这本书分为两大部分：“品味管理”和“看后院花开”。 有人希望能有个收入满意又喜欢的工作；有人指望自己能开公司；有人希望自己能挣很多钱，成为打工皇帝；有人希望自己的公司能成为世界500强…… 有人希望能找到与自己相知相悦的另一半；有人渴望能冒险远游探索未知；有人指望儿女成龙成凤；有人盼望人生不断有新的挑战和惊奇…… 最后，不管明白得多晚，这些人大都会知道，自己孜孜追求的实际上就是：幸福！ 幸福离我们很近，就像空气，只要懂得感知，可以完全沉浸其中；幸福仿佛又很远，只因找错了方向，越努力就离得越远…… 这本书的部分内容已经改变了很多领导者和职场人士的工作和生活方式。也许它还不能给你想要的一切。 但是，一种全新的眼光，一番令人惊奇的道理，不去体验，岂不可惜？！ 幸福究竟应该沿着什么方向去追求？掌握《幸福的决定因素》，寻着“品味管理”幸福工作，在“看后院花开”中幸福生活，你离幸福的距离就会越来越近……
- 持续发展的崭新理念是什么？
- 什么才是财富？
- 到底争夺“奶酪”，还是一起做大“蛋糕”？
游戏之外的启示
我从来不是一个爱好电子游戏之人，总觉得玩游戏浪费时间，而且有“玩物丧志”的危险。我更不喜欢玩那些充满暴力、打来斗去、跋山涉水，然后一级一级往上升的游戏。因此，我基本上与家里的游戏机无缘。可是最近，我突然对Nintendo的WII游戏机入了迷，尤其是打网球的游戏，一旦开打，就不愿意停下来，打得手臂酸得举不起来都不想罢手，这种状态对我这个“反游戏者”来说实在太不平常了。
于是，我开始分析该游戏之所以吸引我的原因。首先，这个游戏与以往的游戏有本质的区别，它不只要求你用手指按键操纵游戏中的小人，而且要求你站立起来参与运动，因此，能够达到锻炼身体的目的。其次，这个游戏的真实感很强，你在机器上先给自己做一个卡通式自我，取一个名字，然后在开始游戏的时候，这个卡通小人就会出现在电视大屏幕上，手握网球拍，摆出跃跃欲试的姿态。整个网球场地的布景也很真实，边上还有观众席，坐着一些观众。这些观众在你赢球的时候会为你欢呼，在你输球的时候则会为你哀叹，让你不感到孤单。第三，虽然我喜欢打真实的网球，但要打球就需要找球友，还要预定场地，还要找到两个人都有空的时间，十分复杂。现在，我想打球的时候，只要独自跑到楼下，打开电视机和游戏机，放进光盘，音乐立刻就响起来，我自己就在屏幕上出现了。而且更妙的是，我可以选择单打、双打或多人一起打。在我一个人玩时，就选择单打，游戏机会自动给我选择我的玩伴(对手)，对手的水平根据我的积分的变化而变化，一般来说，对手都是与我差不多水平的或者水平比我高一点的，让我打起来不觉得乏味。那些对手也都有名字，卡通形象也很可爱。最后，在你打球的过程中，整个场地都会根据你的动作而移动，让你身临其境，而且如果你连输几场的话，它会给你更换对手，找水平较低一点的，使你能够打赢他们，产生成就感。如果你一直都打不上去，这个游戏中也设置了训练项目，让你到训练基地由网球冠军给你训练，使你提高球艺。训练过程中也设立了里程碑：比如，你接连顺利回复了30个球，就得到一枚铜牌；如果达到40个球，就得到一枚银牌；达到50个，就得到金牌。你得到奖牌时都有音乐伴奏，相当隆重。在正式的比赛中，当你打满1000分时，它会寄给你一封信，祝贺你已经达到了职业/专业网球手的水平。
很显然，这个游戏的设计使用了许多心理学的原理，使男女老少都容易“上钩”。据说这个游戏出来之后，许多老人都爱上了它，结果，打得太猛太激动，伤筋动骨上医院的也有，还有的不小心把遥控器扔出去打破了电视机的。在我们家，打得最带劲的是小女儿美眉，她虽然没有打过真实的网球、保龄球或高尔夫球，在游戏机上打的时候却是一副训练有素的样子，而且是我们一家中得分最高的。她已经给自己做了好几个卡通人物，所以，在一个“卡通自我”达到冠军水平后另一个可以从头开始。
Nintendo WII 游戏机的诞生在我看来具有革命性的意义。它使游戏机不再带有暴力血腥色彩；相反，变成锻炼身体、喜好运动的健康项目。一般只要连续打20分钟的网球，一个人就会满身大汗，锻炼的效果非常明显。它不仅使玩游戏变成大众都喜爱的活动，而且使大家都可能爱上体育运动。在这个人人都忙得马不停蹄、很少有时间去找玩友的时代，对一般大众而言，很少有机会体验群体体育活动的乐趣。而这个游戏的诞生为我们要“参与和体验”这样的运动提供了极大的方便。此外，这是一个将高科技应用到普众产品的又一个极富新意的发明，是“框外思维(out of box thinking)”的产物。它的遥控器是这些技术中的一绝，具有极灵敏的运动觉察功能。你拿着它当网球拍，当高尔夫球杆，当棒球球棍，它都能准确感知你的运动方向、角度和力度，把你要打的球打到它应该会去的地方。
因此，这部游戏机不仅畅销，而且常常供不应求。在圣诞节即将到来的时候，它更成为人们送礼的抢手货。据美国《商业周刊》报道在今年感恩节那个周末，在线购物公司亚马逊(Amazon.com)的英国网站在短短10分钟内就出售了所有现存的游戏机。而在纽约曼哈顿的Nintendo商店，每天清早就有几十人在门口排队，期望昨天晚上有新的WII游戏机运到。在该游戏机诞生以来一年多的时间里，Nintendo已经售出1300万台游戏机，每台售价250美元。从今年开始，他们每月生产180万台游戏机以满足顾客的需求(还是满足不了)。因此，这部游戏机不仅为公司创造了很大的盈利空间，而且为重振Nintendo的游戏霸主地位和其善于创新的名誉都立下了汗马功劳。(2007年12月于美国西雅图)
追求绿色—— 企业和个体持续发展的崭新理念
绿色，这个环境保护的代名词，在美国正在开始变成主流的追求。政界、商界、学界，甚至个体都似乎有一种倾向，把追求绿色作为定义自己、表现自己与众不同、具有社会责任感的重要方面。比如，竞选总统时把环境保护作为一个重要问题来进行辩论，一些大型企业把发展环保产品作为提高企业竞争力的重要手段，大学里的教授将研究课题的重点放在与环保密切相关的领域等等。前美国副总统戈尔的电影《不便说的真相》荣获奥斯卡金像奖，戈尔本人进而被授予诺贝尔和平奖，不只是他的电影唤醒了普罗大众的环保意识，而且也与目前正在渐渐普及的环保时尚这个大环境有关。
先看一下企业追求绿色的例子。首当其冲的可算是通用电气(GE)了。自从杰夫·伊梅尔特接任杰克·韦尔奇成为GE的CEO以后，他做的一件大事就是重新确定公司的竞争战略，而这项战略中包含的两个重要项目就是想象力/创新和绿色科技(green technology)。因为GE生产的产品种类繁多，大到飞机的发动引擎，火车头发动机，发电厂的大型装置，医院的大型医疗仪器，小到家用的洗衣机、干衣机和电灯泡，所以，对GE来说，发明和应用绿色科技的空间就相当广泛。GE目前最令人瞩目的努力就是节能灯泡的发明和改进。节能灯的发明其实由来已久，但是，以前的灯使用的时候往往效果不理想，最明显的就是在刚开灯的前几十分钟内照明度不足，给人以昏暗的感觉，而且灯泡的寿命也不长。GE通过进一步研究在技术上解决了这个问题，因此，该公司目前生产的节能灯在开启之后达到预定亮度的时间大大缩短，短到五分钟之内；而灯泡的寿命则大大增加，据说在10年左右。更叫人敬佩的是，为了能够普及节能灯的使用，GE不仅让每个灯泡的售价在2美元以下，而且还提供全额回款(rebate)服务，给购买节能灯泡的顾客以奖励。他们的理由是，虽然这样做从公司的角度来说亏了钱，但是，因为这些顾客使用了节能灯为整个社会节约了能源，这样做也就值得。
GE在大型机器的改进上也作了相当的努力。该公司在2005年投产使用的柴油机火车头就比原先的火车头减少用油量5％，同时减少40％的废气排放量。而今年设计的柴油－电力Hybrid节能火车头就更妙了。它能够把火车在刹车时所释放的能量回收使用，提高10％的用油效率。据说，一辆207吨重的火车在一年中刹车所释放的总能量足够给160户人家用来点一年的灯、用一年的冰箱、洗衣机、干衣机和电视机，等等。
另外一个表现出相当努力的企业可以算是沃尔玛(Walmart)了。沃尔玛是美国最大的零售企业，商店遍布世界各地。据说只要把所有沃尔玛商店里的照明灯全部换成节能灯，每天就可以节约几百万度的电，沃尔玛正在做这件事。与此同时，CEO李·斯科特还宣布要把沃尔玛变成“环境的良伴”，并且开始在建造新店的时候，采用环保材料，比以前的商店所需能源减少30％，并减少20％的废气排放量。目前，沃尔玛还更换了400个商店里使用的冰箱，用上了节能冰箱；同时他们还在减少商品的包装袋、包装盒上下工夫。比如，公司已与三家生产洗衣粉的供货商联合，准备出产超浓缩的洗衣粉以减少一半以上的包装盒、袋的使用量。最近，他们还开始监测这些供应商的环境保护行为，比如，工厂每年的排废气量、排污水量、扔垃圾的数量等等，并保证在一年半内实现所有在沃尔玛出售的虾都来自不受污染的水域。
沃尔玛在追求绿色上更大的动作是将全美著名的绿色专家沃巴克(Mr. Werbach)挖到了公司。沃巴克从小就是保护环境的积极分子，自7岁开始投身绿色运动，到大学毕业时已经是小有名气的环保专业人士。他曾是全美最大、历史最悠久的民间环保组织西拉俱乐部(Sierra Club)的主席，还创建了“马上行动(Act Now)”环保培训公司。他到沃尔玛上任之后，立刻建立了“个人持续发展项目(Personal Sustainability Project: PSP)”，轮流对沃尔玛的130万名员工进行教育和培训，培养他们良好的生活和工作习惯以使自己得到持续发展，同时对环境保护作出贡献。比如，戒烟、骑自行车上班等等。这个项目公司并不强求，员工自愿参加。到今天为止，美国已有4000家沃尔玛商店参与了这个项目。每个店选送两名志愿参与者去参加这个为期一天的培训，培训回来之后这个人再帮助另外10个人作出个人计划来增加自己的持续发展力。沃尔玛还把持续发展力这一项列入管理人员的绩效考核之中。至今为止，参加过培训项目的员工中有40％的人对此产生了内心的认同，有12 000名员工戒了烟。商店还将有机食品的价格降低，鼓励更多的人去购买有机食品，既有益于个人身体健康，又对环境保护作出贡献，还间接奖励了那些种植有机食品的农民。
其他参加到追求绿色浪潮中去的公司也很多，比较突出的有汽车制造公司(它们原本是制造空气污染的罪魁祸首)。丰田、本田、福特等公司都花了大量的资金研发节能多、排二氧化碳少的汽车。丰田的Prius及本田的Civic-Hybrid 和Accord-Hybrid已有了几年的历史，福特最近出产的Escape Hybrid和通用汽车公司的Saturn VUE Green Line则是较新的产品。福特公司还用新科技改进了给汽车上漆的程序，把三次上漆的过程通过一次完成，因此，减少了15％的一氧化碳排放量，同时，因为节约用漆每辆车可以节省7美元的成本。而微软最近帮菲亚特汽车所设计的环保行车系统(EcoDrive)，能够记录汽车的运行绩效，二氧化碳排放量，汽油燃烧状况，这些数据还可以用Ｕ盘拷贝下来放到电脑上分析，从而为司机提出减少废气排放量的建议和贴士。
除了实业公司之外，很多风投公司也看好环保产品的市场，向有潜力发明绿色科技的上市公司投资。比如，戈尔最近加盟的风投公司克莱能·帕肯斯(Kliener Perkins)就是很好的例子。它的投资项目包括大型太阳能农场、合成生物技术、超级高密度电能储存块，以及可以“吃掉”煤块而使其转化成气体的微生物技术等等，到目前投资额已达2.7亿美元。该公司还准备在未来三年内继续在这些领域投资6亿美元。而且，这家公司最近还与另一家名叫“Generation”的公司合作，雄心勃勃地要设计一个耗资将达6万亿美元的能源产业来延缓全球变暖的过程，以拯救地球，使整个人类有持续发展的可能。
从个体层面来看，环境保护似乎正在成为伴随美国新一代成长的基本理念。与美国老一代喜欢又大又结实耗油的汽车不同，现在的青少年情有独钟的是环保汽车如丰田的Prius、小型轿车Mini Cooper，Beatle，和最近新出的SmartCar。回收废品(Recycling)已经成为大多数人的习惯，吃有机食品(水果、蔬菜、鸡鸭鱼肉)也成为越来越多的人的选择。自行车和公交车在西雅图也是不少人上班上学的代步工具，最近，微软还专门开了节能巴士接送员工上下班，以减少每个人开车对空气造成的污染。在这个环境下，西雅图还诞生了一家名叫“Flex Car”的公司，给个人提供小时租车服务，收费合理，而且还在许多停车场设置给这些车的专门停车位，使个人不必拥有自己的车辆也能满足交通需求。这家公司因为生意不错，现在已经将此服务延伸到美国的其他城市。
此外，不用或少用塑料袋也成为一个典型的环保行为，因为塑料袋埋在地下3千年都不会腐烂；不喝瓶装水更是环保行为单子上的最新一项。据研究发现，美国的自来水是全世界中最符合饮用标准的，可以直接从水管接到杯子里喝。更有意思的是，许多在超市里出售的瓶装水其实并非来自神秘山川或河流，而是直接将自来水灌进了瓶子罢了！这样，人们付钱买的瓶装水支付的基本上就是瓶子和运输的费用以及厂家的利润。瓶子要污染环境、运输过程耗油、排气还要污染环境，因此，瓶装水就逃脱不了污染环境的罪名。
经常不断提醒我这些理念的是我家15岁的女儿贝贝，今年读高中一年级。这个学校的学生自发组织了很多课外兴趣小组和俱乐部，环保俱乐部就是其中一个，也是贝贝唯一参加的课外组织。全校大约有十分之一的学生都参加了这个俱乐部，每星期四下午活动一次。去年学校还组织学生看戈尔的《不便说的真相》，要求做笔记、回答问题，并给额外加分。除了平常的节约能源回收废品这样的行为之外，她还曾要求我们在洗汽车的时候不要让污水流到阴沟里，而要渗到自家的草地上，说这样可以减少对河流的污染。我的一位朋友有一个16岁的儿子，她也跟我说，如果她儿子看见她顺手把一张废纸扔进垃圾桶，就会提醒她应该回收废纸。发现自己的行为时刻在儿女的“监视”之下，真是想不环保也难。
这个可能增加企业和个体持续发展力的环保时尚，自己能够持续多久还有待时间的检验，但是，从它能够改变人们思维和行为出发点的这个角度来看，环保理念确实有着革命性的意义。(2007年12月与美国西雅图)
团队与创新
那些曾经在历史上留下痕迹的团队，常常是因为他们创造了具有革命意义的产品。远的如创造了1093个技术专利的“爱迪生团队”，造出第一个苹果(Macintosh)电脑的“苹果团队”，和制造出F-104名星战斗机和SR-71间谍机的“Skunk Works”团队，近的像发明了万事达信用卡(Master Card)著名广告词的“万事达”团队，以及为许多公司设计了“力挽狂澜”产品的IDEO团队。然而，如果我们揭开这些团队的面纱，仔细观看其创造的过程时，就可以发现，事实上每一个革命性产品的创造和发明，都不可能离开团队的力量而实现。与此同时，一个团队的创新活动成功与否又与团队领袖的努力有着不可分割的联系。
一个新产品的诞生需要经过多个阶段，从创意的产生到将创意转换成可操作的具体程序，从纸上谈兵到模型的建立，再从模型到实际的产品，其中的每一道环节都需要具有不同专长的队员来把握，靠一个人的技能一定无法完成。比如，电灯泡的发明就是如此。在爱迪生团队中，有一个来自英国的机械师，一个来自瑞士的钟表师，一个来自德国的吹玻璃技师，一个来自美国的数学家，还有就是该团队的领袖爱迪生。爱迪生是世界著名的发明家，他头脑中创意无限，但是，让他的创意变成现实却绝对是整个团队共同努力的结果：是机械师的灵巧双手将又细又脆的碳丝穿进了由玻璃技师吹出的只有百万分之一气体的灯泡之内。再比如，IDEO的产品设计团队，每一个团队中都由不用领域的专家组成：工程师、工业设计师、绘图师、广告设计师、人类学家、心理学家，以及与产品领域直接相关的专家。人类学家用他们训练有素的眼光去观察产品锁定的特殊顾客群体，有时甚至与他们共同生活，记录下这些人的生活习惯、作息起居、兴趣爱好；心理学家就这些记录作出深层的心理分析，以揭示这些顾客对某一产品可能连自己都尚未意识到的深层需求；工程师根据这些分析总结出新产品需要具备的特征和性能，再由工业设计师和绘图师结合产品特点设计出外观美丽而又方便实用的产品模型，然后进行样品投产，试制成功后由广告设计师向大众展现该产品的独一无二和与众不同。在这个团队创新过程中，每一环都紧紧相连，每一个队员都必须有对产品深刻的理解，并在制作过程中深深介入，缺一不可。因此，用“集体智慧的结晶”一词来描述团队的创新成果实在最合适不过。
而一个团队要合作得天衣无缝则绝对离不开其领袖的作用。在强调创新的团队中，领袖必须是一个热爱创新的人；是一个听到新想法就两眼放光的人；是一个围绕着创意和解决问题为中心的人；是一个喜欢挑战他人想法并不断分享自己想法的人。在这个前提下，团队领导创造宽松的工作气氛，与大家平等相处，鼓励不同意见的人充分表达，把犯错误视为家常便饭，并对所有创意举动给与精神和物质的鼓励。在“爱迪生团队”中工作的队员始终觉得自己的工作就像玩乐一样有趣，这与爱迪生本人对发明创造的态度及行为有关。他在上班时总是这里走走、那里瞧瞧，与这个聊聊天，与那个讨论讨论问题，而创意的火花有时就这样碰撞出来了。他从来不是带着“领导”的架子去“监督视察”工作，而是像一个热爱孩子的长者，用欣赏的眼光不断发掘每个人身上的专长，然后，想办法整合利用这些专长为新产品的发明奠定基础。
IDEO团队的运作方式和理念与此十分相似。该公司的创始人是汤姆凯利，他也是斯坦福大学设计学院的教授。他主张团队经常开“头脑风暴会议”，并将办公空间设计成十分易于沟通交流的格式。团队讨论时，常常将巨大的“post-it”贴在墙上，以便让所有的想法都可以尽情表达。公司还鼓励成员将家里不用的工具或具有创意的各种杂货器材带到公司，建立一个巨大的工具箱，当有创意形成时，大家就可以到工具箱里寻找各种材料去尝试构建模型。整个公司的气氛轻松活泼，意趣横生。更有意思的是，凯利认为，要让员工的创意不断，公司里不应该鼓励“唱反调”的行为，因为这种行为会扼杀许多有创意但尚不成形的点子。这一条与许多公司试图避免“群思现象(groupthink)”的做法相反，其目的是在公司内形成互相鼓励、互相支持、共同努力把一个创意变成现实的氛围，而不是彼此唇枪舌剑、把一个新点子批得一无是处，造成以后谁也不敢轻易开口的局面。
然而，不同的领导风格也可能导致团队创新的成功，只是代价不同。比如，乔布斯在其“苹果团队”中创造的气氛就与以上两个团队有相当的不同。乔布斯自己是一个对创意有无穷追求的人，他希望“苹果团队”创造的产品不仅能够将社会大众每一个人的个体创造力引发出来，更成为团队中每个成员创造力发挥的结晶。他自己疯狂工作，并要求所有的队员也一样努力。乔布斯的名言是“宁可当海盗，也不参加海军”。于是，一群共同怀着“用苹果改变世界”的愿望走到一起的队员，在乔布斯的感召和带领下，起早摸黑、没日没夜地苦干(每周工作90小时)，终于在三年之后的1983年迎来了第一台“苹果电脑”的诞生，改写了个人电脑的历史。但是在这期间，有的成员因为无法忍受乔布斯的领导风格而离开了公司。
我和我的博士研究生曾经访谈了西雅图地区的一些公司创建者，研究领导风格与员工创新之间的关系。我们的研究发现，有六大类领导行为对员工的创新有直接的积极影响，简单归纳如下。
对员工提供个人化的支持并关怀员工的个人发展
积极配备资源帮助员工实现创意
自身具有充沛的创业精神，为员工树立榜样
把员工的错误和失败当作学习的代价，不做惩罚
把创新作为考核标准去要求员工
下放权力，让员工有足够的自主空间去实现创意
与此同时，我们发现领导的这些行为对团队创新气氛的建立起了相当重要的作用。因此，团队的创新在很大程度上依赖于领导对创新的支持以及由此而形成的团队创新氛围。
由此可见，从团队到创新之间存在着一道长长的峡谷，而团队领导则是跨越这道峡谷的桥梁。(2006年6月于美国西雅图)
合群、个性和创意
最近正在美国热播的电视节目中收视率颇高的一个节目叫“T台项目(project runway)”，是继“徒弟(apprentice)”之后又一个与人才选拔有关的现实剧。这个剧目选拔的是时装设计师，共有十五个参赛者，每一集中他们都被要求在12小时之内设计并制作一件时装，然后，当场由专业服装模特穿上之后在T台上行走表演，同时请目前时装界的大师级人物如麦克·高斯(Michael Kors)，维拉·王(Vera Wang)等当裁判，坐在台下观看、打分、并当场点评。每一次都有一个赢者，一个输家，输家被当场淘汰出局。赢者设计的时装会在美国最大的百货连锁公司麦西(Macy’s)的橱窗里展出，或者刊登在Elle杂志的广告页中。赢者同时获得免疫能力，保证下一场不被淘汰，其他人则继续参赛。
这15个参赛者年龄有别，性格各异，教育和成长背景均相去甚远。虽然设计师的工作非常个人化，而且不需要“团队合作”，但因为他们同吃同睡，并且都在同一间屋子里制作他们的服装，因此，个体之间是否投缘还是在相当程度上会影响他们工作的氛围和心情。比如，有两个人—— 杰夫和安琪—— 明显就不投缘，从一开始就彼此有恶感，唇枪舌剑吵个不停。本来大家自己设计自己的服装业就罢了，可是在有一集中偏偏要求他们为“家常妇女”设计服装，而且将参赛者各自的亲人(母亲或姐妹)请到纽约来扮演那个“家常妇女”。更巧的是，杰夫偏就抽到了安琪的母亲当他的模特儿。杰夫心中不快，随便问了几句对方喜欢的颜色和款式后，就自顾自地买了面料裁剪起来，安琪的母亲对面料的颜色不满意，提出自己的意见，杰夫也置之不理，结果弄得安琪的母亲相当难堪，忍不住哭了起来。安琪看到后很不高兴，就去与杰夫论理，杰夫就把她顶回去。这一轮比赛，这两个人当然都没有赢，而杰夫的服装则排在倒数第二。在下面一集中，参赛者被要求设计国际旅行服装，杰夫胜出，而安琪的服装被排在末位，被淘汰出局。没想到这大大鼓舞了杰夫，当他们穿着自己设计的旅行装来到巴黎之后，他居然又在欧式传统女装设计中夺得了第一，成为唯一一个接连两次夺冠的参赛者。
很明显，T台项目的比赛比的是个人的服装设计创意，而不是团队精神。创意讲求的是个性和灵感，独树一帜、不拘一格、甚至带点野性。而杰夫那种我行我素、不顾及他人感受的性格在这种场景中算合时宜；他张扬不羁的个性反映在其设计的时装中则变成现代、前卫的标语，使他的服装具有强烈的个性色彩，赢得裁判的首肯。在这里，评判的标准相当主观，完全由裁判的审美趣味决定；与此同时，评判的标准又相当简单，完全针对当时设计的那一件时装/作品，而把设计这件时装之设计师的个性、品质，以及过去统统抛开，更不用说这个人的“合群”性。
由此我想到管理中的另一个悖论，那就是提倡个性还是强调合群的问题。中国社会的传统教育宣扬的都是合群、和睦，让个人消失在群体之中，因此个体的创意相当薄弱，这甚至表现在本应最具创意的设计师、电视剧制作者等群体之中。就去看一看近年来播出的电视剧，其题目之雷同就让人感叹其想象力的苍白，如黑冰、黑洞、黑雾、黑金、黑路，又有什么血色浪漫、血色婚恋、血色青春、血色残阳。再看一看福建晋江鞋业这些年创牌的发展，“安踏鞋”通过使用青春偶像在电视上做广告取得成功之后，其他品牌立刻一拥而上，使用完全相同的方法来创自己的品牌，结果弄得该地区生产的鞋子的二十几个品牌在消费者头脑中混淆不清，完全失去本来的意义。
其实管理之复杂就在于其“情景性”。有效的管理之道都是从目的出发，通过设计和创造对实现目标有促进作用的环境和机制，去引发被管理对象身上的特点和长处，让他们帮助组织实现目标。对于“管理”需要有个性和创意的员工(其实在这里用管理两个字就不是很合适)，最好的方法也许就是在制定了一定的评判规则、提供了必需的资源之后就完全放手，让大家自由自在随心所欲地把自己独特想法表现出来、实现出来。创意绝对不是“管”出来的。(2006年9月于美国西雅图)
你的参与 = 我的价值
互联网不仅使人的生活方式和行为方式发生了根本的改变，而且也创造了一种与过去完全不同的商业运营模式。传统公司的盈利来自销售产品或服务，产品质量越好，技术创新含量越高，服务越到位，价格就可以定得越高，利润就越多。但是，想一想像“谷歌(Google)”这样的互联网公司，虽然他们创造了许多新产品，也提供了许多前所未有的服务，但是，他们却不向用户收取丝毫费用，所有的产品和服务全部免费！而正是他们免费的高质产品和服务，吸引了无数的用户在他们的网站上流连忘返，实现各自的不同需求。用传统的眼光来看，这样的公司必“死”无疑，免费产品和服务？你能生存多久？
然而，谷歌不仅活了，而且活得很好。原因没有别的，就是因为它的人气。人气旺了，你不收钱，别人都会把钱送上来！各种出售其他传统产品和服务的公司纷纷出钱到谷歌去做广告，谷歌的收入就源源不断了。在这种模式里，公司不从自己直接创造的产品和提供的服务中赚取利润，而是通过自己的平台吸引用户，然后，让“第三者”主动为用户买单。
再看2006年多次出现在美国商业媒体上的两家新互联网公司，一家叫“我的空间(My Space)”，一家叫“你的显像管(Your Tube)”。“我的空间”提供平台免费给用户创建自己的个人档案(Portfolio)和博客空间，“你的显像管”则提供平台免费让用户把自己创作的或自己喜欢的录像作品展现出来。这两个网站吸引了数百万的用户，让许许多多有天分的老百姓一夜之间变成明星人物。最有意思的是，在“你的显像管”上放映的录像竟然还帮助破获了两起重大案件，成为美国全国电视频道中的重点新闻。一起是著名的佛罗里达议员的性丑闻，不仅导致该议员的下台，而且对共和党在竞选中败落起了推波助澜的作用。另一起是在不良少年训练营里发生的十四岁少年的“正常”死亡事件，有人将真实的录像放到了“你的显像管”上。这短短三十秒的录像把“正常死亡”的真相摆在千千万万的用户面前：少年被众教官惩罚，窒息而死。目前，所有涉及此案的教官都已被告上法庭。这两家公司也是因为人气旺，尽管没有向用户收取一分费用，却有许多“第三者”愿意买单。而最后“我的空间”被墨道克先生拥有的NewsCorp购买，“你的显像管”被谷歌购买，两家公司一下价值连城。
这几个互联网公司运营模式的成功似乎应验了已故管理大师彼得·德鲁克对企业的定义，那就是，企业的存在是为了创造客户，而不是盈利。言外之意，盈利只是手段，创造客户才是终极目标。从互联网公司的成功来看，似乎更说明当你专注于创造客户并且成功地创造了千千万万客户之时，即使你从来也不打算从客户身上赚取利润，他们的参与和使用也会成就你的价值。你在创造用户的同时创造了自身的价值。
那么，如何才能创造用户呢？谷歌的价值在于给人们提供信息。他们试图将世界上所有的信息数字化，然后，用最快的速度提取出来，让任何人在任何地方都距离他们所需要的各种信息只有几个“click”之遥。谷歌抓住人们对信息的渴望，提供最有效的工具让人们获取信息，因此，创造了亿万用户。从“我的空间”和“你的显像管”两家公司在短短几个月的时间内就创造了几百万用户的经验来看，则是因为他们提供的服务正中了用户的“下怀”。在美国这个强调个体主义的国家里，张扬个性、表现自我是潜存于每个个体内心深处的欲望，而表现就需要有观众，就需要有朋友。在节奏越来越紧张，人与人之间的物理距离越来越遥远的现代生活中，交朋友变得越来越有障碍，越来越困难。“我的空间”正是因为给每一个有此欲望的个体提供全方位展现自我的平台和空间，让人们能够在虚拟空间中相遇相识，相互倾吐交流，才赢得了那么多年轻人的芳心。“你的显像管”则更是让既有分享的愿望同时又习惯孤独的个体有了合适的表现平台，将自己的生活细节用录像记录下来，给别人观看，让别人在看不见真实的自己的同时又能看到自己的生活。每个人的内心都有孤独的一面，那种孤独自乐生活的记录因而引起了众多个体的共鸣。
由此可见，能够深切体察个体深层需求的产品和服务才能够创造用户。谷歌是看中了人们对迅速获得信息的渴求而赢得人心；“我的空间”的创始人是在观察到大学生交友的困难时产生了创造“我的空间”的念头，因此，“我的空间”最初只允许大学生注册登陆，立刻就赢得大学生的青睐，后来才扩展到社会其他群体；而“你的显像管”的创始人则是在自己想与朋友分享录像时遇到了许多问题时，才想到自己来创造这个平台，由此导致公司的诞生。与此同时，这些公司提供的产品和服务又创造了前所未有的外在社会效应(externality)，那就是给与人们自由获取信息的权力，给人们自由表达思想、表现个人的平台，让人们不需要通过政府或单位的批准才能得到某些信息，才能够发表自己的言论。这样的产品和服务对人的思维和行为的影响将无比深远，也将决定未来社会的发展趋势。
这也可能是为什么2007年《时代》杂志选出的年度风云人物竟然是“你”的缘故。“只有你的参与才能实现我的价值”，这是新时代经济的新法则。(2007年1月于美国西雅图)
对平等的呼唤
互联网的诞生和进化对中国企业的运作和管理方式的影响可以用“天翻地覆”四个字来形容。首先是信息的公开化和可得性。无论你在世界的哪一个角落，只要有一部电脑，可以上网，你就可以在几秒钟之内得到几乎各种各样的信息。俗话说，信息即力量(information is power)，有了信息，人就不再可能被“愚弄”。其次，互联网提供的沟通平台如博客，不仅让每一个人的声音都能被别人听到，而且让每一个人的声音都具有同样的分量。不论你是老板还是雇员，不管你是白领还是蓝领，在互联网上大家都平起平坐。在这里，较量的不是地位，而是智慧和个性。与此同时，互联网将孤独的个体在虚拟空间中联系起来，让个人在无助的时刻感到背后有支持的力量，有所归属，从而产生敢于表达心声的勇气和行为。
盘点2006年中国企业管理界发生的林林总总，可以看见摆在人力资源管理者面前的十大挑战，包括如何管理员工博客、海外工会、跨国并购中的弱势文化、员工健康计划、人力资源外包、驻外经理人、80后员工以及如何应对白领罢工、企业停止奔跑之后员工士气的低落和“洋专才”的聘与用。其实，这些挑战背后的一个共同主题，就是企业员工(包括白领和管理人员)对平等的呼唤。这里的平等主要表现在要求信息的双向沟通(员工博客)、捍卫员工的个人权益(海外工会、员工健康计划、白领罢工)，以及对“弱势”文化的尊重与融合(驻外经理人、洋专才、跨国并购)。以平等的姿态对待所有的人，是未来企业发展和社会发展对管理者提出的基本要求，而在中国这个长期以来追求“高人一等”的文化中，要真正实现雇佣者与被雇佣者、管理者与被管理者之间的平等，恐怕还有很长的路要走。然而，我相信互联网的普及使用能够大大加速这个变化的进程。(2007年1月于美国西雅图)
全球公司的本土化典范
“国际化视野，本土化操作”是对全球公司特点的最精辟描述，也正是在这个意义上，真正能算得上全球公司的企业在全世界范围内屈指可数。在这寥寥无几的全球公司中，日本丰田汽车在美国这几十年本土化的经历，可以称为全球公司的典范。美国《财富》杂志将其评为“最令人羡慕的二十家公司”榜上的第三名，更说明丰田已经被美国大众接受为本土公司，因为所有其他19家公司(包括通用电气、星巴克、微软、谷歌、宝洁)全部为清一色在美国土生土长的公司。
为了能够赢得美国人的心，丰田在过去20年中付出了巨大的努力。丰田的汽车质量优秀、价格低廉、耗油量低，又最早推出环保汽车；与此同时，丰田既生产丰田牌中档轿车，又生产凌志牌豪华轿车、跑车和越野车(SUV)，最近更推出新款卡车，完善了它在汽车生产类别的各个领域。很显然，丰田在汽车的设计和制造上都已经达到了很高的水平，在汽车行业处于领先地位。但是，美国本土公司要被美国的普通大众所接受和认可，这不是光靠造车技艺的高超可以达到的。那么，丰田究竟是怎么做的呢？
1984年，丰田在加州刚与通用汽车建立了合资企业时，就从福特汽车公司聘请了一位公关先生，带他到日本名古屋的丰田老家去参观，让他了解丰田的文化，并请他为公司在美国建立本土形象出谋划策。1986年，丰田雇用了被通用汽车裁员下来的3000名员工。日籍高管人员与美国员工在同一餐厅就餐，没有一点架子，让员工刮目相看。那一年，好莱坞著名导演郝华德先生拍摄了一部喜剧电影，描写一家日本汽车公司在美国开工后日本管理层与美国员工之间激烈的文化价值观冲突，名叫《共和》，被丰田的管理层作为教材反复学习，以避免发生类似的错误。为了让丰田褪去在美国人心目中的“日本色彩”，1986年，丰田在肯德基建了一个新工厂，招收美国工人，为当地的老百姓创造就业机会，并培训他们学习丰田的流水线操作、成本节约方法、全面质量管理技术，提高汽车制造的质量和效率。与此同时，丰田在德克萨斯州也建了工厂，并且发誓要把自己的造车技术传授给福特公司。1991年，他们开始捐钱给美国的一些非营利组织或慈善机构，如家庭扫盲国家中心等。更有甚者，丰田还派公司的效率专家去其他美国公司如波音传授经验，更免费为政府机构如警署、监狱讲授削减成本高效运作的方法，同时也为地方医院、房地产开发商传经送宝，以帮助这些企业和组织更高效更智慧地运营。这些千方百计尝试融入美国文化，成为一家“美国”企业的努力，使美国大众对丰田有了强烈的好感。
丰田一开始制造凌志牌豪华车的时候，都是从日本造好后进口，这导致了美国汽车公司的不满，他们开始游说，以致克林顿威胁说要对豪华进口车收取100%的关税。在这个时候，丰田就咨询他们的美国朋友—— 当时的驻日本大使，请他帮助游说，结果成功达成了协议：丰田在美国建三个工厂，取消豪华进口车的关税。其实，丰田早就计划在美国建厂，这样一来还得到了取消关税的好处，可谓高明。在这些年中，丰田还在美国国会议员中赢得了一些支持者，尤其是那些丰田建有工厂所在州的议员，如加利福尼亚、印第安纳、肯德基、德克萨斯和西弗吉尼亚。这些支持者对日后丰田推行他们的环保汽车也发挥了重要的作用。
环保汽车技术新、造价高，购买者需要多花几千美元才能买到同类型的普通汽车。虽然可以节省汽油，但是，其节省的钱与多花的钱数相比就微乎其微了。所以，购买环保汽车的人通常都是环境保护意识特别强的公民，愿意牺牲自己的经济利益来减少环境污染。但这样高境界的人毕竟为数不多。为了鼓励更多的人购买环保汽车，丰田使用了两条腿走路的方法：一条腿是在环保上大做文章，让更多的人增加环保意识，并且认同丰田的努力；另一条腿是在经济上做文章，让购买环保汽车的人得到经济上的实惠(但不是通过降价的方式)。
为了让人们认识到自己造的环保车确实能对全球环境作出贡献，丰田早在1999年就与关注全球变暖现象的Sierra俱乐部主任联系，要求该俱乐部给丰田的环保汽车盖上环保大印。为了支持丰田的环保努力，俱乐部特意设立了“环境工程卓越大奖”，该奖第一年由本田公司获得，第二年则荣归丰田。2001年，Sierra俱乐部还借了六辆丰田环保汽车周游全美，在城市、乡村停留，让人们免费试车，亲自体会环保车的优越之处。2003年，丰田又把视角转向美国的影视界名人，通过他们传达“驾驶环保汽车很酷”的讯息。那一年，好莱坞的丰田dealer把26辆环保汽车开到奥斯卡发奖的场所，让著名演员们与车合影。与此同时，丰田还赞助一年一度的“环保传媒大奖”，让那些宣传环保的影视节目得奖。
为了让购买环保汽车的人得到经济上的实惠，丰田的办法是通过议员向国会游说，要求给那些购买环保汽车的人提供税收政策上的优惠。经过四年的努力，国会终于通过了此项提案。
如今丰田在美国已经成为最受尊敬的汽车公司。但是，走到这一步，丰田所花的心血可谓深厚。美国沿海城市的居民一般对外国汽车比较认可，但是，内陆的城镇居民还是有着相当强的“爱国意识”，更愿意购买美国公司的汽车，尤其是卡车。为了消除这些居民的心理障碍，丰田尝试了许多方法。比如，投入三亿美元为其新款卡车做广告宣传费用，他们赞助各种活动，钓鱼比赛等，他们还在一些居民经常去的商店放上这些卡车让他们免费试车，并在电视广告上说它是“美国制造的全新丰田卡车”。
正是丰田的谦逊姿态，对美国文化和社会运作的深层理解，以及真心融入美国本土文化的种种举动，赢得了美国大众的热爱。全球公司本土化的历程漫长而艰辛，耐心和坚忍不拔的努力终将结成正果，这大概就是丰田的经历对所有其他意欲成为全球公司的企业所带来的启示吧。(2007年3月于美国西雅图)
企业对社会的责任
企业不应该成为少数人用来赚钱的工具，而应该是改善整个社会生存状态的重要机制。
在美国，有一种新型的企业正在悄然出现。这种企业以帮助社会中的弱势群体为终极目的，却采用所有营利型企业的运作方式，而取得自给自足、取之于民用之于民的效果。这些弱势群体可能是生活在贫困线上的普通百姓，或是无家可归的流浪少年，或是被迫失业的工人职员，甚至是远在非洲、印度的单身母亲。这种企业或通过雇用这些弱势群体之中的成员，给他们机会让他们通过自己的劳动养活自己，发展自己，而摆脱贫困，成为对社会有贡献的人；或通过运作一个常规的企业，将该企业的盈利部分统统用于其所关注的弱势群体，从而提高这部分人的生活品质，使他们发展成长，最终成为对社会有贡献的人。
这种企业既非传统意义上的“营利型企业”，也非人们常说的“非营利型企业”，而是介于两者之间的一种新型企业，暂且被称为“社会型企业(social enterprise)”。创办社会型企业的企业家常常是在“营利型企业”中工作了多年的管理人员，自己有很多的资金积累，同时被社会中某一集团的极贫状态所震撼，而产生强烈的创业愿望。与普通慈善机构不同的是，他们不将自己的财富无偿赠送他人，而是通过自己的财富以及这部分群体成员的共同努力，来创办能够自我维持生存的企业，从而带他们走出贫困。有两家企业可以被称为社会型企业的典型。
一家是革命技术公司(grameen technology)，它起初关注的目标群体在印度，通过自己的银行低息贷款给意欲自己谋生的妇女，帮助她们改善生活。后来发展到帮助非洲妇女。该公司在尼加拉瓜、乌拉圭等国家铺设了大量的电话线路，设立了“乡村电话站(village phone)”，鼓励有创业精神的非洲妇女担任电话站站长，为乡村老百姓的通讯提供方便，同时为自己创造谋生之道。许多妇女成为乡村电话的受益者，不仅在经济上获得独立，而且使她们的自信心大为提高，完全不是一般的慈善手段可以达到的。这家企业运作多年一直很成功，并且发展了一套独特的可以被重复的商业运作模式，同时为社会、为员工创造了价值。
另一家公司是纯粹生活咖啡公司(Pura Vida)，创始人是从微软退休的百万富翁。这家公司关注的是两个群体：一个是生活在贫困国家的种植咖啡的农民，另一个是生活在环境恶劣社区的青少年。与普通盈利的咖啡公司不同，他们在购买咖啡的时候，不是按市场价购进，而是按照国际规定的“平等贸易(fair trade)”价格购买，使农民得到满意的收入，以维持他们未来年头的耕作，保证咖啡质量，提高农民的生活水准。其次，这家公司遵循所有营利型公司的运作方式，使公司能够最大程度地盈利，但是，所有应得的利润全部被用于帮助那些青少年，创办电脑培训课程，创建图书馆，创立各种助学金计划或项目帮他们走出那个恶性循环的生活圈子，最终摆脱贫困，自立自强。这家公司出售的咖啡价格不菲(起码与星巴克相似)，这些年的盈利却一直向上攀升。他们的策略是在大学校园开设咖啡厅，在出售咖啡产品的同时，用视频的方式介绍自己企业的创业理念，传播社会型企业的概念，让购买者了解到自己喝的每一杯咖啡其实都能够对社会作出贡献，从而唤起他们内心深处的崇高感。这家公司每年都做顾客调查，他们发现，在增加的顾客人群中，不少原来是喝别的牌子的咖啡的，而他们之所以愿意转过来喝Pura Vida的咖啡，就是因为了解到这个咖啡产品的特殊社会意义。
从这个角度看，社会型企业其实在很大程度上肩负起了政府的责任。而如果我们再仔细想一想这些年来企业在社会中日趋重要的角色，一般的营利型企业也占了极重要的位置。前段时间新奥尔良遭遇台风卡特琳娜，企业在提供物资、疏散人员，甚至抢救难民等方面事实上就比政府做得更出色更有效率。而像沃尔玛这样的庞大企业对社会的影响则更是到了当年所谓“石油工人一声吼，地球也要抖三抖”的境地。据布姆博格新闻(Bloomberg News)报道，全世界镍的价格会在2005年大幅下降，原因就是因为沃尔玛和宜家家居决定在它们的产品中使用性能相似但价格更便宜的金属。而沃尔玛的一张订单能够拯救一个企业/社区或摧毁一个企业/社区的力量更是为世人所见证。从另一方面来看，就是那些不以帮助社会承担责任为初衷的营利型企业，在大量盈利之后，由于政府相应的税收政策，而设立了各种各样的慈善基金会，也从不同的途径回馈了社会。美国社会中许许多多的图书馆、音乐厅、博物馆、文化中心，以及大学的教学大楼就是这些慈善基金的产物。微软就是一个最好的例子，盖茨基金会给非洲儿童捐献的疫苗价值超过亿万美元，也是肩负起了政府都无力承担的责任。
而中国若要帮助广大老百姓提高生活水准的话，也一定要依靠企业的力量。企业不应该成为少数人用来赚钱的工具，而应该是改善整个社会生存状态的重要机制。(2005年11月于美国西雅图)
企业家的财富
大约12年前，美国国家广播电视台在采访比尔·盖茨时问他有没有考虑过慈善事业。那正是微软公司发展非常迅速的时期， Windows 95即将问世，而比尔·盖茨则早已是世界首富。记得当时盖茨说，他还没有想过这个问题，因为他觉得慈善事业都是垂暮老人去做的，自己还年轻，考虑这个为时过早。没想到，他这句话几年之后就被彻底推翻。由于微软财富的迅速增长，作为最大股东之一的盖茨的身价亦增长迅速，使得他不得不提前考虑如何处置财富，经营慈善事业的问题。
盖茨的好友是沃伦·巴菲特，世界第二大富翁。他们两个聚在一起的时候讨论财富问题，取得了一个共识，那就是：不需要把财富留给自己的后代。巴菲特自己是以节俭出名的人，平时经常去的商店是沃尔玛；盖茨也是不讲奢华的人，坐飞机不坐头等舱。既然如此，那么，财富的去处就是回馈社会了。
然而，如何将这些财富回馈社会却是一个令人伤脑筋的问题。从前的慈善机构大多把钱用在美国国内，捐献给与公共文化事业有关的项目，如图书馆、音乐厅、教学大楼，各种研究基金会等等，很少有人把目光投向美国以外的世界上最贫穷落后的人群。盖茨的基金会却完全不同，不仅关心美国国内，而且更关注美国以外的人群。比如，他们买了电脑捐献给南非，让生活在那儿的儿童也能够看到信息社会可能给他们带来的变化。然而，有一件事完全改变了盖茨对慈善机构作用的看法。那一次，他去南非访问，到了一个收到他捐献的电脑的小乡村。村民们为了表示感激，特意演示给他看他们已经会操作电脑了。可是他却注意到，那个乡村里没有通电，为了给电脑接上电源，村民从另外一个村的发电器上用长达200米的电线拉过来，这个电脑才得以使用。目睹此情此景，他知道在他走了之后，这条电线就会被用到别的更加直接关系到村民生计问题的项目上，而电脑终将在这里闲置，对他们的生活起不到任何实质性的作用。
与此同时，盖茨夫妇了解到世界上每年竟有数百万儿童死于多种在美国早已根绝的疾病。有一种叫旋转病毒的疾病每年夺取50万儿童的生命，而疟疾，这种在100年前就被解析的病毒，每年全世界仍有4亿人被感染，其中近百万死亡。他们吃惊地质问为什么这样的信息从来不在美国电视台的新闻中出现？难道生活在非洲以及其他贫困国家的孩子的生命就不值得珍惜？为什么没有人去做防治疟疾的研究？难道是这种疾病太难攻克找不到疫苗？还是因为这种病在美国已经灭绝就根本不再有人关注？他们的研究发现，这些年在美国投资于研究防治旋转病毒疾病的基金几乎为零，而与此同时，用于研究如何治疗“秃顶”问题的研究基金则超过10亿美元！如此看来，慈善机构也只是关心富人，而把穷人的问题放在一边。这个发现让盖茨夫妇触目惊心，于是他们决定捐献5000万美元用于研究治疗疟疾的良方。
能够用钱拯救生命，不管这个生命是在世界的哪个角落，成为盖茨基金会捐款的重要指导方针。至今为止，这个基金会已经捐献了78亿美元用于各种传染病和其他疾病防治的研究。盖茨夫妇也出访了世界上许许多多贫穷落后的国家：印度、乌拉圭、南非……与许许多多挣扎在生命线上的儿童相见，亲眼目睹他们的疾苦。盖茨基金会的做法赢得了巴菲特的认同，2006年，巴菲特宣布将自己的370亿美元加入盖茨基金会，由该基金会全权操作。而盖茨本人更宣布，他将在明年从微软公司全线退出，专心从事基金会的日常工作。他戏言，作出这个决定的主要原因是，如果他白天在微软公司忙着做“赚钱”的买卖，而晚上回家却处理基金会的事，做着“给钱”的营生，难免会发生两个“自我”打架的情况，造成认知混乱，结果什么都做不好。不如只做一件事，并把它做到最好。与微软公司比较起来，运作基金会当然对人类的贡献和意义要更深更远得多。
用自己的心血、才能和智慧积累的财富，通过慈善机构，重新回归社会为人类造福的企业家，在美国不计其数。除了国家的税收政策鼓励慈善行为之外，全民的行善意识也起了不可小视的作用。盖茨的母亲在世时就积极投身于“United Way(美国最大的慈善机构)”的工作，而且鼓励盖茨和他的姐姐把自己零花钱中的一部分捐献出来。每年的年底，全国的各个公司、学校、政府机构都要开展捐款运动，鼓励员工捐献钱或物品给那些更有需要的人。微软公司在这一点上做得更是彻底，他们在鼓励员工捐款的同时，公司会拿出相同的钱数去match员工的捐款，也就是说，员工给某个慈善机构捐献多少钱的话，公司也会给那个慈善机构捐献多少钱。每年每个员工的上限是2万美元。2006年一年，公司用于match的钱数就高达6800万美元。
这可能也是为什么在美国的人很少有“仇富”心态的原因之一。在中国越来越多的企业家成为百万富翁、千万富翁、亿万富翁的今天，思考财富的出路问题也许已经到了成熟的时机。希望更多的富人选择盖茨、巴菲特的道路，让自己的财富对社会、对别人的生命产生积极的作用。(2007年1月于美国西雅图)
竞合之道：企业成长和壮大的武器
俗话说：商场如战场。意为商场中的竞争对手就像战场上的敌人一样对自己构成生死存亡的威胁。然而，纵观企业之间的关系，你死我活的局面似乎已经越来越成为历史，而以战略伙伴面目出现的联姻却日益增加。“竞合”一词的出现就是对企业间新型关系的重新注解。在合作中增加自身的竞争力，在竞争的同时向对手学习，最后，实现双赢甚至多赢，已经逐渐成为优秀企业持续发展壮大的重要手段。且不说跨国公司之间的联盟如微软和甲骨文、三星和LG、飞利浦和索尼、亚信和爱立信，中国公司之间的联盟也越来越多，远的如长城电脑和神州数码，近的如招商地产和万科集团。虽然这些联盟在平衡竞争与合作上尚有遥远的路要走，但是，竞合的趋势已经不能阻挡。
竞合关系的发展也体现在个人与个人之间。比如，原公司高管人员出去创业开办自己的公司，反过来成为原公司的竞争对手。在这种情况下，是竞，是合，还是一棍子、两棍子穷追猛打；是头脑冷静理性分析还是受情绪驱使作出决策？就可能决定这两个人和两家公司的未来命运。华为、国美、宏基、中企网、创维和用友软件这些公司对这个问题的不同处理方式和效果从不同的角度反射了这种情况的复杂性和多面性。但我认为，在中国目前市场，专业细分还很不完善的经济情况下，试图将对手打死的选择也许并非明智之举；相反，在竞争中合作、在合作中竞争才可能是对自身、对对手、对股东、对市场、对消费者最有益的策略。
比如聚众和分众这两家从事楼宇视频广告业务的公司，他们各自摸索其业务模式，探索占领自己的目标用户市场。虽然针对顾客的服务几乎在同一领域，但是，相当长的一段时间里他们不曾坐在一起商讨彼此可能合作的良机。这样竞争有余而合作不足的方式对于行业的发展相当不利，而如何探索它们之间合适的竞合之路也许对两家公司的成长都有益处(关于这一点，下一篇有详细讨论)。
此外，企业多元化业务管理事实上也牵涉到企业内部的竞合问题。海星、权金城和奥克斯都在扩展公司的多元业务上有过多年的尝试，为其他企业走多元化道路积累了可贵的经验和教训。企业内部的资源分配、不同业务之间的竞争合作、企业本身的定位、各块业务之间的比较、总公司与分公司之间的文化渗透，这种种张力的存在，给多元化经营的企业带来异常独特的管理挑战。(2005年10月于美国西雅图)
突破“框架”的启示
框架电梯平面媒体广告公司从2005年2月开始，对同行业公司展开了全面整合，到2005年6月份，收购了8家公司，到2006年初成功整合了11家公司，到2006年底，又有10家公司投奔到框架大阵营。由21家企业整合而成的新框架在市场上一路高歌猛进，所到之处捷报频传，销售额不断攀升。2005年底超额50%完成预定目标；2006年提前4个月完成当年预定目标，并以两倍于2005年销售额，超出赢利目标50%的业绩在年终完美交卷，年度营业额达到3.6亿元人民币。2007年，框架再创增长100%的惊人业绩，营业额超过了7亿元。
框架电梯平面媒体广告公司在短短一年时间内“整合”十数家全国大城市的同行公司，涉及一千多名员工，十数亿资产，结束中国电梯平面媒体广告群雄割据的局面，为行业的产品标准化、管理标准化树立标杆，成为中国企业兼并收购史上的“传奇”，实在有太多值得回味的地方，同时也带给人许多方面的启示。这是一个可以用在多种管理课程教学中的有效案例，非常值得企业管理学者和实践者借鉴。
启示一：联合的力量
框架的整合举动其实是对同行业公司之间竞合关系理性分析的结果。因为电梯平面媒体广告公司起点低，首期需要投入的资金量少，因此，建立公司就很容易。这是为什么同类公司在全国各地如雨后春笋般建立起来的主要原因。但是竞争对手越多，可以获利的空间就越小，公司要生存就越不容易。在这种情况下，公司间视彼此为敌人，为抢夺同一个客户甚至可以面红耳赤、大打出手,竞争到了恶性的程度，非但利润微薄，有时为了“打垮”对手，甚至做赔本的生意，完全失去理性。从多人博弈的角度分析，就是所有的公司都陷入了“D-D Lock”的平衡状态，等待集体毁灭。
这样的局面对于身陷其中的人来说常常看不清晰，但是对于初入此行、又在外企有多年工作经验的谭智却能看得十分透彻。既然彼此为敌亦不能拯救自身，倒不如大家联手合创一个更大的蛋糕？联合的力量可以从以下几个方面显示出来。
1. 大家站在同一面旗帜下工作，工作的成果大家分享，因此，不必再把时间花在怎样把对方“打死”上，而是将智慧用在能帮助整个公司提高业绩的“正事”上。比如，如何提高广告的质量、如何争取到更多的愿意提供广告的客户以及愿意接受电梯广告的楼宇客户、如何提高这两类客户的满意感、如何使广告最有效地发挥作用并且转化成购买行动，等等。而这些才是一个企业能够具有真正的竞争力的关键所在。
2. 联合之后，原先工作中的“敌人”变成“朋友”，大家不仅不再“搅局”，反而互相帮助，使人力资源得到更充分的利用，大大提高了工作效率。
3. 公司的客户资源、材料资源、资金资源等都可以共享，因此，能够大大减少重复劳动和资源浪费的现象，提高各种资源的使用效率。
在所有公司都已经形成“死战”的情形下，任何合作可能取得的结果其实都会优于恶性竞争的结果。与其背水一战，大家拼个鱼死网破，不如联手共创，给大家都寻求一条求生和发展的道路。剥离情绪上的怨结，用冷静理性的眼光，把同行业的竞争对手看成“同一条战壕里的战友”，建立战略联盟，就是谭智对整个行业的状态分析之后作出的决策。框架的整合过程可以成为企业战略管理课程中讲解并购策略(merger & acquisition)和多方战略联盟(multi-partner strategic alliance)形成的经典案例。
启示二：整合过程中核心人物(灵魂人物)的个人特质的重要性
框架整合过程的成功与谭智这个人有着密切的联系。谭智是一个融中西文化于一身的个体，既有东方文化中强调的品德、诚信、谦逊和亲和力，又有西方文化中重视的理性、客观、平等、直截了当和果断细心。他在与每一个公司老板约会交谈的时候，都是亲自把他们请出去在一个“中性”场所(不在你的地盘上，也不在我的地盘上)会面，并且以“第三者／局外人”的口吻讨论“整合”这个话题，好像自己只是一个顾问，站在公正的角度来看业界的发展状况，从而作出理性的判断。正是这样的姿态，赢得了那些老板的信任和好感。与此同时，谭智还谙熟“面子”这个中国概念，在各种场合都给足对方面子。比如谈判的时候从来不带助手，邀约的时候从来都是自己亲自打电话，不让秘书代劳；同时总是直接打给老板而不是老板的秘书以显示事件的重要性和保密性。虽然谈判的实质是并购，却从来不用这个词，而只用“整合”来强调双方的平等。与此同时，他讲话从不拐弯抹角，让别人感觉到他的直接爽快；在利益分配上他从原则出发，用一致的方式(统一的公式)对人对己，让别人感觉到他的公平大方。再加上他多年在外企工作的经验以及在业界已经取得的口碑，奠定了别人对他信任的基础。
当然，更重要的还是他所做的每一件事、他的具体行动在兑现诺言中的作用。在“诚信”是商界一个大问题的今天，谭智从不毁约、从不食言的行为也是让人对他顿生敬意的重要基础。因此，从这个角度来看，没有谭智就没有框架的整合，也就不可能有新框架的诞生。
除了他在整合过程中所表现出来的特质，从领导力的角度来看谭智，他也是一个相当成功的企业领袖。我觉得作为领导者，他最突出的特点不仅在于为公司运作建立标准流程，或者如何使用高科技手段来实现运作优化、提高工作效率，更重要的在于他的“务虚”。比如公司整合之后，他把高层管理人员聚在一起“retreat”，不是谈具体的销售任务和指标，而是商讨公司的经营理念和文化，讨论公司应该坚持和信守的核心价值观。这样的做法在外资企业中是常事(在有的企业是惯例，一年一次)，但是在中国的私营企业中却是相当罕见的。而正是这样的“务虚”会议，统一了来自不同地区公司的高管对新框架的认识，明确了框架中的员工应该用同样的核心价值观做事做人，对以后的整合过程起到了超出想象的积极作用。
谭智在激励员工努力工作上，同样用的是“务虚”的方法。除去奖励制度和普通的物质激励手段之外，他与众不同的地方是通过强调工作的意义激发员工内在的工作激情和积极态度。张贴广告并不只为生产广告产品的公司赚钱，为我们自己的公司盈利，同时也为社会、为民众带来生活的便利和生活质量的提高。让员工看到自己的工作为社会所带来的益处，通过具体的故事将这种意义具体化、生动化，并且不断流传开来，从而升华每个人工作的境界，才是持久激发员工的有效手段。许多成功的公司领袖都用类似的方法，比如迪斯尼的“为来客(游人)创造快乐”的理念、苹果的“为改变世界作出贡献”的口号，等等都是通过升华工作的意义来激励员工。在领导力研究中，通常将这样的领导称为“变革型领导”(transformational leadership)，他们不仅能够力挽狂澜，使企业起死回生，同时能够激发员工对公司的热爱，把自己的个人利益主动与公司的利益捆绑在一起。因此，框架整合的成功也可以作为组织行为学课程中讲解领导力的生动案例。
启示三：团队建设、公司文化建设对一个“整合”公司的关键意义
纵观以往公司兼并的案例，成功不多的主要原因就是业务整合容易、人员整合困难。因为公司兼并常常是对经济、财务、业务分析的结果，人员管理部分常常遭到忽视，因此屡屡失败。框架整合之所以取得成功，恰恰是对人员管理重视的结果。其最突出的表现体现在两个方面，那就是公司文化建设和团队建设。
如前所述，谭智在公司整合后第一次高管会议上讨论的重要议题就是公司文化中应该包含的核心价值观，以及如何将这些价值观落实到日常工作中去。与大多数公司的并购不同，新框架中不只是原有两个公司的合并，而是二十多个公司走到了一起，其初始的混乱状态可想而知。基于这个情况，建立统一的公司文化和做事方式就变得至关重要。因此，新框架提出了“和谐、高效、执著、务实”的八字方针，并在此基础上，制定了公司的近期和远期发展方向，提出了将建立系统、创造业绩、降低成本作为近期的任务，以及具体的管理细则。这一系列对公司发展理念和方向的讨论在战略管理课程中属于企业战略制定的标准步骤，谭智借用自己在外企管理实践的经验来建设框架，使框架的管理从混乱走上正轨，从四分五裂走向统一和谐，从缺乏核心理念支撑到具有独特鲜明的公司文化，为框架的繁荣发展打下了坚实的基础。
新框架在团队建设上所下的工夫也很深。众所周知，在今天的市场上或是企业里，靠个人单打独斗取得成功的时代已经过去。然而，对于习惯于单拼的销售人员来说，团队只是一个抽象的概念。在框架，强调的“团队”是整个公司，同一个公司的员工不可以去抢单子、抢客户，大家必须沟通、协调、合作，使公司利益最大化。正是这种 “团队至上原则”使销售人员之间的恶性竞争灭迹；也正是这种“团队至上原则”的不断灌输和强化(通过奖惩手段)，才使框架的员工对公司产生强烈的整体负责意识，从而使公司整体取得出色业绩。
启示四：中国民营企业发展的方向
在整个市场越来越走向专业化、理性化的今天，草莽英雄的时代早已不复存在。从框架整合成功的案例中，我们也许可以对中国民营企业的未来发展方向窥见一斑。我以为，中国的企业要做强做大，首先，必须有高屋建瓴的眼光。放眼江浙一带如此之多的民营企业，为什么做不大，做不成国际一流的大型企业？群雄割据、互不服气、互不相让可能是一个重要原因。为什么不整合一下、联合起来，到世界的舞台上共同与更大的强手竞争？
越来越多的事实和现象表明世界是平的，未来国家与国家之间的竞争在很大程度上将变成企业与企业之间的竞争。企业实力的培养和积累，一方面在与其他企业竞争中产生，另一方面则是通过与其他企业的合作完成。在商场上其实不存在“敌人”，而“对手”又常常可以变成合作伙伴。就像微软和苹果这两家“对头”公司，这些年来也有越来越多的合作项目诞生。苹果电脑中的操作系统就是微软做的，而且做得很漂亮，比PC机中的功能还要好。像GE更是把自己放在世界的舞台上审视自己的业务，他们理念中的“国际化”指的就是自己公司的每一项业务在整个世界范围内做到数一数二，因此，在并购、整合公司的过程中，他们瞄准的就不仅仅是美国国内的公司，而是世界各地的公司，只要是对公司业务发展有利的，都是整合的对象。眼光决定企业发展的高度。
其次，中国的民营企业要做强做大，必须有规范、透明、标准的管理制度和操作流程。从框架整合的成功中，一方面可以看到科学管理对提高流程效率、准确率，增加客户满意度，促进企业走向正规化、国际化的重要作用。比如，公司每天用的KSO系统、KWO系统和KISS系统成为公司运营的支柱，使得公司中的每个人都可以了解公司每分钟的运营状态。另一方面，我们也可以看到公平的奖惩制度在塑造员工行为中的决定作用。比如，公司鼓励团队合作，就决不奖励因为抢单成功而业绩突出的员工，相反，对于具有如此行为的表现者，还设有惩罚措施。管理制度必须配合公司提倡的价值理念才会让公司文化真正落地。
最后，从全局的角度来看，虽然我在本文中强调整合对于行业发展的益处，但是，我同样想强调企业之间良性竞争的积极作用。如果整合的结果是垄断，那么，其弊端就会大大多于竞争。在这个意义上，我相当不赞成后来分众收购聚众的行为，因为这样分众就变成了中国楼宇平面媒体广告业务的垄断企业，不再有竞争对手。也是在这个意义上，我更愿意看到三足鼎立的局面：即分众、聚众和框架三个公司同时并存，在竞争的同时寻找合作的可能性，最大程度为市场服务。但是，这个讨论与本书的主题相距较远，在此就不展开。从民营企业的长远发展来说，保持少数优秀企业之间的竞争状态无论对行业发展、公司的进步，还是对消费者来说都会利大于弊。(2008年1月于美国西雅图)
京ICP备06004481号 Copyright 2002 - 2006 ITGov.org.cn, All Rights Reserved