第3章:品牌再造
发布时间:2009年07月14日点击数: 作者:(美)保罗•泰柏勒(Paul Temporal) 来源:ITGOV中国IT治理研究中心
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摘要:
  本书介绍了这些企业的品牌战略及营销策略,以及它们在品牌创建过程中如何战胜和扫清种种挫折和障碍,从面成为全球知名大品牌。人们常说21世纪是亚洲的世纪,中国的企业如何在这一新机遇面前抓住时机,塑造地区、国家乃至全球性品牌,打造持续竞争优势,成为中国企业家迫切希望解决的难题。本书中提出的观点、方法及策略,对中国企业家创建及管理成功品牌大有裨益。

概述
     如果一个公司凭借在其领域的独创性并具备一定的领先优势,但却不能在这个领域里取得领先地位,那么这个公司就应当采用另一种方法,取胜的办法就是重新创造或重新塑造自己的品牌,改变观念、重新树立全新的形象。
     尽管本章的题目为“品牌再造”,可实际上笔者讨论的是一个公司在品牌方面是如何进行重新定位的。
     品牌定位与通过对各类市场和消费群体的理解管理有关,而且还要考虑到竞争对手的品牌形象。定位就是对具有竞争力的形象再造,而且作为定位的基础有两个问题需要公司来解答。这两个问题是:
     ●      为什么我们的品牌会与众不同?
     ●      为什么我们的品牌更具优势?
     当消费者决定购买物品时,尤其是那些价格不菲的商品,他们总会有意或无意地想到这两个问题。好的产品定位能产生竞争优势、塑造出更好的品牌形象,而且好的产品定位能使公司的产品和服务获得更高的价值。

对一个品牌重新进行定位是件很困难的事情,这就要看原有品牌形象在市场的定位。市场份额和利润的减少经常预示着该品牌需要重新定位。市场调查研究也可以清楚地显示出一个品牌到底是丧失了品牌形象,还是获得了品牌效应,以及产生这些现象的原因。品牌形象丧失的原因很多,比如说产品质量下降、服务质量退步、产品实用性和现代感不强,还可能是因为产品的投资不够。通常,这些都是品牌经营不善或品牌经营效率低的原因所造成的。
     品牌就像人一样——在其成长的过程中,如果没有细心的照料或给予足够的关怀,那么他们就会慢慢的枯萎。日产(Nissan)就是一个重新塑造品牌形象的例子。虽然日产仍面临着一些大的挑战,但是在卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)的领导下,公司的经营状况会日益好转。
     由于品牌形象不佳,产品质量遭到质疑,为此三星公司奋斗了几十年,树立一个全新的品牌形象。现在三星被誉为全世界范围内增长速度最快的品牌。本章的第二个例子着重讨论了三星是如何从一个相对弱小的品牌转变成一个强大品牌的。

案例4——日产汽车的故事:

五年之内从赤贫到暴富

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一、发展史

1999年,法国雷诺公司(Renault)斥资54亿美元投资日产公司的举措,震惊了整个亚洲汽车工业。因为当时日产公司背有190亿美元的债务。接下来的一年(2000年),日产又遭受了62亿美元的损失。很多人都想知道雷诺的大胆举措是否有成效。2000年雷诺公司任命卡洛斯·戈恩为公司总裁;2001年卡洛斯·戈恩又被任命为首席执行官。现如今,雷诺公司投资的总值比1999年增长了三倍还多,而且卡洛斯·戈恩被誉为亚洲最杰出的管理人才。
     雷诺公司拥有日产公司业务44%的股权。日产公司宣布:到2004年3月为止,公司的净利润额为5,037亿日元(45.8亿美元)。在日本市场,日产取代了丰田(Honda)的位置,位列本田(Toyota)之后,排名第二。那么我们不禁会问:日产如何以迅雷不及掩耳之势发生了如此大的变化?每况愈下的日产品牌又是如何被拯救并焕然一新的呢?

组织严密的品牌管理:戈恩从不受欢迎到被尊为英雄的传奇

许多分析家认为如果没有卡洛斯·戈恩的足智多谋与身体力行,日产公司就不会重新复苏。这种看法很容易理解。
     起初,卡洛斯·戈恩最初决定对公司重整改组的时候,大家实际上非常恨他,他经常能收到一些恐吓信和表示憎恨的信件。戈恩关闭了日产5家工厂,裁减了14%的员工,采购成本降低了20%,供货商的数量削减了5%。
     戈恩1999年就开始考虑重塑公司品牌。从那以后,戈恩便对公司的品牌策略进行了系统的研究,一直以来,戈恩的想法是如何发展这个品牌。正如2002年10月卡洛斯·戈恩所说:“我希望人们购买日产汽车的原因,并不仅仅是因为日产可靠的品质、低廉的价格而产生的理性购买;而且还要有一些其他更感性的因素,譬如说汽车的设计以及它能代表购买者的身份地位。”

二、最艰难的工作:重新经营业务以及重新定位品牌

为了能使公司和品牌的发展峰回路转,日产公司运用了多种手段。下面列举了几个最有效的方法。

(一) 品牌的视觉形象

为了公司未来的发展,卡洛斯·戈恩在执行复兴计划的开始就运用了一个简单的策略,那就是“明确说出我们的目标”。这就是日产品牌的宗旨“丰富人们的生活”。产品设计再次将发挥重要的作用。

(二) 产品设计

产品设计是日产品牌拓展的关键一环。其目的就是要让这些设计引起人们的共鸣,吸引人们的注意力,并传达产品的品牌概念和相关信息。日产汽车的设计将会是一个具有创造力的活动,它能激发创造力、培养创新能力,向传统观念挑战,从而设计出更有吸引力和与众不同的产品。

 (三) 产品拓展

为了和产品外观设计变化相协调,日产只能通过开发新产品来赢得新的顾客。新产品的上市帮助日产汽车公司打开国际市场,达到日产的销售目标,即到2005年9月为止,每年要多销售100万辆新型汽车(这也就是说到2005年9月30号,汽车的销售量为360万辆)。日产打算从现在到2008年这段期间,要大批量生产28种新型汽车。

 (四) 品牌体验

销售和服务使消费者更近距离地接触日产品牌。日产的销售和服务部的宗旨是协助广大客户,建立良好的销售效应,提供更好的服务。日产一直坚持用独特的方式关注着消费者的需求,在这方面日产比其他汽车公司做得都好。

 (五) 新的管理尝试

卡洛斯·戈恩设定了日产公司的管理条例,为的是提高管理质量,加快决策和决议的速度,从而加强对消费者的应变能力。个体和整个组织被紧紧地连在了一起,通过员工和管理层两极之间的沟通,增加了透明度,建立了信任,共享了最好的实践方法,最终增强了公司整体实力。要求管理层对消费者的举动作出快速反应。

三、品牌改革:全球理念,本土实践

日产做了一个既有趣又深刻的决定,就是采用“全球理念,本土实践”的品牌管理理念;引进西方的质量体系和生产操作平台,“日本货”的理念有一些是值得保留的。

日本基因

日产这个名字是“nihon sangyo”的缩写,字面的意思可以理解为“日本工业”。在重塑品牌的过程中,卡洛斯·戈恩坚定不移地追求着他的承诺,那就是充分利用具有“日本基因”的东西。2004年在日产庆祝成立70年的大会上,具有“日本基因”的产品成为焦点。Jikoo概念汽车就在其中,它是复兴日本本土技术的象征。

四、品牌标语:“改变未来”

“改变未来”是日产重新品牌定位后所确立的产品标语,一向以消费者为导向的日产正努力解释这到底意味着什么。产品标语印证了日产的产品策略以及相关的特征与特性。
     在间接的市场营销方面,许多语言都能恰当的解释产品标语的含义。比如说,在新的Cefiro型号手册里,就给出了一个“改变”的定义,同时也指出了对于消费者,改变意味着什么。
     有的时候,品牌无法解释他们的产品标语到底是什么意思,这会使得那些不曾参与发明制造的人感到困惑。这和日立(hitachi)的“启迪下一代”有些相似。

五、奋勇向前:策略计划

目前日产提出的发展策略是“提升日产的价值”,这一策略将于2005年4月开始实施。这个计划有三个承诺:
     ●      在2007年财政年度的年末(2008年3月),全球年产量将达到420万。
     ●      在汽车工业保持着最高的边际收益——这意味边际收益已经成功地达到了两位数。
     ●      投资收益保持在20%或以上。
     日产计划三年内发布28种新型汽车。其中包括一些现有车型的翻新版,7个创新的新车型,而剩下的其他车型会在其他地区的市场领域继续扩大。
     作为公司未来业务发展策略的一部分,日产决心不依靠美国市场,因为美国市场已经出现了不稳定。由于把一个国家作为主要的国际市场的做法是很有风险的,因此日产宣布将俄罗斯和亚洲的中国作为其销售的核心带。

六、前途是光明的,道路却是曲折的

毫无疑问,日产取得了骄人的业绩。如果保持成绩,那么日产就一定能成为一个名副其实的国际名牌。但是,日渐崛起的日产面临着一个足以将其摧毁的威胁,那就是产品的质量。而且质量问题从一开始对日产的发展就带来了巨大的影响。

(一) 品质

众所周知,没有顶级的品质是成就不了一个强大的品牌。品质是一个产品最基本的要素。2004年4月,根据美国权威消费者评审机构J.D Power & Associates Inc.的一项产品质量年度调查显示,日产已从第6位下降到了第11位。
     这个坏消息在世界范围内迅速蔓延,因此戈恩从其他分公司里调来了220名工程师来解决问题。但很快戈恩的做法遭到了批判。有人认为他急于求成,尤其是在美国。不到8个月的时间,卡顿推出了5种新型汽车,每个公司的计划都安排得满满的,让人没有喘息的时间。
     各种各样的质量问题确实让所有的人感到震惊。但是日产还没有解决这个问题。
     共担祸福
     质量问题变得更遭,美国政府对此也没有给予限制。2004年12月16日,日本国土交通部发出通告:日产汽车公司在日本将回收13,269辆因在燃油系统中焊接不当和安装了劣质传输零部件的汽车。根据国土交通部的要求,回收工作在通告发出后的第二天开始进行,十种型号的汽车被列入回收计划中,其中包括Tiida、Tiida Latio、Cube和2004年10月28日至11月29日期间生产的小型汽车March。在全部回收的汽车中,因焊接不当的车有13,157辆;存在传输问题的就有112辆。
     日本国土交通部又指出:其他日本汽车制造商也必须在2004年回收其公司不合格的产品。据说导致这次回收的主要原因是一些汽车公司为了降低生产成本,一起分享使用汽车零部件。道理很简单, 一种劣质的零部件从一个公司迅速传递到其他公司。由于各种零部件来自不同的公司,这样就很难掌控产品的质量。2004年日产公司的股价大约下降了10%,毫无疑问,目前日产公司正面临着信誉危机。
     无论是什么原因导致了这场危机,产品的质量问题最终是要解决的,而且要快。例如,由于质量问题,奔驰目前正渐渐失去市场占有率。在过去的两年里,戴姆勒-克莱斯勒汽车制造商一直被产品质量所困扰,一直在寻找解决的办法。2004年11月,因为刹车问题,数辆奔驰汽车在马来西亚被召回。
     对于重塑品牌更大的挑战是来自产品价格和需求量的压力。

(二) 产品价格挑战

像其他公司一样,为了获得规模效益,降低成本,从而获得更高的利润,日产公司一直在上调生产总量,但这却是一件很难的工作。另一个具体问题是大幅度的销售折扣会有损品牌形象。因此应妥善地处理好总量和价格之间的平衡关系。还要考虑如何在竞争激烈的汽车生产商中占领市场。

(三) 挑战市场动态

随着市场形式的变化,日产和其他公司面临着更多的障碍。首先, 由于原材料成本的上涨。其次,像美国和中国这样的投资市场,提高了利率,银行贷款更加紧张,这不利于汽车增长的需求。
     尽管如此,日产应坚守其公司的许诺,并多次在公共场合反复强调,戈恩说这是日产公司的承诺。因此,必须给在日产工作的每个员工施加强大的压力。
     日产是否能战胜这些压力。我们拭目以待。

(四) 品牌优势

●      为了达到视觉效果,投入大量资金进行研发。核心理念和技术的运用必须实际、有用、重实效而且便于消费者使用。
     ●      产品耐用,具有良好的品牌形象。
     ●      前卫的产品设计。
     ●      在4年的时间里,能力超群的首席执行官将公司扭亏为盈。
     ●      在美国的净销售增加28%。

(五) 品牌劣势

●      产品质量受到质疑,发展缓慢。
     ●      2005年底,正如戈恩所言,他自身认为很难管理好雷诺和日产这两家公司。虽然他一直负责产品质量的管理工作,但在日产汽车即将被检测的事实面前,他也只能让别人来评定。
     ●      大幅度的销售折扣有损品牌形象。
     ●      日产仍不具备国际大品牌所享有的品牌忠诚度和品牌特点。

(六) 品牌架构

企业共享品牌塑造(如日产Cefiro)。

案例5——三星:

数字时代的战略和速度

☆☆☆☆☆

在电子消费领域中,从20世纪80年代末期到20世纪90年代中期,三星电子公司远远落后于其竞争对手,并且一直对市场流行趋势反应很慢。但是三星公司在过去几年中比其竞争者更好地预测了市场信息前景,缩短了对市场做出反应的时间,从生产商一跃成为销售商。现在三星既显示了自己的步伐又挣足了面子。
     三星号称是世界上发展速度最快的品牌。在过去的大约十年中,三星已经成为世界上生产电子消费品最赢利的公司。三星成为世界上生产彩电、录像机和液晶显示器的第一大公司。在生产DVD播放器的能力上直逼索尼。三星还进入了手机市场,现在成为仅次于诺基亚的第二生产商。

一、产品系列

三星产品的多样性表现在其产品系列上,包括:
     多媒体和家用电器
     ——多媒体个人电脑、个人笔记本电脑、掌上电脑、数码影碟放映机、嵌入式光驱、硬盘、高清晰电视、数据库系统、染料敏化纳米薄膜太阳电池、空调、微波炉、便携式MP3数字音乐播放器、打印机和传真机。
     半导体
     ——动态随机存取存储器、同步动态随机存取记忆体、直线总线式随机存储器、双倍数据速率动态随机存取存储器、同步动态随机存取存储器、掩蔽型只读存储器、铁电存储器、闪存、液晶驱动集成电路、智能卡、微控制器、媒体系统芯片(系统芯片)、带逻辑的合并闪存、Alpha 处理器、大型薄膜晶体管液晶显示器、带逻辑功能的动态存储器。
     信息和通信
     ——手持编程器、按键电话、CDMA/PCS 蜂窝、传输系统、无线本地环路转换系统、光缆和各种零部件。

二、机遇

全球巨大的电子消费市场为三星和其他厂商提供了机遇,包括从下列事实中产生的机遇:
     ●      中国拥有的手机用户逐年增多,预计到2010年末手机用户将达到5.8亿。这将为电信服务、无线上网服务和能为消费者提供新通讯功能的设备创造巨大的市场。
     ●      2005年5月,根据英国研究机构的调查,每100个西欧人中有超过90人拥有手机。其他的研究表明,到2006年,西欧3750万的白领中有1170万人使用手机收发邮件。易观国际声称到2007年西欧的手机数量将超过人口数。这一机遇与三星引领世界数码集成产品的战略不谋而合。2007年三星售出的20%的手机中都内置了照相机。
     ●      随着西欧对数码王国的侵占,三星准备通过提供革命性的数字集成产品来引领消费运动,这些数字产品成为了人们理想的选择。
     ●      2005年4月,据统计7300万的美国家庭中拥有13500万的DVD播放器,每个月平均售出的播放器数量达到170万。根据电视周刊对100位电视销售主管的独家调查,数字录影机将成为最成功的新电视技术。99%的家庭拥有至少一台电脑,其中有66%的家庭拥有三台或更多。
     ●      超过70%的美国消费者想要拥有一台屏幕大于40寸的电视。这是一个机遇,三星用领先世界的大屏幕电视技术和具有先进水平的家庭影院系统对此做出了回应。
     ●      在地理方面,不同大陆的不同发展阶段也会为那些能满足这种多产品组合需要的公司提供许多的机会。
     当我们回顾三星的崛起和三星抓住机遇的能力时,让我们先看一下三星品牌的惊人发展速度。

三、质量和形象问题

20世纪80年代末期和90年代初期,三星的市场形象已经下滑,关于产品质量的关注和对品牌的怀疑困扰着三星。这点表现在通常很高的售后维修率上。三星手机现在经历着许多戏剧化的测试,包括由汽车碾压,摔向墙壁,这些严格的措施已经起到了一定的作用。
     三星已经从著名品牌中受到启发:任何一个公司如果没有顶级的产品质量根本就不可能创立一个强大的品牌,一旦产品质量出现问题,消费者的信任也就随之迅速消失。

四、快速前进:产品定位

在过去的十年中,三星落后于许多对手,而且被视为追随者而非引领者。三星在研发方面所花的费用很高,在发展尖端产品方面已经追赶了同行,但还没能取代它们。三星认识到科技集成的速度比预期快了许多,因此比其竞争者更准确地预测了数字市场的前景。
     事实上,三星公司的口号“让三星把每一个客户都数字化”表达了这种认识,并把此作为对世界的邀请。三星正引领着数字革命,不是在科技方面,而是在实际应用方面。事实上,三星已经把速度作为发展品牌的战略。在新技术还未发明之前,三星一直是最快使其商业化的公司。

五、双刃战略:速度和选择

(一) 速度

三星已经把速度战略发展成了精湛的艺术,这一战略使公司从缩短产品周期中获益。考虑到此种情况,三星不再生产数量少价格高的产品,而是转为生产数量多而价格低的产品。另一个聪明的做法是实行B2B和B2C两个市场并行,不仅生产成品还生产成品的部件。这使得公司实现了产品多样化、大规模化和成本领导权,而这些在商品市场中创造了可观的利润。

(二) 选择

三星也认识到,在商品市场中提供可选择的产品越多越对自己有利。消费者需要多重选择。他们需要用定制的产品来彰显其生活方式和个性。大规模地定制产品是非常重要的,三星通过大量的设计和调整,重新定位,非常成功地处理了这一问题。

六、聚焦设计

作为全球品牌,三星成功的大部分原因要归功于其对产品设计的重视。根据《商业周刊》的调查,从2000年起,三星已经在100个由美国、欧洲和亚洲举办的顶级设计大赛中获奖。引用伊利诺伊理工学院设计协会会长Pattick Whitney的话“三星在通过使用设计方法提高品牌价值和市场份额方面做出了典范”。
     换句话说,三星重新设计了自己的形象,在设计上从模仿者变成了引领者,并且利用了索尼这样的巨头不再重视设计的弱点。
     在公司内部鼓励竞争是使三星在市场占有率和成本领导权方面获得成功的另一个催化剂。

七、内部竞争

三星有四个主要的部门“电信部、半导体部、数码媒体部和平板屏幕部”。通常来说,公司会保持这些部门运营和盈利状况上的独立性。在狂热追求创新的过程中,三星一直坚持跨职能、跨部门的竞争,在竞争中各部门之间的界限可以忽略。这就意味着工程技术人员,营销人员、设计师和其他工作人员共同置身于“格斗”中,竞相改善产品,使其最具有创新性,最具实用性。三星发现观点之间的相互作用产生了一个公共的生产平台,这一平台将产生更大的盈利范围。

八、发展前景

在数字产品价格下滑,利润减少的压力下,我们不禁要提出一个问题:在这种情况下三星还能继续获得成功吗?也许对任何一个单一的企业来说都很难坚持下去,而三星做出的反应是与一些公司进行战略联盟和合作来分摊高额的研发费用。
     另一个问题是,三星没有真正的英雄品牌使其产生品牌效应。三星没有任何彰显的产品得到认可。从某种程度上来说,这与三星所处的品牌跟随者的地位有很大的关系。
     另一个三星所面临的问题更严峻,这种严峻性超过了其他的问题。三星表面上拥有了一切,其实却缺少了一个重要因素,这一点可能使三星很难成为真正的全球品牌:这就是缺乏与消费者的感情交流。为了实现获取品牌认知并被列入消费者喜爱行列的目标,三星每年在广告和促销方面的费用为8亿美元,是四年前费用的2倍。三星营销总裁埃里克·吉姆说这些花费实现了三星被认知的目标,下一步就是说服人们在购买小电子产品和家用电器时能够寻求三星的产品。在消费者对三星的产品产生好感、信任并忠实购买之前,这方面的支出不会减少。
     尽管未来充满挑战,但是三星希望成为也有决心成为全球品牌。尽管2004年的调查结果表明这并不容易。2004年第四季度的纯收入比上一年减少了1.6%,利润额也下滑了;但是三星仍充满希望。三星预计在2005年通过半导体和手机业务使利润幅度再次上涨,而液晶产品的利润依然受到限制。许多分析家预测,三星在2005年将实现年利润排名第二的目标。

(一) 品牌优势

●      用管理方面的热情和改变规定和管理规范以支持品牌战略。
     ●      速度成为战略性的竞争优势。
     ●      目前,具有竞争性的设计。
     ●      品牌定位的持续性。

(二) 品牌劣势

●      仍然被视为跟随者而非引领者。
     ●      广告促销上的年支出巨大,而且不堪重负。
     ●      (目前)没有获得消费者的认可;仍然缺乏消费者的信任、忠实和情感联系。
     ●      原产国:韩国仍不是引领电子消费的“国王”,这一点与上面提到的缺乏消费者的信任和情感交流有着直接的关系。

(三) 品牌架构

企业及产品描述(如三星电热炉RESF333OD、三星洗碗机Tall Tub DB5710DT)

(四) 资料来源

●      Corporate information.
     ●      Bussiness Week, November 29,2004.
     ●      Newsweek, December 2004—February 2005.

九、结束语

通过返老还童的办法,恢复你的品牌是很好的措施,品牌的名字和标识要完整。但是,有时一个品牌的名字和标识需要变化,这是第4章的主要内容。

 

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