本文节选自《信息化绩效评价：框架、实施与案例分析》，孙强、郝晓玲

3.17在开发IT平衡计分卡时，需要遵循哪些原则？

前面介绍了企业信息化战略实施中可以参考的IT平衡计分卡的一般框架。对IT平衡计分卡而言，上述四个视角的划分并非绝对的，在某些文献中，在上述四个方面的基础上，将IT项目管理作为平衡计分卡的第五个平衡面进行研究。由于各企业在实施信息化过程中的侧重点不同，所以平衡计分卡内容也不尽相同，因此在实际应用中，管理者必须结合企业自身的情况，适当地加以变通。例如，对于正处于成长期的企业应该更加关注革新与成长能力，而处于成熟发展期的企业更加关注价值贡献。

在开发IT平衡计分卡时，需要遵循以下几条原则：

1．建立信息化与业务的因果关系

要保证IT平衡计分卡既不能脱离战略而孤立存在也不能与企业战略之间发生冲突。可以采用结果链的方式将企业信息化与业务进行关联。结果链是一种目标导向的企业模型分析方法，基于结果链的方法主要强调结果，能够帮助企业找到符合企业战略目标的最佳利益实现途径；或者在资金有限的情况下，决定先实行哪些计划，执行哪条利益实现途径；或者在决定不执行计划时，可以清楚看到不能得到由该计划所产生的利益。

采用结果链从企业战略目标出发，将信息化目标直接与企业级战略目标相关联，这样能够保证信息化交付结果能够满足企业的期望，不至于偏离正确轨道。与其他因素相比，信息化应用对客户或对收入产生的影响很难从企业的输出中直接体现出来，因此很难通过企业输出对信息系统的支持功能进行度量。尽管在有些情况下IT不直接与最终的企业结果相关联，但是对获得中间结果却起到十分重要的作用，因此，因果链的建立有助于辨识信息化对企业产生的中间作用，描述无形收益如何与有形收益结合产生利益相关者所期望的业务价值。

2．结果型指标和驱动型指标的有机结合

一个良好的平衡计分卡需要结果型指标和驱动型指标的有机结合。结果型指标如果没有驱动型指标的配合就不能够表达结果是如何获取的，例如，程序员的生产力（结果型指标）如果没有IT员工的教育（驱动型指标）的驱动，就无法显示出生产力产生的源泉。反之，驱动型指标如果没有结果型指标的配合，就不能够揭示在操作方面的改进如何转化为企业的绩效，例如，IT部门在员工培训上投资巨大用于改善员工生产力，但是如果缺少员工生产力指标，管理者就不清楚该培训是否有效。结果型指标（如用户满意度、生产力）更加一般化，而驱动型指标则更侧重于某一个企业，能够揭示某个企业的战略。下表列举了结果型指标和驱动型指标。

表 结果型指标和驱动型指标

3．在度量的基础上行动

平衡计分卡实际上是战略管理系统，最终目的是指导实践。因此仅有度量是不够的，必须行动。以下几点有助于行动的实施：

（1）澄清并将远景、战略和注意力转化成因果关系和绩效驱动力。

（2）将战略与团队和个人目标结合起来，最终将员工与平衡计分卡的度量结合起来。

（3）将战略与资源配置结合起来，并决定扩展目标和环境。

（4）战略反馈，搜集并考察关于战略的绩效数据，定义新的战略或调整现有战略。

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