企业中。我有好几位朋友曾经告诉我类似的故事，有的还曾是当事者。
当然，最最糟糕的情况就是当高管自己跳槽时，鼓励别人与他/她一起跳。像前面提及的种种事件，大抵与此相关。当然集体跳槽现象的发生，除了所有适合于个体员工跳槽的原因之外，最主要的则与高管本人的能力和个人魅力有关。知名人物如李一男(从华为到港湾)、万明坚(从TCL到长虹)、葛熙诚(从太平洋安泰到花旗)都是如此。他们在原来的公司是一呼百应的人物，他们跳槽时就是不鼓励别人，别人也都愿意跟着他们走。站在他们的角度，带着一个团队去一个新的公司开辟天地当然也有相当的吸引力，不仅是彼此熟识、知根知底、容易沟通协调，而且在某种意义上也能够防止自己的“哥们”在原来的公司因为自己的跳槽遭受委屈或者打压，算是自己负责任的表现。但是，在此过程中受伤最严重的究竟又是谁呢？
高管原来服务的公司是首当其冲的受害者。好些公司因为高管集体跳槽的发生而一蹶不振。对于TCL来说，从万明坚决意离开TCL手机事业部那时起，TCL的手机事业就可以说陷入了竞争对手的重重包围之中；而当年“小霸王”段永平出走创造“步步高”，几年以后，一个新崛起的品牌“步步高”迈入中国电器行业排头兵之列，而“小霸王”从此折戟沉沙……与此同时，集体跳槽的人力资本消耗很高，比如，新旧员工交接时无法正常发挥工作效率，前三个月一般只有原员工的30%~50%。旧员工离开时带走的客户关系，新员工重新建立需要花很长时间。再加上高管离职时常常掌握了企业大量的核心机密，转投直接竞争对手或自己创建公司之后，以掌握的机密作为反攻的利器，使企业面临遭受更大损失的风险。这可能也是华为的任正非不惜种种代价无论如何也要将港湾归服的原因之一。“是可忍，孰不可忍”？
与此同时，带领员工跳槽的高管其实也会在此过程中受伤。当然，这里的“伤”更多是指名誉的损毁。大多数高管在企业中扮演的都是职业经理人的角色，作为职业经理人，自己首先对自己的角色定位应该有清醒的认识，当自己有相当的个人魅力时，要警惕别人对自己过多的依赖和认同，并同时把这种对自己的认同转化成对公司和组织的认同，而非利用这种认同营建自己的小圈子。一旦职业经理人有了这样的“名气”，他／她的职业操守就会遭到别人的疑问，也会让其他用人单位产生提防之心。
而接纳跳槽团队的公司其实也面临着许多的尴尬。短期来说，这个公司一定会收益丰厚，毕竟一个团队的资源能使公司很快在新市场占据一席之地，或者在这关键时刻力挽狂澜打败对手，东山再起。可是长期而言，如何使这支跳槽团队融进自己公司的文化，如何让原有员工接受他们，使他们发挥出独有的功能，恐怕是永远没有止境的工作。弄得不好，这一支外来的凝聚力很强又与其他部门格格不入的团队最终将成为企业的一颗肿瘤，阻碍整个组织肌体的健康成长。
再说跟随高管跳槽的员工，如果仅仅是因为领导的魅力，或者是跟风的行为，那么，到头来也一定成为严重受伤者，抑或耽误自己的职业前程，抑或丧失自己的人格独立。
高管带领团队集体跳槽的现象在国外的企业中也有，但不常见。究其原因，恐怕与社会文化价值有关。中国社会的文化关注焦点是人，以及人与人之间的联系。“士为知己者死”就是对这种价值观的一个很好的注解。而西方文化，尤其是美国文化中更多强调的是与“自我”有关的理性—— 个体主义。个人视自己为独立的个体，不需要依赖他人而存在，因此，强调的是为自己的行为负责。如果选择跟随高管跳槽，并非因为该高管的魅力或者“士为知己者死”，而更多的是从自身所得与所失的角度进行分析的结果。比如，最近戴尔在中国的高管团队陆陆续续加盟联想，我就认为与原总裁阿梅里奥的个人魅力相关很少，也并非表示其他高管对他的忠诚，而是从个体的角度考虑，他们都能在经济收益上和职业级别上更上一个台阶，所以才作出这样的选择。
高管跳槽的现象在短期内似乎不可能在中国消失，而要防范其可能对企业带来的负面效果，最重要的有以下两种措施。
第一，就是要做人力资源规划，建立人才梯队以及时替补突然出现的职位空缺。人才储备做得好的企业就是在高管跳槽发生时也能临阵不慌。比如戴尔，这些高管投奔联想之后，别的备用人才就顶替上来继续开始有条不紊的工作。像IBM这样的企业，一般在每一个管理岗位都设有两到三个随时可以顶替上级的副手。他们甚至把“培养下属”作为一项考核管理者是否合格的重要指标，每一个管理人员必须在培养了一两个可以顶替自己的下属之后才可能得到升迁。因此，几个高管的流失不会使整个企业手忙脚乱；他们走了，公司依然正常运行。
第二，就是建立比较全面的核心机密保护措施，使少数几个人无法带走全部的机密(包括技术、客户等)。比如，把机要核心技术分成几大块，每一块由不同的部门掌管，而单独一块拿出去就没有特别的价值。假如客户资源是公司最重要的，那也可以采用高管轮换的方式，避免某一地区的高管另立山头的现象发生。另外，让就职员工签署“竞业”合同也能在某种程度上阻止泄密行为。在国外高科技行业的公司如微软、IBM、谷歌等都是这样做的。这也是为什么李开复要加盟谷歌时，微软可以用法律的手段起诉他，即使不能阻止他的跳槽，但也让他变成一个受公众监督的人，不能违约而泄漏技术机密。
但愿中国的企业能在较短的时间内建立起这些机制，不再因几个高管的跳槽而伤筋动骨甚至元气大伤。(2006年10月于美国西雅图)
坚韧不拔是创业者的共同标记—— 有感于新浙商的成功
在我此次回国遇到的中国企业家中，有许多是浙江籍的。因为我自己是浙江杭州人，所以，对故乡的企业家感到特别的亲切，同时对他们奋斗发家的故事特别感兴趣。许多故事听起来都是这么熟悉，仿佛过去周围的老朋友、同学，甚至自己的亲戚都曾有过的经历。但是，与众不同的是，这些企业家在最艰难的日子里执著地坚持了下来，顽强地经受了炼狱般的考验，终于取得了今天的辉煌。
《新浙商》是中央电视台经济频道一个大型系列专题片的片名。该片对浙江的商人—— 这一庞大的社会群体做宏观扫描，揭示新浙商内在的共同文化因子，回顾和反思新浙商发育成长的自然和社会环境因素，并试图预测他们的未来发展方向。“新浙商”虽然在我听来还是一个新的名词，但这个群体的存在却已经有了27年的历史。这个没有任何政治背景、权力背景，甚至教育背景的群体，从社会的最底层走出来，从穷乡僻壤中走出来，从险山恶水中走出来，到今天成为在全中国商界人数最多、比例最高、分布最广、影响最大的商业群体，对中国经济、对中国人民的生活水平发生了(着)重要的影响。他们中的许多人都做着看起来微不足道的小生意、小产品，如皮鞋、袜子、纽扣、领带、眼镜架、晴雨伞、打火机、低压电器，在每一件产品上只赚取一分一厘的微薄利润，然而，他们却勤勤恳恳地把这些小本生意做到了世界第一。据报道，世界上有80%的领带生产于浙江的嵊州，而温州的马毓镇一天就生产五百万副眼镜架，销往世界各地。他们中也有许多人创办了中国知名的品牌，如娃哈哈、青春宝、农夫山泉、雅戈尔、太平鸟、奥康、康奈、方太厨具、波导、老板、正泰、吉利汽车，甚至横店集团。他们创造的企业在中国500强中的比例占了第一位，他们中还有不少人登上了中国的“财富排行榜”，成为身价亿万的富翁、大款。
然而，在这些创业者成功的背后，曾有着多少令人不堪回首的故事！今天在全国各地经商的人员中，有500万是浙江人。在外地经商的艰难不是一般人可以想象的。比如，做纽扣生意的，从温州去东北，坐火车就要好几天。为了省钱，他/她们自己挑着几百斤的担子，买没有座位的火车票，希望自己如果早上火车，能够找到一个空位。如果找不到，就得站上几天。到了目的地，找最便宜的旅馆住下，然后，就去兜生意。通常一天就只有十几元钱的利润，有时却还会遭人抢劫，叫人欲哭无泪。因为人们对此类货品的需求没有持续稳定性，因此，在一个地方开展生意的同时就得想下一步的去向，寻找最可能出售货品的城市或乡村。还有的人在做第一笔大生意时，就完全失败，不仅一分钱赚不到，反倒赔进全部的家产，那时他们是怎么擦干脸上的泪水，重新爬起来创业的？！更有的人，在自己辛辛苦苦积累起来的财富被别人在一夜之间欺骗殆尽后，却硬是咬牙顶住，千方百计借钱贷款以保住公司的信誉。更不用说20年前温州的制鞋商人在以“造假鞋”闻名之后，如何“凤凰涅槃”，如何“重新做人”洗刷自己恶名的过程。我以为，“置于死地而后生”，坚韧不拔才是这些创业者的共同标记。
正因为他们出身贫寒，正因为他们历经磨难，他们才能做到对今天的成功处之淡然，仍旧默默无闻、勤勤恳恳地生活着。我接触到的浙江企业家们有着几个相当突出的特点：他们大都貌不惊人，平日少言寡语，常常讲着带有浓重浙江口音的普通话。他们依然低调、平和、朴朴素素；依然实在、认真、兢兢业业。可是，当你问到他们的公司、他们的事业的时候，他们立刻容光焕发、口若悬河、激情四射，但却从来没有一句口号式的语言，全是平时工作实践中总结出来的大实话。那时候，你就会深深体会到是什么支撑着他们忍受曾经有过的各种苦难；是什么让他们在最黑暗的时候，都能够看见黎明的曙光。
那就是他们对自身追求的不屈不挠的信念。(2006年8月于美国西雅图)
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