第2章:先 入 优 势
发布时间:2009年07月14日点击数: 作者:(美)保罗•泰柏勒(Paul Temporal) 来源:ITGOV中国IT治理研究中心
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摘要:
  本书介绍了这些企业的品牌战略及营销策略,以及它们在品牌创建过程中如何战胜和扫清种种挫折和障碍,从面成为全球知名大品牌。人们常说21世纪是亚洲的世纪,中国的企业如何在这一新机遇面前抓住时机,塑造地区、国家乃至全球性品牌,打造持续竞争优势,成为中国企业家迫切希望解决的难题。本书中提出的观点、方法及策略,对中国企业家创建及管理成功品牌大有裨益。

概述
     要成为行业中领袖并处于令人羡慕的地位,如果不是领导者,你就需要不断地奋斗竞争才能够成为其中的一份子,力争获取并捍卫处于第二或第三的地位。在与AI Ries和Jack Trout合著的一本名为《亚太市场的22 个互动原则》(新加坡:John Wiley & Sons,2003)的书中,第一条原则是领导者规则。市场的基本问题是创建一个行业,在该行业中成为第一。没有什么比第一更好。首先,使产品进入消费者的观念,这相对来讲比较容易;然后试着说服消费者,你拥有比他们所意识到的更好的产品。
     因此,成为先行者(行业第一人),把所有的压力都施加于跟随其后的竞争者。在百事之前,没有几个品牌能成功进入可乐行业;吉列第一个生产保险剃须刀;惠普第一个推出激光桌面打印机。它们都是领导者。红牛是这种先驱精神的典型代表。虽然,实际上它不是体能饮料这一行业的第一个,但是红牛发现了机遇,营造了这一领域,并在世界范围内处于领导者的地位。
     即使行业已经存在,市场仍会提供机遇。在这一方面,目前最令人兴奋的一个品牌是亚洲航空。一个具有超凡魅力和令人快乐的品牌。大众确实能看到它的成长与发展。在一个竞争非常激烈的市场,亚洲航空的价值主张是低成本。在这一领域,亚洲航空是第一个真正的竞争者并且将处于领导者地位。

案例2——红牛:

从默默无闻到英雄

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所有的故事都始于1982年,迪特里希·马特希茨(Dietrich Mateschitz)意识到“体能饮料”这种在亚洲广受欢迎的产品。他有把这种体能饮料销出亚洲的伟大想法。
     两年以后,马特希茨创立了红牛股份有限公司。红牛体能饮料始于泰国,马特希茨通过改进泰国饮料Kratingdaeng(泰语“红牛”),并在本土企业TC Pharmaceutical生产,提供产品,并达成协议拥有51%的红牛股份。马特希茨拥有49%的股份。1987年马特希茨开始在奥地利市场销售红牛体能饮料。红牛获得了飞跃式的发展。
     今天,红牛已经营销世界超过100多个国家,每年饮料销售量达十亿罐。2001年销售总额达到9.2 亿美元,2004年达到20亿美元。这个巨大的成功属于1850名全体公司员工,其中200名在奥地利湖滨福煦总部工作。

一、高深莫测的品牌人物

关于马特希茨这个很少出现在公众面前但是富有才华和创造力、有着坚强决心的销售大师,而公众对他的了解很少。
     马特希茨经常被人们称作为“旅行牙膏营销员”,因为之前他是德国牙膏品牌Blendex在曼谷的营销总监。今天,马特希茨已经成为亿万富翁(奥地利唯一入选的亿万富翁)。他的办公室坐落于靠近萨尔斯堡环境优美的福莎的煦小镇湖畔。在那里钢铁和玻璃的库房中,他收藏了16架飞机,同时也用来作为航空博物馆和“飞牛”在萨尔斯堡机场的基地。最新的项目包括投资十亿美元的赛车活动和位于奥地利斯泰里尔的航空主题公园。
     马特希茨是狂热的极限运动爱好者。他每天至少喝十罐红牛,这本身就是“红牛的活招牌”!

二、掌握竞争节奏

红牛的成功,最终使它出现在饮料大游戏机的雷达屏幕上。仅在美国市场就超过30个品牌,体能饮料以两位数的增长率统占了饮料市场。红牛开创的体能饮料行业成为饮料生产商的新竞争战场。
     根据Mintel(全球十大市场研究公司之一)的调查,由于诸如可口可乐“KMX”、百事的激浪“AMP”、索贝“激情奔放”、汉森公司的“魔鬼”和“迷失”尽力在这个赚钱的行业站住脚,红牛的市场份额近几年有轻微下降的趋势。不过,红牛在美国仍然占据统治地位。虽然在体能饮料行业,红牛总共占据亚洲和美洲80%的市场份额,欧洲市场仍然以每年15%—25%的增长率增长。成为强势的品牌和坚定的狂热追随者,这对红牛抓牢70%的全球市场份额是一个极大的激励。

三、品牌资产、定位、价值和传播

有趣的是,红牛没有通过口味测试(可口可乐和百事可乐完全通过而且仍在进行测试),实际上红牛创造了一个新的行业,并且在短时间内从一无所有到成为饮料行业的竞争者。这种成长归功于品牌建设,迪特里希·马特希茨认为:“如果我们不创造市场,市场就不存在”。为了使这个观点深入人心,马特希茨在创造红牛品牌时仔细运用构造元素和信息。首先,红牛强调功能成分。

(一) 功能成分

红牛包含多种功能营养成分,有促进新陈代谢,补充体力,提高注意力及反应速度,提神等功能,同时在全球通过极限运动来传达品牌情感。

(二) 品牌定位

红牛品牌全球定位为“红牛给你能量和活力”,它在美国、加拿大、英国和澳大利亚翻译成更易记和使人振奋的广告语“红牛给你力量”的口号。尽管如此,红牛通过品牌特性和市场定位与消费者交流,经由独特的品牌价值达成一致的品牌个性。

(三) 品牌价值

红牛市场开发战略的每一步骤都蕴含品牌价值。这些决定了红牛品牌通过大众媒体与观众交流的独特特色。

 (四) 整合品牌传播

红牛做出明智的决定,使品牌价值成为整体系统并且开发适合的、可持续的整合传播平台,例如,赞助有亲和力的体育项目,拥有高强度的媒体覆盖率,这实际上使得消费者更接近品牌。红牛一直保持赞助具有亲和力体育项目,以及与体育和消费者相关的有目标性的活动的策略来增加追随者的数量。红牛也创建了自己的“红牛特技队”,它被认为是世界上顶级特技飞行队之一。
     除赞助体育以外,红牛的赞助还渗透到能引起热烈评论的活动。例如,红牛音乐奖——跨越全世界的年度盛事,红牛决定以“做你自己”标语赞助。
     另外,红牛品牌传播形象动力是以喧闹营销的方式建立品牌,红牛雇佣消费者“教育者”到海滩、体育馆、机场或其他人们需要消耗能量的地方来推销产品,散发免费样品。

四、发展前景

毫无疑问,在全球饮料界特别是在它自身特定的行业,红牛已成为一个品牌现象。从一个人们不信任其口味的饮料,红牛已成为一个全球品牌。同时也面临许多挑战,特别是类似于像可口可乐这样大公司的挑战。
     红牛一个主要的挑战是确保品牌合理成分,特别是口味,这与消费者越来越密切相关,可口可乐的KMX最近获得不错的测试结果;这使得红牛“止咳药水”测试陷入困境。问题是:红牛是改变它的方程式以符合这些中介的测试,还是扩展生产线?如果改变是不可避免的,新的问题是:红牛如何改变同时又保持魔力长存。
     另一挑战是在新鲜、新潮的新产品之后如何发展和规划未来,同时保持在市场上的品牌竞争力。此刻,由于市场涉及全球,红牛销售量得益于市场分布优势。品牌的承受力将会受到考验。当市场空间被最大化时,未来增长的来源依赖于品牌或产品线扩张建设、发展。红牛不得不延伸其品牌但保持其基本内涵,因为基本上它是只有唯一核心产品的品牌,而其竞争者确有众多的品牌组合。
     以上挑战答案的一部分也许是因为2005年6月份,红牛披露将重启灌装咖啡。到目前为止,只有两个品牌——味之素和雀巢咖啡被认为是亚洲市场的主要竞争对手,重启开始于它的起源国泰国。根据红牛的历史记录,全球机遇看好。
     法律和健康方面的因素是能量饮料行业面临的另一个挑战——特别是对于红牛。目前,美国食品和药品管理局(FDA)在体能饮料的成分上没有明确的规定。(红牛的成分包括:牛黄酸、葡萄糖、醛酸内脂、咖啡因、火碱酸(B3)、维生素B6和B12,以及泛酸。)也没有规则涉及法定使用标准和成分如何调配才安全。这可能是重要的,因为红牛宣称虽然没有强有效的医学证据证明,这些成分的混合物有促进新陈代谢,补充体力,提高集中力及反应速度,提神等功效。有可能在未来FDA和其他市场规则制定者在成分上会施加特定的和更严格的限制,这些规定不仅针对红牛也针对其他竞争者,这可能降低市场的膨胀。这些对手不仅财力雄厚,而且有巨大的政治影响力和销售垄断。
     然而,现在红牛拥有优势:

(一) 品牌优势

●      在世界性范围内创建了行业。
     ●      杰出的公司和品牌领导者。
     ●      聚焦的和世界级的品牌传播策略。

(二) 品牌劣势

●      仍然只停留在体能饮料行业的部分上。
     ●      品牌投资组合有限并且需要保护。
     ●      成为领导者之后,有成为跟随者的危险。

(三) 品牌架构

产品品牌。

(四) 资料来源

●      “The History. The Story .” www.redbull.com.
     ●      “Energy Drinks,2003 ,” The Beverage Network.
     ●      “Energy Drinks Add Pep to European Market ,” www.FoodAndDrink- Europe.com.
     ●      Wilfried Eckl-Dorna, “Red Bull Lightens up ,” Fortune, September 6,2004.
     ●      “Red Bull GmbH Fact Sheet,” Hoover’s Online.
     ●      “Coke ups the Ante in Energy Drinks,” New Nutrition Business, www.new-nutrition.com , Februray 2003.
     ●      “How Red Bull Woke uo in the Teen Market ,” The observer, December 5,2004.
     ●      “Red Bull’s Energy-Drink Claims May Be Hype—But Not Its Sales,” Business Week Online.
     ●      Gerhard Gschwandtner , “ The Powerful Sales Strategy behind Red Bull ,” www.SellingPower.com . 

案例3——亚洲航空:

人人都可以飞行

☆☆☆☆☆

一、品牌理念

打着“人人都可以飞行”的标语,亚洲航空(以下简称“亚航”)廉价航空理念的目标是让人人都能负担得起机票。亚航还瞄准于让乘客的旅行简单、方便和快乐。
     2001年,首席执行官兼执行董事托尼·费尔南德斯(Tony Fernandes)在马来西亚成立了Tune Air 有限公司,希望马来西亚人能够支付得起飞机旅行。有了这种想法,费尔南德斯和他的三个在Tune Air的合伙人收购了亚洲航空公司,并重组为马来西亚的第一家低成本航空公司。它也是第一家将“无纸机票”引入到马来西亚和泰国的公司。2003年,亚航在亚太航空中心(CAPA)的“年度亚太航空公司”奖项中获得提名。
     刚开始运营时,大约有600万乘客搭乘亚航;现在每天超过100个国内和国际航班从三个中心起飞——两个在马来西亚,一个在泰国。今天,亚航成为一个盈利并且成长很快的国际低成本航空公司,同时费尔南德斯推动了东南亚国内飞行政策的巨大改变。从长远看,亚航计划与马来西亚航空公司合作来推动国内航空产业,并就敏感领域进行讨论。例如,反竞争价格和航线分配。亚航在竞争极端激烈的环境中获得了成功。
     托尼·费尔南德斯1987年毕业于伦敦经济学院,1987—1989 年在理查德·布兰森的维京唱片工作。当他在布兰森的商业王国工作时,费尔南德斯能够学习和观察到如何通过开发品牌力量驱动产业。虽然费尔南德斯不同于布兰森,但是他的一些风格让人想起价值亿万品牌的拥有者布兰森。并且,像布兰森一样,费尔南德斯说,应该专注于一件事上,并且仅一件事要做,这就是打造品牌。

二、名称、商标、颜色和标语

“亚洲航空”(“AirAsia”)是一个很响的名字。它显示了业务的范围、客户群、地区所有权和与飞行旅行的联系。作为地区廉价航空行业的先行者,亚航在消费者心目中取得其他公司很难追随的地位。
     商标?其实没有商标。“AirAsia”同时作为商标使用,并且被设计成友善的手写体以确保它被当作商标使用的目的。
     颜色——辣椒红——使人想起亚洲文化。在亚洲辣椒红是非常吉利的颜色,它与好运和兴旺联系在一起。并且红辣椒是大多数亚洲人才食用的材料。员工穿着红色套装,飞机也是相同的红色。每架飞机绘着不同的图案,甚至有些在机身打着广告。
     标语“人人都能飞行”向消费者总括了品牌价值理念。对于以前支付不起常规飞行航班的人来说,亚航提供给他们乘飞机旅行的憧憬。

三、亚航成功的秘诀

(一) 瞄准亚洲

自2001年“9·11”恐怖事件以后,人们对恐怖主义的惧怕蔓延。因此,全球航空业受到打击,许多休闲或商务性质的乘客开始关注亚洲较近目的地的旅行代替去北美或欧洲的长途旅程。亚洲的大多数国家虽然被海隔离,但从地理上来看,彼此的距离都相当接近。所以,总的来讲,低成本航空公司把目标市场定位于亚洲是很有道理的。
     进一步从逻辑上讲,亚洲民众的收入在增长的同时有较高的经济增长率。而且首要的是,亚航瞄准于一个不同的市场人群——那些渴望乘飞机旅行但又支付不起的人。亚航将目标定位于能够支付得起低费用的大众。

(二) 先入优势

亚航的成功可以被归功于一个明显的因素——它在亚洲的先入优势。亚航刚开始运营时,只有6%的马来西亚人乘坐飞机(即马来西亚总人口中的150万人乘坐)。现在,市场已经增长到每年1200—1300万名乘客,其中亚航稳占30%的国内市场份额。
     消费者对亚航有着深厚的感情。因为亚航承担强势竞争者的角色,毫无疑问,托尼·费尔南德斯是重要人物,他影响和形成了政府的态度和对航空行业的思考,在东南亚国家以及东南亚国家之外发展业务。

四、亚航如何继续保持成功

亚航经营基于以下关键策略:
     ●      只提供起码必需品:亚航的收费远远低于其他经营商。亚航的目标客户群是经常旅行的乘客积攒里程数用其换取免费机票或者能在休息室休息,来换取比那些通常提供等量相同服务的飞机低80%费用的人。没有免费的饮料和餐点供应。取而代之的是,客户在飞机上可以选择购买食物和饮料。
     ●      频繁的航班:亚航高频率的服务确保满足顾客的方便。航线25分钟一次快速周转,在区域内更快,这使得飞机的利用率高,低成本和一流的飞机和员工生产率。
     ●      顾客便利:亚航提供便利的服务使旅行更轻松,让顾客更能负担得起。顾客可以通过国内电话中心、“无纸机票”服务、网上订票以及网店售票和代理等一系列方式订购机票。
     ●      提高顾客服务:亚航一直在寻求改进服务和为顾客节约费用的渠道。亚航是亚洲第一家6种语言均可访问的多语言版本网站——英语、巴哈萨语、马来西亚语、日语、坦米尔语、泰语和印尼语。
     ●      成本控制:亚航主要靠短程航班,飞机利用率高,飞机上饮料和点心销售,与其他公司合伙开拓市场,尽可能着陆二线机场,乘务员快速清洁飞机,飞机在机场快速周转,这些方式维持低成本获取利润。
     ●      乘务员多重任务:相对于其他航空公司的飞机乘务员,亚航乘务员有额外的任务(例如清洁飞机),不过他们可以在航班飞行中销售餐饮来挣得佣金。
     ●      重视乘客安全:针对乘客对安全的担心给予足够重视。低成本运营使得乘客担心安全问题,亚航强烈意识到乘客的这些忧虑,并尽力满足当前和潜在乘客的要求。
     亚航的成本优惠策略在某种程度上是以飞机的安全为代价的,亚航的24架波音737-300完全符合国际航空安全条件,享有国际声誉的马来西亚民航部对其进行管理。2002年7月,亚航和通用电气的飞机引擎部门达成了一项价值2千万美元的协议,随后与沃尔沃航空达成3百万美元的飞机引擎和机件协议。亚航最近与ST宇航签署700万美元的协议,涉及支持提供工程零部件7年。

五、品牌文化

费尔南德斯的管理风格建立在打造强势品牌文化的基础上,并采用他自己独特的方式。他强调部门与部门之间有着紧密联系而不是相互区分的重要性。同时,亚航只有一个大的办公室,因此行李员、乘务员、工程师、飞行员、管理者和其他的每个人不得不相互交流。这不仅引发了一些有趣的罗曼史,也产生一些不错的想法。

友好、幽默的乘务员

亚航的理念是:飞行不仅仅能够支付得起,同时也是有趣、快乐的体验。这就是为什么亚航飞机上的乘务员具有友好和幽默的性格。
     费尔南德斯为几乎每个人都提供了进入公司的机会。2004年年末我遇到他时,办理飞机登记手续的助理员和一个会计师正在接受飞行员训练。毫无疑问,这种创新的管理风格激励员工并且使亚航关怀、欢乐和热情的理念渗透到行业的每一个领域——从登机到目的地。

六、亚航的核心:品牌价值

公司如下描述其文化和品牌价值。
     亚航崛起的核心。
     安全: 我们承诺“安全第一”;遵守规章制度和保持一贯的高标准;确保员工和乘客的安全,绝对不能让员工对安全掉以轻心。
     关怀: 保持与员工和旅客互敬的关系,以待已态度待人,争取成为工作与公众的典范。担负起公司与个人共同成长的责任,珍惜每一位员工和乘客。
     欢乐:幽默意识与面带笑容。由此乘客可以体验到亚航独特的风格和员工对工作表现出的创造与热诚。将对旅客的消极感受转化为积极感受,创造友善环境。
     热情:热衷于我们从事的事务。传递优秀企业文化。主动解决商业和运作中的问题,将勤补拙。优秀的合作团队精神,解决障碍以提供更好的服务。
     诚实:诚信、信赖和互相尊重。时刻关注亚航。具备关于亚洲航空的知识,不断自我提升。
     亚航经验:我们独特及恰到好处的服务。一种令人能留下持久印象的服务。一种含有欢乐、诚实、细心照顾、热情、谦虚、安全、尊重和独特风格的经历。

七、传播策略

在品牌广告方面,亚航的传播策略一贯的是“低价”广告。一直以来它的主要目的就是把品牌名称与低价联系在一起,为的是当人们想到亚航,就会想到低价。因此,广告通常是战术推动的,而且通常被创造性地完成。尽管到处可见亚航的广告,亚航仍参与了许多与公众相关的活动,同时使亚航品牌价值生动化。
     但亚航并不是一直都一帆风顺的,严峻的商业问题一直在挑战费尔南德斯和亚航。

八、品牌成功面临更多的挑战

上面我们已经谈到一些被亚航征服的航空业的障碍。欧洲是一个大的单一的开放市场,不像亚洲那样受一系列双边协议的限制。亚洲对低成本航空的开放仅仅处在初级阶段。到目前为止,公司已经在泰国、印度尼西亚和菲律宾拥有着陆权。不过,解除管制却在以非常缓慢的步伐进行。
     既然它的核心优惠之一就是价格,亚航必须寻找真正的降低成本的方法,而不是以牺牲乘客安全和乘务员的数量来达到降低成本的目的。2005年,亚航集中关注马来西亚、泰国和印度尼西亚的经营,开发和联系新的目的地,提供更高效率的服务。

亚航走向大众

在亚航迄今为止的生命历程中,取得的最卓越的成就可能是2004年11月22日作为一家上市公司成功上市。首次公开发行(IPO)的零售价最初被定在1.16零吉,低于1.40零吉的参考价格。但是,在马来西亚布尔沙首次公开发行后,收盘后以相对于IPO零售价21%的增幅增长,达到1.40零吉,最高达到1.45零吉。这个价格使亚航的价值大约是2005年收益的21倍,高于吉隆坡股票市场价格的13倍。
     由于走向大众化,亚航被《欧万利》民意投票授予“最佳新上市公司”第三名的荣誉。重要的是,《欧万利》杂志同时授予亚航“航空公司和航空部门最佳管理公司”。在其“亚洲最佳管理公司”的民意投票中,分析员把亚航置于其他著名的品牌之前,例如维珍航空、新加坡航空和马来西亚航空。

九、发展前景

虽然未来需要征服许多障碍,托尼·费尔南德斯是乐观并且雄心勃勃——2005年客运量达到800万人高于2004年的500万人,并且购买80架新飞机为乘客服务。2004年12月16日,亚航宣布正式订购40架空中客车320,再签署另一份选择性40架空客的购买权。这个订单价值25亿美元。是迄今为止亚洲航空公司最大的订单。如果80架飞机全部被购买,总价值将达到50亿美元。
     在决定亚航订单时,由于乘客数不断增长,为了弥补飞机不足的缺口,亚航迫切需要12架飞机。因此亚航很可能租赁一部分飞机直到亚航自己能够提供飞机为止。首批购买的飞机将于2006年1月到达亚航,其余的39架5年之内陆续到达。空客公司提供重要的支持,包括飞行员、乘务员、工程师训练以及培训员工。同时,公司将继续增加波音飞机,2004年年底有26架波音737-300飞机,预计到2005年10月达到36架。
     展望未来,即使有入境竞争亚航仍是乐观的,公司已经确保飞往中国6个城市的权利。按照费尔南德斯的规划,到2006年亚航将飞往越南、老挝和柬埔寨。
     先入者地位是战略中绝对重要的一部分,它使得亚航的规模比其竞争者发展得更快。费尔南德斯说新舰队使公司的乘客容量提高,每个座位的成本降低。这意味着亚航的价格“将降低”,这给这个成本最低的航空公司带来更大的竞争优势。
     到2005年8月止,有27家低成本、低费用的航空公司在东亚、东南亚和南亚成立经营,其中在东南亚超过10家。其中一些已经准备开始合并,例如惠旅航空(Valu Air)和捷星亚洲航空公司(JetStar Asia)合并,以获得更大的市场份额和提高效率。

(一) 航线继续扩展

比对手更快是亚航的品牌策略性之一,2005年焦点对准印度尼西亚(一个拥有大约2.3亿人口的国家),还包括越南和柬埔寨。有可能在印尼扩展新的航线。
     亚航持有AWAIR 49%的股份,AWAIR是一家私有的印尼航空公司。作为廉价航空公司,AWAIR重新营业,飞行从雅加达出发的国际国内航线。AWAIR已经有飞往印尼棉兰和槟城的航线,正努力开发新加坡和雅加达之间的航线。
     亚航在泰国的合资企业(泰国亚洲航空公司)正在经营从澳门到曼谷的枢纽航线。在马来西亚,亚航正期望在马来西亚东部(婆罗洲)开启新航线,包括吉晋—米日,古晋—哥打巴鲁航线。
     亚航一直在寻找与大众连接的方法。有时候这些方法打破惯例。例如,飞机开辟从吉隆坡飞到万隆,从吉隆坡到台湾和从吉隆坡到澳门。事实证明,这三条航线都极受欢迎。
     品牌确实以惊人的速度在“飞”。不过随着竞争越来越有序,要了解品牌需要依赖什么来继续生存和繁荣。费尔南德斯说亚航将关注于员工培训,加强品质服务,也就是说给乘客一次精彩的品牌体验!
     亚航的卓越成长反映了它作为地区强势品牌的期望。作为地区低价航空最重要的航空公司之一,亚航是东盟的典型,它拥有丰富的企业文化和大量的资源。亚航将进一步致力于把低价旅行带给东盟所有国家的人民,鼓励和促进东盟国家之间的贸易和旅游。

(二) 品牌优势

●      先入优势赋予其领先者的地位。
     ●      一流的品牌文化。
     ●      不断发展的独特的品牌使别人很难追随。
     ●      魅力超凡的领导。

(三) 品牌劣势

●      目标定位于一些财力雄厚大公司的子公司(例如,与新加坡航空公司共同持股的老虎航空公司)。
     ●      依赖于维持成本的领导者地位。

(四) 品牌架构

企业品牌塑造。

(五) 资料来源

●      AirAsia head office.
     ●      Cris Prystay, “Tune Air Founder Goes against the Odds to Establish a Low-cost Asian Airline,” Wall Street Journal, December 10,2001.
     ●      Scott  Neuman , “Asia Takes to Cheaper Skies,” Far Eastern Economic Review, February 26 ,2004, p. 38.
     ●      “Budget Travel—No Frills, Smaller Bills: Good News for Costsaving Travellers,” Far Eastern Economic Review, July 10,2003.
     ●      B.K. Sidhu, “Bids Pour in as AirAsia Begins Book Building,” The Star ,Octobor 19,2004. pp.1,3.
     ●      Nicholas Ionides, “Man of the Moment,” Airline Business Magazine (Kuala Lumpur), April 2004.
     ●      “AirAsia to Focus on Indonesia ,Thailand and Indo-China,” The Star, January 20,2005.
     ●      “AirAsia Named Best Managed Company in Euromoney Poll,” The Malay Mail, January 20,2005.
     ●      “Malaysia Stock Market Welcomes AirAsia IPO ,”Financial Times, November 23,2004.
     ●      “AirAsia Shares Jump 20% in Trading Debut,” Herald Tribune, November 23,2004.

十、结束语

先入优势带来市场控制权和持续领导者地位的优势,即使面对新的竞争。在第3章中,你将会读到关于公司必须怎样再造自身以达到更为完美。

 

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