第2章:先 入 优 势
发布时间:2009年07月14日点击数: 作者:(美)保罗•泰柏勒(Paul Temporal) 来源:ITGOV中国IT治理研究中心
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摘要:
  本书介绍了这些企业的品牌战略及营销策略,以及它们在品牌创建过程中如何战胜和扫清种种挫折和障碍,从面成为全球知名大品牌。人们常说21世纪是亚洲的世纪,中国的企业如何在这一新机遇面前抓住时机,塑造地区、国家乃至全球性品牌,打造持续竞争优势,成为中国企业家迫切希望解决的难题。本书中提出的观点、方法及策略,对中国企业家创建及管理成功品牌大有裨益。
例2—红牛:
从默默无闻到英雄
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所有的故事都始于1982年,迪特里希·马特希茨(Dietrich Mateschitz)意识到“体能饮料”这种在亚洲广受欢迎的产品。他有把这种体能饮料销出亚洲的伟大想法。
两年以后,马特希茨创立了红牛股份有限公司。红牛体能饮料始于泰国,马特希茨通过改进泰国饮料Kratingdaeng(泰语“红牛”),并在本土企业TC Pharmaceutical生产,提供产品,并达成协议拥有51%的红牛股份。马特希茨拥有49%的股份。1987年马特希茨开始在奥地利市场销售红牛体能饮料。红牛获得了飞跃式的发展。
今天,红牛已经营销世界超过100多个国家,每年饮料销售量达十亿罐。2001年销售总额达到9.2 亿美元,2004年达到20亿美元。这个巨大的成功属于1850名全体公司员工,其中200名在奥地利湖滨福煦总部工作。
一、高深莫测的品牌人物
马特希茨经常被人们称作为“旅行牙膏营销员”,因为之前他是德国牙膏品牌Blendex在曼谷的营销总监。今天,马特希茨已经成为亿万富翁(奥地利唯一入选的亿万富翁)。他的办公室坐落于靠近萨尔斯堡环境优美的福莎的煦小镇湖畔。在那里钢铁和玻璃的库房中,他收藏了16架飞机,同时也用来作为航空博物馆和“飞牛”在萨尔斯堡机场的基地。最新的项目包括投资十亿美元的赛车活动和位于奥地利斯泰里尔的航空主题公园。
马特希茨是狂热的极限运动爱好者。他每天至少喝十罐红牛,这本身就是“红牛的活招牌”!
二、掌握竞争节奏
红牛的成功,最终使它出现在饮料大游戏机的雷达屏幕上。仅在美国市场就超过30个品牌,体能饮料以两位数的增长率统占了饮料市场。红牛开创的体能饮料行业成为饮料生产商的新竞争战场。
根据Mintel(全球十大市场研究公司之一)的调查,红牛在美国占据统治地位。虽然在体能饮料行业,红牛总共占据亚洲和美洲80%的市场份额,欧洲市场仍然以每年15%—25%的增长率增长。成为强势的品牌和坚定的狂热追随者,这对红牛抓牢70%的全球市场份额是一个极大的激励。
三、品牌资产、定位、价值和传播
有趣的是,红牛没有通过口味测试,实际上红牛创造了一个新的行业,并且在短时间内从一无所有到成为饮料行业的竞争者。这种成长归功于品牌建设,迪特里希·马特希茨认为:“如果我们不创造市场,市场就不存在”。为了使这个观点深入人心,马特希茨在创造红牛品牌时仔细运用构造元素和信息。首先,红牛强调功能成分。
(一) 功能成分
红牛包含多种功能营养成分,有促进新陈代谢,补充体力,提高注意力及反应速度,提神等功能,同时在全球通过极限运动来传达品牌情感。
(二) 品牌定位
红牛品牌全球定位为“红牛给你能量和活力”。
(三) 品牌价值
红牛市场开发战略的每一步骤都蕴含品牌价值。这些决定了红牛品牌通过大众媒体与观众交流的独特特色。
(四) 整合品牌传播
红牛做出明智的决定,使品牌价值成为整体系统并且开发适合的、可持续的整合传播平台,红牛一直保持赞助具有亲和力体育项目,以及与体育和消费者相关的有目标性的活动的策略来增加追随者的数量。红牛也创建了自己的“红牛特技队”,它被认为是世界上顶级特技飞行队之一。除赞助体育以外,红牛的赞助还渗透到能引起热烈评论的活动。
另外,红牛品牌传播形象动力是以喧闹营销的方式建立品牌,红牛雇佣消费者“教育者”到海滩、体育馆、机场或其他人们需要消耗能量的地方来推销产品,散发免费样品。
四、发展前景
红牛一个主要的挑战是确保品牌合理成分,特别是口味,这与消费者越来越密切相关,。问题是:红牛是改变它的方程式以符合这些中介的测试,还是扩展生产线?如果改变是不可避免的,新的问题是:红牛如何改变同时又保持魔力长存。
另一挑战是在新鲜、新潮的新产品之后如何发展和规划未来,同时保持在市场上的品牌竞争力。
以上挑战答案的一部分也许是因为2005年6月份,红牛披露将重启灌装咖啡。到目前为止,只有两个品牌——味之素和雀巢咖啡被认为是亚洲市场的主要竞争对手,重启开始于它的起源国泰国。根据红牛的历史记录,全球机遇看好。
法律和健康方面的因素是能量饮料行业面临的另一个挑战——特别是对于红牛。
然而,现在红牛拥有优势:
(一) 品牌优势
      在世界性范围内创建了行业。
      杰出的公司和品牌领导者。
      聚焦的和世界级的品牌传播策略。
(二) 品牌劣势
      仍然只停留在体能饮料行业的部分上。
      品牌投资组合有限并且需要保护。
      成为领导者之后,有成为跟随者的危险。
(三) 品牌架构
产品品牌。
案例3—亚洲航空:
人人都可以飞行
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一、品牌理念
打着“人人都可以飞行”的标语,亚洲航空(以下简称“亚航”)廉价航空理念的目标是让人人都能负担得起机票。亚航还瞄准于让乘客的旅行简单、方便和快乐。
2001年,首席执行官兼执行董事托尼·费尔南德斯(Tony Fernandes)在马来西亚成立了Tune Air 有限公司,希望马来西亚人能够支付得起飞机旅行。有了这种想法,费尔南德斯和他的三个在Tune Air的合伙人收购了亚洲航空公司,并重组为马来西亚的第一家低成本航空公司。它也是第一家将“无纸机票”引入到马来西亚和泰国的公司。2003年,亚航在亚太航空中心(CAPA)的“年度亚太航空公司”奖项中获得提名。
托尼·费尔南德斯1987年毕业于伦敦经济学院,1987—1989 年在理查德·布兰森的维京唱片工作。当他在布兰森的商业王国工作时,费尔南德斯能够学习和观察到如何通过开发品牌力量驱动产业。虽然费尔南德斯不同于布兰森,但是他的一些风格让人想起价值亿万品牌的拥有者布兰森。并且,像布兰森一样,费尔南德斯说,应该专注于一件事上,并且仅一件事要做,这就是打造品牌。
二、名称、商标、颜色和标语
“亚洲航空”(“AirAsia”)是一个很响的名字。它显示了业务的范围、客户群、地区所有权和与飞行旅行的联系。作为地区廉价航空行业的先行者,亚航在消费者心目中取得其他公司很难追随的地位。
 “AirAsia”同时作为商标使用,并且被设计成友善的手写体以确保它被当作商标使用的目的。
颜色——辣椒红—使人想起亚洲文化。
标语“人人都能飞行”向消费者总括了品牌价值理念。对于以前支付不起常规飞行航班的人来说,亚航提供给他们乘飞机旅行的憧憬。
三、亚航成功的秘诀
(一) 瞄准亚洲
(二) 先入优势
四、亚航如何继续保持成功
亚航经营基于以下关键策略:
      只提供起码必需品
      频繁的航班
      顾客便利:
      提高顾客服务
      成本控制
      乘务员多重任务
      重视乘客安全
亚航的成本优惠策略在某种程度上是以飞机的安全为代价的,亚航的24架波音737-300完全符合国际航空安全条件,享有国际声誉的马来西亚民航部对其进行管理。2002年7月,亚航和通用电气的飞机引擎部门达成了一项价值2千万美元的协议,随后与沃尔沃航空达成3百万美元的飞机引擎和机件协议。亚航最近与ST宇航签署700万美元的协议,涉及支持提供工程零部件7年。
五、品牌文化
费尔南德斯的管理风格建立在打造强势品牌文化的基础上,并采用他自己独特的方式。他强调部门与部门之间有着紧密联系而不是相互区分的重要性。同时,亚航只有一个大的办公室,因此行李员、乘务员、工程师、飞行员、管理者和其他的每个人不得不相互交流。这不仅引发了一些有趣的罗曼史,也产生一些不错的想法。
六、亚航的核心:品牌价值
公司如下描述其文化和品牌价值。
亚航崛起的核心。
 安全
 关怀
 欢乐
 热情
 诚实
 亚航经验
七、传播策略
在品牌广告方面,亚航的传播策略一贯的是“低价”广告。一直以来它的主要目的就是把品牌名称与低价联系在一起,为的是当人们想到亚航,就会想到低价。因此,广告通常是战术推动的,而且通常被创造性地完成。尽管到处可见亚航的广告,亚航仍参与了许多与公众相关的活动,同时使亚航品牌价值生动化。
但亚航并不是一直都一帆风顺的,严峻的商业问题一直在挑战费尔南德斯和亚航。
八、品牌成功面临更多的挑战
既然它的核心优惠之一就是价格,亚航必须寻找真正的降低成本的方法,而不是以牺牲乘客安全和乘务员的数量来达到降低成本的目的。2005年,亚航集中关注马来西亚、泰国和印度尼西亚的经营,开发和联系新的目的地,提供更高效率的服务。
亚航走向大众
由于走向大众化,亚航被《欧万利》民意投票授予“最佳新上市公司”第三名的荣誉。重要的是,《欧万利》杂志同时授予亚航“航空公司和航空部门最佳管理公司”。在其“亚洲最佳管理公司”的民意投票中,分析员把亚航置于其他著名的品牌之前,例如维珍航空、新加坡航空和马来西亚航空。
九、发展前景
虽然未来需要征服许多障碍,托尼·费尔南德斯是乐观并且雄心勃勃——2005年客运量达到800万人高于2004年的500万人,并且购买80架新飞机为乘客服务。2004年12月16日,亚航宣布正式订购40架空中客车320,再签署另一份选择性40架空客的购买权。这个订单价值25亿美元。是迄今为止亚洲航空公司最大的订单。如果80架飞机全部被购买,总价值将达到50亿美元。
展望未来,即使有入境竞争亚航仍是乐观的,公司已经确保飞往中国6个城市的权利。按照费尔南德斯的规划,到2006年亚航将飞往越南、老挝和柬埔寨。
到2005年8月止,有27家低成本、低费用的航空公司在东亚、东南亚和南亚成立经营,其中在东南亚超过10家。其中一些已经准备开始合并,例如惠旅航空(Valu Air)和捷星亚洲航空公司(JetStar Asia)合并,以获得更大的市场份额和提高效率。
(一) 航线继续扩展
比对手更快是亚航的品牌策略性之一,2005年焦点对准印度尼西亚(一个拥有大约2.3亿人口的国家),还包括越南和柬埔寨。有可能在印尼扩展新的航线。
亚航持有AWAIR 49%的股份,AWAIR是一家私有的印尼航空公司。作为廉价航空公司,AWAIR重新营业,飞行从雅加达出发的国际国内航线。AWAIR已经有飞往印尼棉兰和槟城的航线,正努力开发新加坡和雅加达之间的航线。
亚航在泰国的合资企业(泰国亚洲航空公司)正在经营从澳门到曼谷的枢纽航线。在马来西亚,亚航正期望在马来西亚东部(婆罗洲)开启新航线,包括吉晋—米日,古晋—哥打巴鲁航线。
亚航一直在寻找与大众连接的方法。有时候这些方法打破惯例。例如,飞机开辟从吉隆坡飞到万隆,从吉隆坡到台湾和从吉隆坡到澳门。事实证明,这三条航线都极受欢迎。
品牌确实以惊人的速度在“飞”。不过随着竞争越来越有序,要了解品牌需要依赖什么来继续生存和繁荣。费尔南德斯说亚航将关注于员工培训,加强品质服务,也就是说给乘客一次精彩的品牌体验!
亚航的卓越成长反映了它作为地区强势品牌的期望。作为地区低价航空最重要的航空公司之一,亚航是东盟的典型,它拥有丰富的企业文化和大量的资源。亚航将进一步致力于把低价旅行带给东盟所有国家的人民,鼓励和促进东盟国家之间的贸易和旅游。
(二) 品牌优势
      先入优势赋予其领先者的地位。
      一流的品牌文化。
      不断发展的独特的品牌使别人很难追随。
      魅力超凡的领导。
(三) 品牌劣势
      目标定位于一些财力雄厚大公司的子公司(例如,与新加坡航空公司共同持股的老虎航空公司)。
      依赖于维持成本的领导者地位。
(四) 品牌架构
企业品牌塑造。
 
十、结束语
先入优势带来市场控制权和持续领导者地位的优势,即使面对新的竞争。在第3章中,你将会读到关于公司必须怎样再造自身以达到更为完美。

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