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第3章：品牌再造

发布时间：2009年07月14日点击数：作者：(美)保罗•泰柏勒(Paul Temporal) 来源：ITGOV中国IT治理研究中心

摘要:
　　本书介绍了这些企业的品牌战略及营销策略，以及它们在品牌创建过程中如何战胜和扫清种种挫折和障碍，从面成为全球知名大品牌。人们常说21世纪是亚洲的世纪，中国的企业如何在这一新机遇面前抓住时机，塑造地区、国家乃至全球性品牌，打造持续竞争优势，成为中国企业家迫切希望解决的难题。本书中提出的观点、方法及策略，对中国企业家创建及管理成功品牌大有裨益。

案例4——日产汽车的故事：

五年之内从赤贫到暴富

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一、发展史

1999年，法国雷诺公司(Renault)斥资54亿美元投资日产公司的举措，震惊了整个亚洲汽车工业。因为当时日产公司背有190亿美元的债务。接下来的一年(2000年)，日产又遭受了62亿美元的损失。很多人都想知道雷诺的大胆举措是否有成效。2000年雷诺公司任命卡洛斯·戈恩为公司总裁；2001年卡洛斯·戈恩又被任命为首席执行官。现如今，雷诺公司投资的总值比1999年增长了三倍还多，而且卡洛斯·戈恩被誉为亚洲最杰出的管理人才。

雷诺公司拥有日产公司业务44%的股权。日产公司宣布：到2004年3月为止，公司的净利润额为5,037亿日元(45.8亿美元)。在日本市场，日产取代了丰田(Honda)的位置，位列本田(Toyota)之后，排名第二。那么我们不禁会问：日产如何以迅雷不及掩耳之势发生了如此大的变化？每况愈下的日产品牌又是如何被拯救并焕然一新的呢？

组织严密的品牌管理：戈恩从不受欢迎到被尊为英雄的传奇

起初，卡洛斯·戈恩最初决定对公司重整改组的时候，大家实际上非常恨他，他经常能收到一些恐吓信和表示憎恨的信件。戈恩关闭了日产5家工厂，裁减了14%的员工，采购成本降低了20%，供货商的数量削减了5%。

戈恩1999年就开始考虑重塑公司品牌。从那以后，戈恩便对公司的品牌策略进行了系统的研究，一直以来，戈恩的想法是如何发展这个品牌。正如2002年10月卡洛斯·戈恩所说：“我希望人们购买日产汽车的原因，并不仅仅是因为日产可靠的品质、低廉的价格而产生的理性购买；而且还要有一些其他更感性的因素，譬如说汽车的设计以及它能代表购买者的身份地位。”

二、最艰难的工作：重新经营业务以及重新定位品牌

为了能使公司和品牌的发展峰回路转，日产公司运用了多种手段。下面列举了几个最有效的方法。

(一) 品牌的视觉形象

为了公司未来的发展，卡洛斯·戈恩在执行复兴计划的开始就运用了一个简单的策略，那就是“明确说出我们的目标”。这就是日产品牌的宗旨“丰富人们的生活”。产品设计再次将发挥重要的作用。

(二) 产品设计

产品设计是日产品牌拓展的关键一环。其目的就是要让这些设计引起人们的共鸣，吸引人们的注意力，并传达产品的品牌概念和相关信息。日产汽车的设计将会是一个具有创造力的活动，它能激发创造力、培养创新能力，向传统观念挑战，从而设计出更有吸引力和与众不同的产品。

(三) 产品拓展

为了和产品外观设计变化相协调，日产只能通过开发新产品来赢得新的顾客。新产品的上市帮助日产汽车公司打开国际市场，达到日产的销售目标，即到2005年9月为止，每年要多销售100万辆新型汽车(这也就是说到2005年9月30号，汽车的销售量为360万辆)。日产打算从现在到2008年这段期间，要大批量生产28种新型汽车。

(四) 品牌体验

销售和服务使消费者更近距离地接触日产品牌。日产的销售和服务部的宗旨是协助广大客户，建立良好的销售效应，提供更好的服务。日产一直坚持用独特的方式关注着消费者的需求，在这方面日产比其他汽车公司做得都好。

(五) 新的管理尝试

卡洛斯·戈恩设定了日产公司的管理条例，为的是提高管理质量，加快决策和决议的速度，从而加强对消费者的应变能力。个体和整个组织被紧紧地连在了一起，通过员工和管理层两极之间的沟通，增加了透明度，建立了信任，共享了最好的实践方法，最终增强了公司整体实力。要求管理层对消费者的举动作出快速反应。

三、品牌改革：全球理念，本土实践

日产做了一个既有趣又深刻的决定，就是采用“全球理念，本土实践”的品牌管理理念；引进西方的质量体系和生产操作平台，“日本货”的理念有一些是值得保留的。

日本基因

日产这个名字是“nihon sangyo”的缩写，字面的意思可以理解为“日本工业”。在重塑品牌的过程中，卡洛斯·戈恩坚定不移地追求着他的承诺，那就是充分利用具有“日本基因”的东西。2004年在日产庆祝成立70年的大会上，具有“日本基因”的产品成为焦点。Jikoo概念汽车就在其中，它是复兴日本本土技术的象征。

四、品牌标语：“改变未来”

“改变未来”是日产重新品牌定位后所确立的产品标语，一向以消费者为导向的日产正努力解释这到底意味着什么。产品标语印证了日产的产品策略以及相关的特征与特性。

在间接的市场营销方面，许多语言都能恰当的解释产品标语的含义。比如说，在新的Cefiro型号手册里，就给出了一个“改变”的定义，同时也指出了对于消费者，改变意味着什么。

五、奋勇向前：策略计划

目前日产提出的发展策略是“提升日产的价值”，这一策略将于2005年4月开始实施。

日产计划三年内发布28种新型汽车。其中包括一些现有车型的翻新版，7个创新的新车型，而剩下的其他车型会在其他地区的市场领域继续扩大。

作为公司未来业务发展策略的一部分，日产决心不依靠美国市场，因为美国市场已经出现了不稳定。由于把一个国家作为主要的国际市场的做法是很有风险的，因此日产宣布将俄罗斯和亚洲的中国作为其销售的核心带。

六、前途是光明的，道路却是曲折的

毫无疑问，日产取得了骄人的业绩。如果保持成绩，那么日产就一定能成为一个名副其实的国际名牌。但是，日渐崛起的日产面临着一个足以将其摧毁的威胁，那就是产品的质量。而且质量问题从一开始对日产的发展就带来了巨大的影响。

(一) 品质

众所周知，没有顶级的品质是成就不了一个强大的品牌。品质是一个产品最基本的要素。2004年4月，根据美国权威消费者评审机构J.D Power & Associates Inc.的一项产品质量年度调查显示，日产已从第6位下降到了第11位。

这个坏消息在世界范围内迅速蔓延，因此戈恩从其他分公司里调来了220名工程师来解决问题。但很快戈恩的做法遭到了批判。有人认为他急于求成，尤其是在美国。不到8个月的时间，卡顿推出了5种新型汽车，每个公司的计划都安排得满满的，让人没有喘息的时间。

各种各样的质量问题确实让所有的人感到震惊。但是日产还没有解决这个问题。

(二) 产品价格挑战

像其他公司一样，为了获得规模效益，降低成本，从而获得更高的利润，日产公司一直在上调生产总量，但这却是一件很难的工作。另一个具体问题是大幅度的销售折扣会有损品牌形象。因此应妥善地处理好总量和价格之间的平衡关系。还要考虑如何在竞争激烈的汽车生产商中占领市场。

(三) 挑战市场动态

随着市场形式的变化，日产和其他公司面临着更多的障碍。首先，由于原材料成本的上涨。其次，像美国和中国这样的投资市场，提高了利率，银行贷款更加紧张，这不利于汽车增长的需求。

日产是否能战胜这些压力。我们拭目以待。

(四) 品牌优势

● 为了达到视觉效果，投入大量资金进行研发。核心理念和技术的运用必须实际、有用、重实效而且便于消费者使用。

● 产品耐用，具有良好的品牌形象。

● 前卫的产品设计。

● 在4年的时间里，能力超群的首席执行官将公司扭亏为盈。

● 在美国的净销售增加28%。

(五) 品牌劣势

● 产品质量受到质疑，发展缓慢。

● 2005年底，正如戈恩所言，他自身认为很难管理好雷诺和日产这两家公司。虽然他一直负责产品质量的管理工作，但在日产汽车即将被检测的事实面前，他也只能让别人来评定。

● 大幅度的销售折扣有损品牌形象。

● 日产仍不具备国际大品牌所享有的品牌忠诚度和品牌特点。

(六) 品牌架构

企业共享品牌塑造(如日产Cefiro)。

案例5——三星：

数字时代的战略和速度

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三星号称是世界上发展速度最快的品牌。在过去的大约十年中，三星已经成为世界上生产电子消费品最赢利的公司。三星成为世界上生产彩电、录像机和液晶显示器的第一大公司。在生产DVD播放器的能力上直逼索尼。三星还进入了手机市场，现在成为仅次于诺基亚的第二生产商。

一、产品系列

三星产品的多样性表现在其产品系列上，包括：

多媒体和家用电器

半导体

信息和通信

二、机遇

全球巨大的电子消费市场为三星和其他厂商提供了机遇，包括从下列事实中产生的机遇：

● 中国拥有的手机用户逐年增多。

● 2005年5月，根据英国研究机构的调查，每100个西欧人中有超过90人拥有手机。到2006年，西欧3750万的白领中有1170万人使用手机收发邮件。这一机遇与三星引领世界数码集成产品的战略不谋而合。

● 随着西欧对数码王国的侵占，三星准备通过提供革命性的数字集成产品来引领消费运动。

● 根据电视周刊对100位电视销售主管的独家调查，数字录影机将成为最成功的新电视技术。99%的家庭拥有至少一台电脑，其中有66%的家庭拥有三台或更多。

● 超过70%的美国消费者想要拥有一台屏幕大于40寸的电视。

● 在地理方面，不同大陆的不同发展阶段也会为那些能满足这种多产品组合需要的公司提供许多的机会。

当我们回顾三星的崛起和三星抓住机遇的能力时，让我们先看一下三星品牌的惊人发展速度。

三、质量和形象问题

20世纪80年代末期和90年代初期，三星的市场形象已经下滑，关于产品质量的关注和对品牌的怀疑困扰着三星。

三星已经从著名品牌中受到启发：任何一个公司如果没有顶级的产品质量根本就不可能创立一个强大的品牌，一旦产品质量出现问题，消费者的信任也就随之迅速消失。

四、快速前进：产品定位

在过去的十年中，三星落后于许多对手，而且被视为追随者而非引领者。三星在研发方面所花的费用很高，在发展尖端产品方面已经追赶了同行，但还没能取代它们。三星认识到科技集成的速度比预期快了许多，因此比其竞争者更准确地预测了数字市场的前景。

事实上，三星公司的口号“让三星把每一个客户都数字化”表达了这种认识，并把此作为对世界的邀请。三星正引领着数字革命，不是在科技方面，而是在实际应用方面。事实上，三星已经把速度作为发展品牌的战略。在新技术还未发明之前，三星一直是最快使其商业化的公司。

五、双刃战略：速度和选择

(一) 速度

三星已经把速度战略发展成了精湛的艺术，这一战略使公司从缩短产品周期中获益。

(二) 选择

三星也认识到，在商品市场中提供可选择的产品越多越对自己有利。

六、聚焦设计

作为全球品牌，三星成功的大部分原因要归功于其对产品设计的重视。根据《商业周刊》的调查，从2000年起，三星已经在100个由美国、欧洲和亚洲举办的顶级设计大赛中获奖。引用伊利诺伊理工学院设计协会会长Pattick Whitney的话“三星在通过使用设计方法提高品牌价值和市场份额方面做出了典范”。

换句话说，三星重新设计了自己的形象，在设计上从模仿者变成了引领者，并且利用了索尼这样的巨头不再重视设计的弱点。

在公司内部鼓励竞争是使三星在市场占有率和成本领导权方面获得成功的另一个催化剂。

七、内部竞争

三星有四个主要的部门“电信部、半导体部、数码媒体部和平板屏幕部”。通常来说，公司会保持这些部门运营和盈利状况上的独立性。这就意味着工程技术人员，营销人员、设计师和其他工作人员共同置身于“格斗”中，竞相改善产品，使其最具有创新性，最具实用性。三星发现观点之间的相互作用产生了一个公共的生产平台，这一平台将产生更大的盈利范围。

八、发展前景

在数字产品价格下滑，利润减少的压力下，我们不禁要提出一个问题：在这种情况下三星还能继续获得成功吗？也许对任何一个单一的企业来说都很难坚持下去，而三星做出的反应是与一些公司进行战略联盟和合作来分摊高额的研发费用。

另一个问题是，三星没有真正的英雄品牌使其产生品牌效应。三星没有任何彰显的产品得到认可。从某种程度上来说，这与三星所处的品牌跟随者的地位有很大的关系。

另一个三星所面临的问题更严峻，这种严峻性超过了其他的问题。三星表面上拥有了一切，其实却缺少了一个重要因素，这一点可能使三星很难成为真正的全球品牌：这就是缺乏与消费者的感情交流。

尽管未来充满挑战，但是三星希望成为也有决心成为全球品牌。

(一) 品牌优势

● 用管理方面的热情和改变规定和管理规范以支持品牌战略。

● 速度成为战略性的竞争优势。

● 目前，具有竞争性的设计。

● 品牌定位的持续性。

(二) 品牌劣势

● 仍然被视为跟随者而非引领者。