战略决定了企业信息化的方向。企业信息化需要制定明确的战略目标，只有目标明确，才能策略得当、控制有力，从而避免项目失控。从战略实施角度进行优化与管理，主要包括两个方面的内容：如何正确地选择信息化战略；如何正确地实施信息化战略。

首先，企业信息化战略必须立足业务发展，树立“业务为主，IT为用”的观念。业务是主体并最终决定企业价值，因此，应该把优化业务结构、培养核心能力、扩大业务规模、提高市场地位、增强盈利能力作为企业一切活动的核心。信息化本身不是目的，是为实现业务目标而服务的，不能为了搞信息化而搞信息化，因此需要根据企业业务的需要对信息化进行正确定位，明确信息化的发展战略与基本方向。

其次，与其他任何资本决策一样，信息化战略也要以投入和产出为最根本的出发点。以往许多企业为了搞形象工程和政绩工程，盲目进行硬件投入，而不考虑实际可能产生的效益，造成IT资源的大量闲置与浪费，出现了信息化投资的无底洞现象。要想真正实现信息化的高绩效，就必须把主要的信息技术投资和其他资本决策放在同等的地位上。一方面从经营角度进行较为稳妥的评估，另一方面对其成本效益进行严格的分析，以使决策更全面、更有章可循。同时，由于IT绩效的隐性和滞后性，企业不应该只局限于单个项目，而应通盘考虑企业的信息化战略，信息技术部门不仅要兼顾当前项目的进展，也要分析将来3～5 年公司在战略发展上的需要。

此外，在进行信息化的战略规划时，要考虑企业性质、状况、信息需求和信息流、企业战略、再造计划和信息系统战略之间的关系等问题，决定是开发新的系统还是对原有系统进行修改，量力而行，逐步扩展。

信息化绩效管理与流程息息相关。由于许多企业和组织缺乏对流程的清晰理解，不能在组织上下建立起一致性的流程，在绩效评价指标的设定上忽略了流程之间的衔接，例如，绩效评价是根据纵向的职能组织结构设定，而缺少对跨部门横向流程之间的绩效设定，造成职能部门各自为政而导致整体效率低下。因此，企业信息化绩效管理实际上伴随着一个重要的问题，就是流程重组的问题。只有重新设计和改进流程，加强跨部门流程的清晰度，才能理清绩效评价指标，进一步明确岗位职责。

信息化的过程实际上也是一个利用和整合现有系统、数据和流程，优化内部与外部流程以改善绩效的过程。因此，需要将信息化绩效管理与流程紧密结合起来。信息化不能照搬现有模式和流程，并且如果在信息化上的投资不改变业务流程，那将极大地限制IT效用的发挥。目前，由于许多企业和组织缺乏对流程的清晰理解，不能在组织上下建立起一致性的流程，导致流程在实际操作中产生问题，且很难改进；许多企业对业务流程没有设定有效的考核指标，却无法确定具有战略意义的流程。针对上述问题，最基本的解决方案就是理顺流程。

在信息化建设过程中，企业应在实施流程重组，理顺和优化业务流程的基础上，通过建立集成的信息系统实现对企业全部资源的有效利用和管理，创建一个面向流程的IT应用体系结构。流程重组侧重企业业务流程的整体最优化，信息系统侧重在合理的业务流程基础上实现对企业资源的有效利用与管理，为了实现两者的目标，流程重组和IT几乎是互为条件，与此同时在流程管理与资源管理方面又互为补充。

探索与业务流程重组结合的信息系统开发思路，对于组建合理有序的管理体制、组织机构，构筑合理的业务流程，保持信息畅通，使企业能够预见并响应环境的变化方式，适应激烈的市场竞争，具有十分重要的意义。可以说，业务流程重组是企业经济发展的需要，是企业获得竞争力的必由之路，在此基础上进行的信息化是企业保持竞争力的有效手段。

 

由于信息化涉及企业经营管理的方方面面和企业发展的全过程，企业必须对IT进行总体的规划，但整体规划并不等于企业的IT可以一蹴而就，再完美的规划如果离开了落实都只是纸上谈兵，海市蜃楼。事实上，缺乏执行力是很多企业未能实施成功的一个致命弱点。因此，企业需要根据实际情况量力而行，形成自上而下的可行的信息化实施体制。

对于规模较大的企业，信息化工作需要多个部门的共同参与才能得以完成。为能迅速解决控制过程出现的问题，防止内部互相推诿的现象发生，提高工作效率，需组成一个跨部门的IT治理机构，加强全局的管理与流程执行的纪律，解决诸如信息安全事故的调查与处理等一些实际的问题，这是进行IT管理内部协调的有效办法。

IT治理委员会由组织的最高管理层（董事会）及管理执行层包括IT管理和业务管理有关部门负责人、管理技术人员组成，定期召开会议，就企业战略与信息化战略的驱动与设置等议题进行讨论并做出决策，为企业信息化提供导向与支持，把IT治理的相关规范融入到组织的内部控制中。

 

IT治理框架

信息化/电子政务运维管理

G3研究课题