第5章:品牌挑战者
发布时间:2009年07月14日点击数: 作者:(美)保罗•泰柏勒(Paul Temporal) 来源:ITGOV中国IT治理研究中心
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摘要:
  本书介绍了这些企业的品牌战略及营销策略,以及它们在品牌创建过程中如何战胜和扫清种种挫折和障碍,从面成为全球知名大品牌。人们常说21世纪是亚洲的世纪,中国的企业如何在这一新机遇面前抓住时机,塑造地区、国家乃至全球性品牌,打造持续竞争优势,成为中国企业家迫切希望解决的难题。本书中提出的观点、方法及策略,对中国企业家创建及管理成功品牌大有裨益。

概述

如果你已经做好一切事情,并且你的品牌处于领导者的地位,现在也绝不能放松,更不能妄自尊大,因为每一个处于领导地位的品牌,身边都有一些挑战者准备随时取代它。品牌挑战者在观望、等待、学习。并不断对领导品牌发起攻击,因此,对于领导品牌来说,永远都不能自我满足,其基本原理我们即将在本章中阐述。
不是任何品牌都能够做到第一,因此选择居于行业品牌第二或第三的地位,对企业来说仍是非常好的选择,利润也是十分可观的。
未来对任何人来说都是乐观的。但是它们能否使游戏升级呢?如果品牌挑战者有成为国际品牌的雄心,那么就要成为自身领土上的品牌挑战者。
这一章节的两个例子正是品牌之战的典型案例,但又都是在寻求自身增长和获取全球市场份额的途径。海尔是源于中国的白色家电产品制造商,通过发展美国市场和勇于冒险而获成功。而美国市场原来是由像惠而浦这样的本地家电品牌占领的。海尔在美国实行填补市场缝隙及高定价战略,瞄准了美国市场的空隙,并且必要地掩饰了产品的出产国家。
阿联酋联合航空公司(Emirates)是一家成长很快并且拥有绝对竞争优势的航空公司,已经参与各大国际航空公司的竞争,现阶段已经渗入更多西方国家的市场。
         以上的两个案例值得我们思考。品牌建设的关键是在与更大品牌的竞争中获得并保持持续动力的。

案例8 ——海尔:

从东方到西方的博弈、快速提升之道

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一、最初的路线

我花费了大量的时间研究亚洲的企业,至今已超过18年。我常建议那些即将走向全球品牌竞争的亚洲企业,应首先在其国内市场取得领导地位,再成为地区的主导品牌,如果有必要的话,再去参与全球品牌竞争。
         与上述常规的发展方式相比,海尔作为中国顶尖的白色家电制造商,在全球化的过程中寻找到了自身的快速提升之道。当首席执行官张瑞敏接管了海尔这一毫无动力、产品质量低下的国有企业之后,加强对产品质量的重视程度,从而造就了现今中国白色家电市场领导者的海尔集团——大部分家用电器的市场份额从20%上升到70%,2002年全球销售额达到85亿美元。海尔在中国如此受欢迎,以至于只要看到海尔品牌,消费者就愿意购买。事实上,海尔洗衣机的生产成本比美国惠而浦品牌的相近型号成本还要高。
         根据欧睿国际咨询机构(Euromonitor)报告显示,2002年海尔被评为世界第五大大型厨房设备制造商,仅此一年,其全球市场份额就从3.2%上升到3.8%。海尔在超过100个国家和地区设有办事处,2004年海尔的海外收入超过10亿美元,而大部分来自海尔填补的缝隙市场。
         海尔通过与西方企业(如通用电气和惠而浦)的竞争,已经成为全美第五大白色家电制造商,但是其品牌在亚洲并非家喻户晓。质量方面毋庸置疑要强调,如果没有一流的质量作为依托,没有任何一个品牌可以生存,更何况在传统上,亚洲企业从未进驻过这一地区。张瑞敏清楚意识到这一点,在20世纪80年代的时候,他曾经把员工召集到一起,将挑选出的有质量问题的冰箱用大锤砸碎,以此证明他的观点——质量永远是第一位。
         然而有人评论,海尔的产品质量仍有值得怀疑之处,其长远发展也是问题。一些分析家认为,海尔没有足够的成本控制、产品监管、市场支配地位及销售支持等体系,使其能够与国外的竞争者竞争。

二、原产国问题

海尔在中国可能拥有牢不可破的品牌认知度,但是这种品牌认知在海外市场还能够实现吗?
         近些年,亚洲品牌要面临的最严峻的问题就是海外消费者对其已形成的“价格低廉、质量低劣”的印象。这种认知很难被改变,日本品牌花费了30年的时间来改变这一印象,但是中国产品现在仍然被列在“质量低劣”的行列中——这正是海尔选择以质量取胜的原因,这位首席执行官甚至将这场战役打到了美国。

三、海尔在美国的机会:海尔美国造

海尔在国际市场上的战略,没有简单地走低成本路线、直接把“中国制造”的产品出口到美国。海尔意识到,既然耐克这样的品牌可以依靠其品牌影响力,在产品上贴有“中国制造”,那么海尔品牌是否也可以在美国国内制造呢?
         因此,海尔采取了与制造业的普遍情况相反的战略——在美国制造海尔的产品。海尔集团在南卡罗来纳的Camden购买了足够的土地来建工厂,并投资了3000万美元建成第一家冰箱分厂。这是所谓“品牌战略管理”的重要部分,虽然提升了制造成本,但是为未来的进一步发展奠定基础。这一地点现已扩建成为110亩地的美国工业园。这是非常明智的举措,使海尔的产品可以贴上“美国制造”的标签。
         说到对美国社会的贡献,海尔(美国)的员工几乎全部来自美国本土,为美国社会带来了新的就业机会,而曾经一度中国企业常常被控告占去美国公民的就业机会。张瑞敏说,“与本土融合”对海尔来说至关重要。2001年,海尔集团被授予“社区贡献奖”,并有道路被冠名为“海尔街”。海尔与美国本土的关系很融洽。

四、创新与细分市场

自从其品牌进入美国市场后,海尔集团某些产品种类的市场份额有所提高,以简易冰箱为例,一年之内的增长幅度达到50%。这种简易冰箱已经越来越多地在大学宿舍里使用,海尔成功捕捉了美国下一代人的品牌意识。海尔对不同细分市场的需求也很敏感,并且十分热衷于给予客户美学的附加价值。在美国引进的冷却酒柜就是一个很好的例子——精密的烟灰色玻璃门,曲线形的柜身,轻柔的灯光,铬制的架子。这是一个针对高端市场的产品,售价在400美金左右,并且成为知名杂志《国际酒类用品目录》的封面图片。这一创意很快就进入市场,一年之内就从产品的概念设计转成现实产品并可供零售。更近一些的创新产品是啤酒自动售货机,可以将生啤酒带回家,还可以折叠起来作冰箱使用。
         海尔意识到价格战的陷阱,因此极力避免以价格和促销为竞争方式,而是聚焦于产品质量、设计及创新,从而满足顾客的真正需求。因此,海尔在美国市场的产品包括:
         ●      储酒室;
         ●      啤酒售卖机;
         ●      饮料中心;
         ●      移动电话;
         ●      自动售水机;
         ●      洗碗机;
         ●      冰箱及冰柜;
         ●      电风扇;
         ●      系列产品。
         所有产品都设计精良,并合理利用空间,从而为客户创造最大的价值。

五、战略合作及组织结构

海尔(美国)贸易公司一直致力于寻找可以提高其自身品牌认知度及信赖度的战略合作伙伴,并且已经与沃尔玛、劳氏、百思买、家德宝、欧迪办公、塔吉特、山姆会员店、美伊娜多、百得宝、P.C.瑞查德、比杰斯、飞思以及布兰德玛等等成功建立了战略合作关系,这些伙伴可以为其输送部分产品系列,主要是小型冰箱及冰柜。海尔通过为零售商提供售后支持、存货管理以及无差异的客户服务,为其提供附加的价值。
         张瑞敏认为,海尔在市场及产品创新方面的投资是非常必要。“在这样一个信息时代,只有能以最快速度满足客户需求的企业可以在竞争中取得胜利,因此海尔真诚地与任何可以提供信息及技术以满足客户需求的企业合作。”这就是驱使海尔与各大知名品牌合作的直接动力。如与爱立信的合作,是为了在海尔产品中应用其无线蓝牙技术。
         进行产业联盟使海尔得以进入一些有价值的研发基地,这正是海尔在现阶段没有的。随着企业的持续创新,海尔每年有大约400种新产品进入市场,成败率无处可知。曾经有人提出疑问,海尔是否可以保持与时代的变化同步?张瑞敏的回答是:“无论在哪里,我们的战略都是用一种产品来打开市场,并随之引进更多的产品系列。这种战略几乎在所有市场都取得成功。”他还提到,海尔采取缝隙市场营销方式,在生产下一种产品之前,大概会生产30,000左右的部件。现在海尔拥有大约60种系列产品,并持续努力使其产品更能满足大众的需求。
         包括其海内外的资源,海尔现今已经有12个技术研究机构、48个研发中心、10个高级实验室和6个设计中心。
         海尔积极地从其他公司的失败品牌管理经验中汲取教训。日本公司在美国的运营都是设立全资子公司,直接由公司总部的执行官管理。但是张瑞敏先生有一套不同的理念,他意识到,中国员工与发达国家的同行相比还有很大差距,因此积极鼓励外籍专家与中国本土经理人密切合作。
         海尔(美国)贸易公司是小部分美国投资者与海尔集团的合资企业,其中海尔掌握大部分股权。海尔母公司只在公司及品牌战略问题上与美国的股东商讨决策。美国股东更理解美国本土市场,负责公司的全方位运营,他们拥有很大的自治权,从而提高了决策的速度及灵活程度。根据海尔(美国)贸易公司总裁及首席执行官迈克尔·杰米尔(Michael Jemal)的说法,这是“开创品牌、建设品牌、创造市场的良机”。

六、品牌文化

当丰田公司旗下的雷克萨斯进入美国奢侈汽车市场的时候,在成立公司之前派出很多经理人到美国体验家庭生活,以深入理解美国市场及消费者行为。并任命了日本籍的执行人员来运营公司。而张瑞敏先生却采取了一条不同的路线。海尔美国公司的顶层经理人全部来自美国本土,从销售、营销、财务到产品的开发,有经验的专家团队都由迈克尔·杰米尔先生组建。
         品牌文化对海尔很重要。要成为海尔(美国)的员工,在入职之前都要参加一项长达40小时的培训计划。这项计划重点强调团队合作、安全意识以及产品质量的重要性;工厂的地板上有关于海尔历史的纪念图片,包括张瑞敏“大锤事件”的照片。一些员工可以获得一次去中国旅行参观的机会,以此使其深入了解中国的文化和海尔的价值观,并称其为“一生仅此一次”的难忘经历。因此,海尔正努力缔造着一种东西方完美融合的员工关系。

七、发展前景

海尔在13个国家拥有分公司,产品远销超过160个国家。现在已经拥有美国小型冰箱市场30%的市场份额。海尔品牌出现在电视机、空调、移动电话以及厨房系列产品乃至海尔兄弟的卡通片里面。金融服务类产品也已经提上日程。2000年时,海尔在美国的销售额是2亿美元,到2008年有望上升到10亿美元。近期目标是在2005年底,海尔获得美国标准型号冰箱市场份额的10%。张瑞敏的目标是在几年之内使海尔成为全球500强企业。他还承认,海尔正在向耐克、戴尔等实力品牌学习,尝试从国外购买零配件,来替代其自身生产制造大部分元件。
         海尔一直想要像丰田、索尼等亚洲企业一样,成为全球性的品牌。在厨房设备制造市场,海尔仅次于惠而浦、伊莱克斯、通用电气、博世(Bosch)和三星电子,排名第六位。聚焦于质量可以使海尔的品牌贴近其既定发展目标。但是品牌扩张的强大诱惑也会使海尔过度过快地多元化,例如,海尔尝试向医药领域的扩张就不成功。然而,如果海尔可以在美国真正生存下去,并且不要试图“满足一切人的一切需要”而冲淡其品牌实力,那么一个全球性的品牌即将诞生。 至少海尔有激情——海尔(美国)总部在纽约市花费1500万美元购买了海尔大厦,足以见得海尔集团在美国市场的进一步雄心。
         这只是正在建立品牌挑战地位的其中一家中国企业。今后会有更多像张瑞敏先生这样有雄心、有激情、有天赋的企业家在这个伟大的国家出现——管理着像海尔这样的大型的跨国企业。中国已经加入WTO,可能正意味着西方企业在某些基础商品的主导地位即将结束。

(一) 品牌优势

●      产品创新。
         ●      对市场新产品反应迅速。
         ●      富有激情的员工。
         ●      缝隙市场战略。
         ●      在廉价产品领域的优势(如为大学宿舍专供的冰箱)。
         ●      拥有转移中国制造工厂的能力,可以避免“中国制造”的尴尬问题。

(二) 品牌劣势

原产国问题。尽管其产品已经不在中国制造,并且在美国市场的销售情况相对乐观,在某种程度上,原产国问题仍然影响公众对其产品的认知。
         ●      投入市场的产品质量的延续性仍然遭受怀疑。
         ●      要想真正在美国和其他西方市场取得成功,海尔将在日用消费品方面接受各品牌巨头的挑战——这与其缝隙市场的战略相背离。一些观察家怀疑海尔在全球实施此项战略的能力。
         ●      世界顶级品牌现今在中国市场的份额开始提升,因此海尔为了在国内防守其市场地位,对美国市场的聚焦程度将有所降低。
         ●      大多数的设计工作仍然在中国完成。

(三) 品牌架构

海尔主要通过合作的方式来展示品牌,有些是通过股东的品牌组合构成(如海尔酿酒专家),还有一大部分是通过产品标码来表示的(如HSU-22CD03 空调产品)。

案例9——阿联酋联合航空公司:

绝对的野心家

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阿联酋联合航空公司拥有迪拜的高科技、城市景观、杰出的目的地品牌以及堪称世界最好的机场之一,以迪拜国际机场作为其强大后盾,阿联酋联合航空公司已发展成为世界级的品牌。来自欧美的、全球性的企业巨头竞争者们,正在恐慌中时刻注视着阿联酋联合航空公司的持续增长和成功。
         规模不大的迪拜城似乎在任何领域都可以发展成为明星品牌。因为担心石油资源及城市景观可利用性会逐渐降低,迪拜在阿尔-马克拖姆家族的领导下,正以惊人的速度转型,而同为该家族旗下的航空事业当然也不会落后。
         阿联酋联合航空公司在1985年成立时只有其家族投入的1000万美元资金,通过减少对其他同行在本地机场服务的抱怨,依靠比其他机场提供性价比较高的服务一路发展至今。并使这种性价比优势在其他国家仍然传承——通过国际最高标准审核,阿联酋联合航空公司独立于机场之外的部分仍然持续盈利。
         然而,一些国有或商业的航空公司总会陷入巨大的财务危机或者需要政府的津贴支持。阿联酋联合航空公司的经营证明,航空公司是可以获得持续盈利的,甚至在发生骚乱和自然灾难的时候也不例外。

一、关键成功因素

一些很重要的因素造就了阿联酋联合航空公司的成功:
         ●      勇气和魄力;
         ●      地理位置;
         ●      机场基础设施;
         ●      成本结构;
         ●      网络体系规划;
         ●      品牌文化及消费者心理定势。

二、优势地位

我们可以从图5-1中看出,创造一个品牌优势地位的因素——阿联酋联合航空公司毫无疑问正朝着右上角的方向努力。
         图5-1  品牌实力:优势地位
         阿联酋联合航空公司拥有享誉全球的品牌形象,但是其价格定位却在航空巨头与低成本航空公司之间,从而获取了强大的竞争优势和地位。

品牌文化和内涵

阿联酋联合航空公司对其国内外客户需求的触觉都十分敏锐,其服务具有独特的多元文化风格。阿联酋联合航空公司的人文理念是“伟大的工作”。从8种不同语言的介绍资料和10种不同语言的服务人员,到卓越的服务质量和带给你心情愉快的旅途体验,乘客还能有什么不满意的呢?

三、展望未来:飞得更高、飞得更远!

毫无疑问,阿联酋联合航空公司会成为主要的全球性的航空品牌。它采取缝隙营销的战略,在实践中学习恰当的商业模式,并且将其推广到全世界。阿联酋联合航空公司“低价格、高价值”的品牌陈述具备了优势品牌的一切成功因素。为表明其发展的雄心,阿联酋联合航空公司已下了订单采购世界最大的飞机——A380空中客机;45架巨型双层客机将投入使用。

(一) 品牌优势

●      阿联酋联合航空公司的品牌名称拥有全球性的认知度。
         ●      以迪拜作为发展基地,会为其吸引越来越多的乘客(见第12章迪拜的案例)。
         ●      迪拜国家机场为其增加了与众不同的品牌体验。
         ●      阿联酋联合航空公司拥有低运营成本优势及享誉全球的品牌体验。

(二) 品牌劣势

阿联酋联合航空公司采取的是缝隙市场战略,成为全球性的品牌仍然很困难,因为那意味着要与欧美各大航空巨头并肩竞争。同时,阿联酋联合航空公司还要防范低成本运营商在地区内侵占其市场份额。

(三) 品牌架构

真正的合作性品牌。

(四) 主要内容来源

The Asian Wall Street Journal, Jannary 12, 2005.

四、结束语

品牌竞争者只有正确定位其自身品牌才能取得成功。它们需要取得一个与消费者相关联的、对消费者有一定价值的市场定位,而这恰恰是品牌领导者所不具有的。本书第6章将用实际案例进一步分析。

 

 

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