在进度计划制定后，需要对进度进程进行实时跟踪和控制，通过使用多角度、多层次的数据、表格、图形，增强项目任务与进度状态的可视性，将实际与计划进度进行对比。项目管理人员在审查进度时可以在执行过程中的检查点进行，也可以在特定的时间进行。检查的目的是比较实际情况与计划差异，以确定当前的状态。比较正式的检查方式有例会、周报、汇报；非正式的方式包括口头询问、非工作时间的交流。另外，交付品的质量和提交情况、变更记录也是重要的检查手段。在正式检查方法中，参加项目组的例会是一种非常简单有效的方式。

在进度实施过程中，往往会发现进度与计划出现偏差的现象，对此，项目管理人员要认真分析导致进度延迟的原因，通常有以下几点：

（1）进度计划的失误。进度计划不仅包括正常进行的进度计划，还应包括进度拖延的调整计划。计划失误是常见的现象，在制定计划时不可避免地会与实际情况有所偏差。有时将持续的时间安排得过于乐观，如计划时遗漏了部分必须的工作；或计划工作量不足，而实际工作量增加；或资源或能力不足，例如计划时没有考虑到资源的限制或缺陷，没有考虑如何完成工作；以及出现计划中未能考虑的风险等等。这些都是计划的失误导致的进度拖延，解决的办法是在制定计划时充分论证和留有余地，并在过程中不断完善。

（2）边界条件的变化。边界条件是一个很广的范围，包括：系统需要的变更，委托方提出新的要求、修改项目的目标及系统范围的扩展；系统开发过程中方法选择不当、系统逻辑模型错误和修改、设计的错误或修改；委托方对开发过程结果的评审签字不及时等等。边界条件的变化，不仅造成对实施进度的干扰，有时甚至直接要求调整原来已确定的计划。

（3）管理的失误。管理的失误是对进度影响较大的因素，存在如下几种情况：委托方与开发方之间、计划方与实施方之间缺少沟通；开发方缺乏时间意识；责任落实不明确，不同开发组之间的接口不清。

（4）由于质量原因造成的拖延。时间和质量是一对矛盾统一体，在信息系统过程中，确保质量需要大量的时间为代价，有时往往为了赶进度而放弃质量，其结果是信息系统不能起到预想的作用，IT人员不得不再花再大的代价来维护和修改，导致进度拖延。

当出现进度偏差时，项目管理人员要认真分析，并向项目组人员提出建议，尽快弥补进度的偏差，偏差的大小及其所处的位置对后续工作及总进度的影响程度是不同的。在对进度计划实施分析的基础上，确定调整方案。进度偏差的主要控制措施有以下几方面，如下表所示：

	原因：计划不周详
纠偏方法 适用条件 风险	增加资源 有可调用的资源，加入资源对项目进展有明显作用。 增加了成本，加大了沟通和任务安排上的难度，有时难以见效
	原因： 小组成员能力不足或工作方法不佳
纠偏方法 适用条件 风险	加班赶工或新增懂业务的编码人员 具有加班的条件 增加成本，可能会降低资源的工作效率，引发副作用。
	原因： 个别事件
纠偏方法 适用条件 风险	快速跟进 关键路径上的后继活动受延期活动的影响不很大时 可能会造成项目返工。
	原因：缺乏控制手段，或团队管理有问题
纠偏方法 适用条件 风险	协调解决问题 由于协调原因或配合方的工作不力造成了任务延期。 只能会对以后的工作起到作用，无法解决现有的延期问题，因此需要和其他方法结合来使用。
	原因：任务延期较严重
纠偏方法 适用条件 风险	调整进度计划，压缩后继的关键路径工作的工期 难以通过压缩该任务来追赶项目进度时。 对后继工作的控制和实施工作要求较高。
	原因：原先制定的项目进度计划不合理
纠偏方法 适用条件   风险	优化项目进度计划缩小项目范围、降低任务的要求 项目进度要求比范围和质量要求更高，缩小项目范围、降低项目质量不会产生对项目后果较严重的影响。 对项目的质量产生不良的影响。
	原因：其他原因
纠偏方法 适用条件 风险	先完成优先级别较高的任务 在难以完成所有项目计划的情况下进行取舍。 对项目的整体工作可能会产生影响。

在进度纠偏过程中，项目管理人员主要关注以下几点：

l         开发方是否制定进度管理的方法、体制；

l         是否得到计划、开发、运行及维护各业务负责人的认可；

l         计划、开发、运行及维护各业务负责人是否把握进度状况，是否按计划执行；

l         纠偏措施所产生的风险；

l         各业务结束时，是否按计划等实施状况进度分析与评价；

l         评价的结果是否反映到下阶段工程的进度计划中；

l         评价的结果是否反映对进度管理的方法与体制等进行改进。

尤其是压缩进度时会影响到系统的质量，如何取舍是非常关键的，信息化项目管理人员应当将情况及时向委托方报告，并征求委托方的意见。

 

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