要正确认识信息化绩效，首先要立足于企业战略。由于企业的基本动因是获取最大化的利润，这是企业最根本的绩效。而信息化绩效主要反映在IT对企业目标的价值贡献方面。要想评价企业绩效指标如何通过信息化项目实现优化，必须建立起企业目标与IT目标之间的关联，因此，需要将信息化项目作为企业规划的一部分统一考虑，以确保信息化项目交付的价值符合并支持企业的战略任务与目标。

在实际信息化项目的操作中，缺少业务目标的指导已经成为一个非常严重的问题。当项目发起时，发起者（通常是高层管理者）出于提高竞争优势、改善客户服务、提高管理有效性等愿景的考虑，提出信息系统项目的业务目标。但是这些业务目标很快就会被转化成为有限数量的信息系统的财务目标，如信息系统投资成本以及一次性开发成本等。继而这些目标再由技术人员转化成为技术目标，而技术目标通常由当前的技术发展趋势所驱动。

事实上，尽管系统的出发点是从业务开始的，但实际上只有会计和项目经理在掌管项目。他们负责技术解决方案的交付，而不是业务解决方案的交付。这样就不可避免地产生财务与技术的倾向，很自然地，后续的评价也就关注投资的统计数据和技术的功能实现，而信息系统投资对业务的收益却通常被忽略了，这样导致信息系统投资很少能够显示组织的回报，用户也不满意。

再进一步分析可以发现，实际上有两组人员：高层管理者和将来的用户，他们是信息系统投资有效性方面的主要利益相关者，但是却被剥夺了权利，高层管理者很少再去重新评价这些资金是否直接用于获取组织的业务目标。

此外，以往企业的信息系统战略基本上是现存活动和计划的迭加，经常采取自底向上的系统开发，而不是一个业务驱动的协调一致的计划。这样做的弊端是：

l         由于系统的限制而使业务目标无法实现；

l         由于系统不是综合的，可能造成重复性建设，管理信息不准确、不及时；

l         由于对关键业务需求缺乏明确的针对性，系统的实施被延迟、超出预算、无法按期望的效益交付使用；

l         优先事项和计划不断改变，导致用户和信息系统人员工作冲突，生产率低下；

l         所选择的技术不是综合的，甚至成为经营业务的一种约束；

l         无法建立合理的信息系统资源，无法评价投入和确定一致的部署。

上述这些问题部分地源于未能从业务的角度驱动信息系统的建设，导致开发的系统与业务目标偏离，从而以远超出预算的花费交付一个远低于预期的系统。

就评价主体而言，评价者是促进建设性对话的主要沟通机制，所有参与交付信息系统收益的人员都要参与到评价以及决策中。利益相关者参与形成信息系统目标主要是满足业务需要的变化，而不是财务投资与项目管理准则。要保证交付用户实际需要的业务收益，主要利益相关者对业务需要有共同理解，并且能够知道信息系统如何交付价值。与此同时，信息系统开发也用于创建更灵活的内部业务组织，能够引发操作层次的工作变革，这样可以增强组织的人员与部门的生产力，并创建一个更有生机和活力的组织。操作管理者与用户主要负责从日常的信息系统运行中交付信息系统的业务收益。因此，由业务目标驱动的评价需要有高层管理人员和操作管理者的参与。

 

 

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