本书介绍了这些企业的品牌战略及营销策略，以及它们在品牌创建过程中如何战胜和扫清种种挫折和障碍，从面成为全球知名大品牌。人们常说21世纪是亚洲的世纪，中国的企业如何在这一新机遇面前抓住时机，塑造地区、国家乃至全球性品牌，打造持续竞争优势，成为中国企业家迫切希望解决的难题。本书中提出的观点、方法及策略，对中国企业家创建及管理成功品牌大有裨益。
概述
世界上真正优秀的品牌化经营企业很早就意识到：强有力的品牌是未来企业生存和寻求差异化发展的唯一途径。对他们来说，解决重大危机的关键时刻偶尔才会遇到，但是如果要想在客户管理和客户体验方面成功树立起品牌，那么，每天将都是关键时刻。
品牌是存在于消费者的意识中的，每一次与消费者的接触可能都是一个潜在的关键时刻。企业需要认真审视和管理它与每一位顾客的每一次接触。这也是品牌管理需要思考的问题。
一、品牌管理非易事
对总裁们来说，对那些负责企业品牌和(或)产品品牌的品牌经理们来说，最大的挑战是需要通过战略的制定和修改为品牌带来活力，同时，为了兑现品牌承诺，还需要不断激励员工。这一点对任何采用企业品牌、家族品牌或拥有转让的品牌的企业都尤为重要。
伟大品牌是建立在一致性基础上的，在各个层面都能展现出必不可少的一致性和得当的行为。而一致性又依赖于明确的、清晰的品牌战略。同样，对顶级品牌经理来说，能力和影响力二者不可或缺。试着用以下的问题考考你自己或者你的同事：
● 你是否在书面报告中对品牌远景和所需平台进行了清晰的阐述？
● 为了保障品牌的一致性，你所在企业的相关部门通常会怎么做？
● 你所在企业的相关部门将会采取什么手段来加强品牌管理？
● 你的品牌架构决策是否成功？决策是否对客户体验产生影响？
只要真正理解了上述内容，就会发现：对企业来说，建立起浓厚的品牌文化是多么必要的一项工作。
二、让品牌茁壮成长：发展浓厚的企业品牌行为和文化
人们通常根据企业的行为对企业做出判断，企业的一言一行将对其形象和声誉的形成产生影响。建设强有力的企业品牌就需要有与之相符的形象。要想给每个人都留下好印象？现在就对企业的行为进行控制和规范吧。通常，只要认真地去做，良好的客户关系就会随之而来。如果企业行为给人们留下的是不好的印象，那么，客户关系也将岌岌可危。为此，企业必须要建立涵盖品牌外延和品牌内涵的整体品牌文化。
三、企业形象、品牌和文化
企业文化是近来很热的一个话题，本质上，企业文化是员工态度、信仰、价值观、宗教观以及员工行为方式的复杂混合体，它贯穿于企业发展的方方面面，赋予企业独特的风格和个性特征。
企业文化能给企业员工和企业的客户带来深远的影响。对企业员工来说，企业文化既可以鼓励放权，也可以束手束脚。同时，由于文化的普遍存在性，因此它不可避免的对机构内外产生影响。故而必须对企业文化加以控制。
企业文化必须与品牌核心价值相适应。对一个机构来说，品牌建设是一种正面的、比较容易被接受的文化变革方式，在这个过程中，企业通常提倡塑造品牌精髓和创造品牌价值，并将它们落实到企业的行为规范中。
四、品牌管理和重新定位
随着时间的变迁，品牌客户的需求和欲望也在发生着变化，因此，品牌管理也需要迎合和适应这些变化，适时地推动品牌演进。Wipro公司就是一个非常生动的案例。通过它你将了解：一个公司如何根据发展需要进行重新定位，同时，如何在多项业务情况下进行品牌管理。
提到马来西亚国家石油公司，它的亮点实在是太多了，但它最独特的地方在于：清醒地认识到如果内部品牌建设不到位，外部品牌形象将难以取得预期的效果，并在实际品牌管理工作中敢于尝试运用各种要素。为了在与客户的每一次接触中都能给客户带来愉悦的体验经历，马来西亚国家石油公司正努力地进行强势品牌文化的建设。
本章中的第三个案例将介绍莱佛士国际——不断追求提供最完美的客户体验。通过这个案例，你会了解到，一个通过收购手段达成扩张目标的企业是如何通过周详缜密的品牌架构设计，既能不损害原有品牌标识，又能把自有品牌与收购品牌很好地结合在一起。在这个案例中，通过代表着两种不同企业文化的两个独立品牌的营造，公司成功地提供了两种截然不同的客户体验。莱佛士国际经验丰富的团队成功地实现了诸如文化传承、品牌联合、根据不同客户群分别强化客户体验等工作目标。
品牌管理是一项艰巨的工作。下面的三个案例向管理团队展现了强力适当的品牌管理散发出的迷人魅力，同时，将进一步坚定了管理团队把品牌管理进行到底的决心。
案例26——WIPRO：
重新定位和管理跨不同业务的品牌
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有时候，品牌管理需要随着业务的增长进行调整，以使品牌能有效应对各种情况。通过一些案例，你可以了解到如何通过不同品牌形象的塑造，表现品牌和目标市场两者之间的关联性和吸引力，从而最终达到管理消费者对品牌认知的目的。Wipro就是其中的一个典型案例，不仅来自于企业业务方向改变对品牌形象管理的挑战，而且来自于适应多业务发展要求对品牌架构建设的挑战。本案例说明了品牌塑造对科技企业来说是一项势在必行的工作，同时也向世界展示了印度品牌在科技领域的巨大影响力。
一、WIPRO：开动脑筋，成功实现多元化经营
印度巨头Wipro是世界上第一家通过PCMM5级和SEI CMM5级的IT服务公司，面向全球，为企业提供包含系统集成、信息系统外包、产品实施、应用软件开发和维护服务的综合性IT解决方案和服务。公司不仅是印度本土企业IT解决方案和服务供应商中的领导品牌，而且在日常消费和照明产品领域同样有着优异的市场表现。另外，公司还为亚太和中东等地的国际跨国公司提供IT解决方案和服务。
二、品牌故事：成功之路
1945年，西印度蔬菜产品有限公司(Western India Vegetable Products Limited)创立了Wipro。公司的前身最初只是一个生产氢化食用油的成品油小公司。经过80余年的发展，其间经历了不断的改革重组，公司最终成功地形成了以IT为主、日用消费品为辅的特色的多元化经营模式。1975年公司迎来了第一次多元化发展，开始生产液压缸和液压动力零部件。
20世纪80年代早期的印度处在IT业繁荣的前夜。Wipro选择了向信息技术领域进军，并通过自身在研发方面的不懈努力，初尝成功的喜悦。随着公司在印度市场的成功，为了持续保持业务成长，很自然的，公司开始考虑全球市场。Wipro Technologies——公司最赚钱的业务也由此产生。
今天，Wipro已在北美、欧洲、亚洲开设了30多家办事处，含IT业务在内，年收入达16亿美元，市值则达到100亿美元。
Wipro的业务内容主要有如下几项。
● Wipro Technologies：提供全球IT服务；
● Wipro Infotech：为印度、亚太、中东的客户提供IT解决方案、基础设施和平台服务；
● Wipro Consumer Care and Lighting：一家集团下属的快速消费品子公司，持续推介创新产品，持续提升现有品牌价值；
● Wipro Fluid Power Limited：定位于为印度移动产品原始设备制造商提供液压设备；
● Wipro GE Medical System Limited：市场领导厂商，印度最大的医疗设备出口商，在南亚地区拥有绝对的分销和服务实力；
● WEP Limited：印度领先的IT外设解决方案和服务公司；
WIPRO的典型客户包括：微软、索尼、东芝、荷兰银行、多伦多市、迪拜政府、通用汽车和诺基亚。
三、品牌承诺
1979年，阿兹姆·普雷姆吉创造出Wipro的品牌名称，灵感来自于“Western India Products”的首字母缩写。公司的标识采用大写字母“W”，但在具体使用上却没有统一清晰的指导方针。
1996年，Wipro才把品牌建设列入了日常工作日程。当时的调查结果显示出Wipro公司留给客户的印象是：
● 不清晰、公司规模小；
● 不同业务之间没有关联，缺乏整合；
● 缺乏热情，不是易于做生意的对象；
● 缺乏有助于记忆的视觉形象标识；
● 缺乏灵动性——经常被人视做是“和我一样”的公司。
上述负面印象是由于缺乏内外兼顾的企业品牌理念所引发的。但幸运的是，Wipro是一个努力创造并提供高品质产品和服务的企业。在这种背景下，Wipro义无反顾地踏上了品牌建设的征程，并尝试以企业品牌名称为支点，开展伞状品牌战略。由于该战略能够在单一的品牌名称下最大程度地发挥出不同业务部门的协力作用，因此，既有助于减少多品牌的维护成本，又有助于树立起统一的品牌形。
“开动脑筋”作为新的品牌承诺和品牌口号在1998年公诸于众。新的品牌视觉标识是一朵七色花和品牌口号的组合，七色花代表着热情、关怀、辉煌。新品牌代表了以下三个主题：
● 为客户着想；
● 提供创新的解决方案；
● 坚定不移地追寻持续性解决方案。
Wipro品牌建设的每一步和“开动脑筋”的品牌承诺为其开拓出独一无二的品牌特性：
● 值得信赖；
● 人道；
● 有能力；
● 热情；
● 正直；
● 创新。
凭借广泛的经验优势和不断的技术传承，Wipro不仅能够提供专业IT解决方案，而且能够提供以IT为核心的业务解决方案。这就意味着：Wipro不只熟悉技术，Wipro也熟悉业务。
四、今日的WIPRO品牌
过去的五年，Wipro业绩呈几何级数增长，大举收购策略取得了重大进展。2004年，Wipro与索尼公司达成了一项被外界誉为具有突破意义的交易：为索尼在美国的电视和计算机装配厂编写IT应用程序，合同金额高达500万美元。该项交易也进一步保障了今后双方的合作和伙伴关系。不断地向索尼、康柏、诺基亚、家得宝等业界巨人证明这家印度公司的重要策略。Wipro仅为美国顶尖的电子企业进行芯片和电信设备设计服务的工程师就达到4000名，因此，被评为世界最大的研发承包商之一。与1997年相比，Wipro软件专家人数增长近5倍。不久前，继得到英国国家电力供应公司的合约后，Wipro又与雷曼兄弟和德尔塔航空公司成功签约，其中英国国家电力供应公司是英国的一家电力及电信设备公司，单项合同金额即达7000万美元。近期，Wipro还通过对印度顶尖的呼叫中心运营商Spectramind的收购，成功地实现了服务的拓展，服务内容从电台支持服务到航班预订，几乎无所不包。
为了直面更加激烈的全球化竞争，1999年，普雷姆吉从美国通用请来了印裔美籍的维克·保罗Vivek Paul。在他的引领下，公司上升到一个前所未有的高度。Wipro对印度成为IT强国做出了不可磨灭的贡献。正如保罗所说：“过去总是由客户告诉我们要怎么做，比如应该趴下做100个俯卧撑了，而现在却是我们指导客户该怎么做。”只要Wipro能够坚持不懈地以满足客户为己任，就没有什么能够阻挡它最终成为IT业界的领袖。
(一) 品牌优势
● 全球认知度；
● 强力的高层管理团队；
● 面向客户；
● 进取。
(二) 品牌劣势
更多地给人留下IT品牌的印象，让人忽视了其消费品业务的存在。
(三) 品牌架构
凡与IT服务相关的业务部分均以子品牌的形式共享企业品牌(如：Wipro Technologies)，消费品部分则采用单独的产品品牌(如：Santoor Soap)。在其核心业务相关领域方面，Wipro更倾向在品牌中体现出公司名称。
(四) 资料来源
● Corporate website, www.wiprocorporate.com.
● Business Week, November 25, 2002.
● Various articles from www.domain-b.com.
案例27——马来西亚国家石油公司：
马来西亚全球化品牌大使
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马来西亚国家石油公司(Petronas)创建于1974年8月17日，名字由Petroliam Nasional Berhad缩写而来，公司全部所有权属于马来西亚政府。1974年的《石油开发法》使它百分之百地拥有和控制了马来西亚的石油资源。马来西亚国家石油公司作为一家综合性的石油天然气公司，是世界500强企业之一，其商业投资遍及30多个国家。
集团业务涉及方方面面，不论是上游的石油天然气勘探、生产，还是下游的石油炼制、成品油营销、贸易、液化天然气、天然气输送、输送管道架设、石化产品的生产和销售、海运，甚至还有房地产投资。
随着公司的发展，马来西亚国家石油公司也逐渐发展完善了一套自有体系，包括：提供清晰奋斗目标的使命宣言，构成企业文化核心的共享价值，描述未来发展方向的远景宣言，并在众多国内外利害相关者的脑海中形成了独特的标识。
一、企业远景
和许多企业类似，马来西亚国家石油公司的企业远景是：“成为国际领先的石油和天然气跨国企业”。
二、企业使命
以下四点清晰地描述了马来西亚国家石油公司肩负的企业使命：
● 我们是一个商业实体。
● 核心业务是石油。
● 我们的首要职责是开发和增加自然资源的价值。
● 我们的目标旨在为国家和人民的福祉贡献力量。
三、企业共享价值
另外，马来西亚国家石油公司还明确定义了以下四点共享价值。
● 忠诚：对国家、对企业保持忠诚。
● 专业：守信、创新、前瞻、追求完美。
● 正直：诚实正直。
● 凝聚力：统一的目标、统一的组织规范。
四、品牌发展历程
20世纪90年代末期，按照企业远景规划和进一步发展的渴求，马来西亚国家石油公司开始全力杀入竞争更加激烈的、更具不确定性的国际市场，直接与有着悠久历史的跨国公司展开了短兵相接的竞争。
即使到今天，马来西亚国家石油公司在市场推广和核心业务两方面所取得的骄人业绩依然被人们视做行业典范而备受推崇。公司自身业务快速成长，同时，公司还广泛地进行多样化的投资。
在这种背景下，公司首先在内部从品牌建设着手，期待在所有关键的接触点上都能够清晰地、准确地、成功地传递企业承诺。
品牌之旅始于1999年。当时，通过对企业利害相关者的品牌认知分析，仅用一张图表就清晰地描述出品牌的优势和劣势。这种努力很快就触及到了品牌核心，宣言中涵盖了创业理念、组织价值观，并体现出使命、远景、共享价值等相关内容。
马来西亚国家石油公司对外重申了其所代表的意义，并强调有能力与外部世界建立更多的情感联系，同时，致力于在内部创建并发展浓厚的品牌导向的商务文化。通过日复一日不断地与企业利害相关者的互动，不仅稳步巩固了公司和利害相关者的关系，而且创造出一系列有特色的企业品牌价值。
创建伊始，公司始终热衷于慈善事业，渴望通过自身业务的发展，不断创造价值，并以利益共享、经验共享、知识共享、财富共享等可持续性、多样化的方式回报社会。这个理念的核心是不断地追求在业绩上超越自己，进而和业务所在地的国家和社会共同分享企业的成功。
正是由于公司始终坚持按照专业标准、伦理标准、道义标准做事，因此，公司受到了人们广泛的尊敬。
五、向世界品牌看齐
马来西亚国家石油公司在全球范围内品牌推广和管理的手法可谓多种多样。下一小节将会挑选一些主要方法进行简要地介绍。首先，还是让我们一起来回顾一下，公司最早是如何借助一级方程式赛车成功地迈入国际知名品牌行列。
(一) 借力一级方程式赛车打造国际品牌
在制定了向国际品牌看齐的奋斗目标后，在1995年公司首次进入享誉全球的、以超强竞技性著称的一级方程式赛车。从那时起，一级方程式赛车就像火箭助推器一样，不仅使公司形象一举登上国际舞台，而且，推动公司驶入高科技发展的快车道，并推动公司和马来西亚一起站到了科技发展的最前沿。
公司与索伯(Sauber)车队结成合作伙伴并为车队提供IT服务，同时，车队也为公司提供了最理想的产品测试平台，藉此提高改进汽车引擎各个方面的效能。双方合作在燃料和润滑剂方面取得了突破性进展，马来西亚工程师开发的高性能人工合成Petronas Syntium引擎润滑油和Primax F1燃料使赛车引擎更加强劲。
在合作发展的思路指导下，公司借Sauber Petronas Engineering(SPE)车队平台，对外展示了大力发展人力资本的决心。马来西亚SPE工程师们连续几年取得了许多成功，对本地制造业的发展做出了杰出贡献，因此，他们被视为民族英雄。
公司认真地参与一级方程式赛车等一系列汽车运动赛事，期待储备更精深的专业技术，这将对进一步推动国家发展和培养后代对尖端科技的兴趣起到潜移默化的作用。
(二) 管理企业品牌在全球范围内协调发展
公司在千禧之交发起了新一轮企业品牌建设的攻势，主动采取了一连串的措施，旨在使企业品牌能够更好地适应并促进全球业务有序地发展。本节将为你介绍：为了确保企业品牌在集团范围内协调发展，公司是如何在员工内部开展品牌沟通活动并采用了哪些具体方法。
(三) 全员品牌接触
马来西亚国家石油公司清醒地认识到企业员工本身代表了品牌，是一切品牌活动成功的关键因素。因此，品牌建设的第一个举措就是要在内部员工中达成共识，这种共识将清晰地体现到他们的言行中，并最终决定品牌对外传播的成效。
(四) 品牌整合
为了在集团内进一步弘扬以品牌为导向的商务文化，在总部的几个关键部门基础上组建了品牌工作室，它对企业文化的塑造和界定起到了重要作用。马来西亚国家石油公司还认识到要保障品牌传播的有效性，就需要实现品牌与内部体系和流程的融合。
(五) 品牌战略导向
目前，企业品牌管理部主要负责制定品牌战略导向和对全集团公司内部各部门的所有与企业品牌相关工作进行指导，除此以外，它还会与集团核心商务部门、遍布马来西亚国内和全球各地的代表处等机构紧密协作，以便在向新的市场领域扩张时，能够清晰地定义并阐述品牌定位策略，同时确保每一次品牌推广活动能够与企业品牌设定的目标保持一致。
(六) 企业品牌网站
为了进一步在员工中保持并加强对公司品牌一致性的理解，特意开通了企业品牌内部网站；同时，为了保障全球每一个办事机构的一致性，网站上还特别设置了一个用来征求如何促进企业环境规划设计意见的互动栏目。
(七) 企业品牌架构
简洁是管理跨业务的核心品牌平台的窍门，正是由于运用了最普遍的人才价值观，公司的品牌核心价值得以在各种文化及各种族内被广泛接受并在此基础上得以发展演绎。
与此同时，不同业务还可以从不同的视角对企业品牌核心价值进行诠释。在集团范围内，企业品牌架构可以有效地使子品牌、产品品牌等与母品牌保持清晰和一致。从企业品牌的角度看，品牌核心价值统辖着公司的多元化投资；从业务的角度看，品牌核心价值又在各业务中通过其所提供的各种产品或服务得以展现。
(八) 品牌审核
对马来西亚国家石油公司来说，随时留意并观察全球业务的品牌表象，是其在全球范围内保障品牌一致性的重要挑战之一，而品牌审核则又是重中之重的任务。品牌审核从企业的视觉识别开始着手，旨在提升品牌视觉表现的一致性，通常包括企业标识、办公文具、着装、企业礼品、商品等。随之而来的是，集团将通过开展一系列相关活动进一步对企业品牌施加影响，譬如动员利益相关者参与活动。
六、全球品牌大使
所有卓越的国家品牌都把优秀的企业品牌视做自己的品牌大使。国家级品牌大使并不仅限于政府机构范围，每一个对外投资的企业或者来访的旅游者遇到的每一名国民都有可能成为国家级品牌大使。国家品牌和企业品牌具有共生关系，因此可以融洽地互动。
马来西亚国家石油公司就是品牌大使的代表之一。公司正努力运用其自身影响力，在全球范围内为马来西亚提供帮助，不仅使马来西亚获得了国际商业互助会的高度评价，而且也让马来西亚更多地进入全球普通人群的视野。现在，更多的人通过马来西亚国家石油公司业务的触角在全球的不断延伸认识了该品牌，从而也认识了马来西亚并深化了对马来西亚的印象。马来西亚所面临的唯一问题是需要更多的像马来西亚国家石油公司一样的有国际影响力的企业。
七、强力品牌管理开创未来
马来西亚国家石油公司清醒地认识到：制定品牌战略是一码事，贯彻执行品牌战略则是另外一码事。世界上最优秀的品牌，不仅拥有规划宏伟蓝图和实现远景的实力，而且，为了能够达到强力品牌文化的建设目标，还需要一丝不苟地对每天日常工作的细节进行管理。
公司一直不断尝试采用恰当的方式来进行品牌管理，而在这样庞大的企业里，根本没有什么轻而易举的工作。虽然可能会犯错误，虽然有很多东西还需要学习，这个年轻的、迅速成长的企业还是毫不犹豫地迈出了一大步。
(一) 品牌优势
● 创建全球品牌的决心；
● 设立了专职机构：企业品牌管理部；
● 坚定不移地发展品牌文化；
● 将品牌视为战略资产，并愿意为品牌进行投资。
(二) 品牌劣势
● 品牌的全球认知度和接受度不够，要达成这一点尚需时间；
● 如果希望品牌精神能够渗入整个集团，则需要调用更多的资源、更多的专业培训并培养更多的品牌拥护者；
● 关于上一点，由于企业的业务跨越不同文化、跨越不同国家，主要的挑战将会来自于管理品牌体验；
● 进一步在品牌架构层面保持一致性将有益于企业品牌。
(三) 品牌架构
企业品牌(如：Petronas)既可对部分子公司进行品牌共享(如：Petronas Carigali)，也可用于为产品品牌背书(如：Petronas Syntium)。
(四) 资料来源
马来西亚国家石油公司品牌管理部。
案例28——莱佛士国际有限公司：
生活方式的缔造者
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莱佛士国际有限公司(Raffles International Limited)作为莱佛士控股旗下专业的酒店运营管理公司，成立于1989年。从那时起，莱佛士国际有限公司迅猛发展，凭借卓越的服务质量、创新的管理屡获殊荣，成为饭店行业备受推崇的典范。莱佛士国际经营酒店及度假村，下辖两个主要品牌：Raffles Hotels & Resorts和Swissotel Hotels & Resorts。另外，它还有一个子品牌Raffles Amrita Spa，并正在打造全新的客户关系管理方面的品牌Raffles Capital。
对大多数的亚洲品牌来说，每当它们试图扩张以迎合更多市场需求的时候，品牌架构总会成为争论的热点话题。莱佛士也不能幸免地经历过品牌管理的艰难抉择，具体内容将在后续讨论。
一、多次获奖的推崇生活方式的主品牌
莱佛士国际史无前例地开创了生活方式的体验，明确界定出优质服务的最高标准，因此它被看作是饭店行业的领袖。作为生活方式的缔造者，莱佛士国际在不断地为主品牌注入新的内容，而这些署有莱佛士名称的优质生活方式和产品是对莱佛士国际品牌的创新式推广。
现在，莱佛士国际已经发展成为一个大集团，在全球拥有并管理着为数众多的资产。而令人称奇的是，所有这一切成就都是在相当短的时间内实现的，其中也包括了品牌建设。莱佛士国际总裁兼首席执行官Jennie Chua是这样评价莱佛士品牌的：“1989年，我们还只是一家传奇性的酒店，现在，我们已经发展成为一个世界性集团企业，旗下酒店遍布亚洲、澳洲、欧洲、北美洲和南美洲。然而，我们认为品牌资产的建设过程不是一场数字游戏。我们坚信一个成功的品牌，除了要整合品牌营销传播以外，还必须坚定不移地实现客户对品牌的预期。”
豪华的酒店和度假村需要时间去发展，这种情况下，如何能够有效地、快速地促进连锁酒店业务的成长？——是莱佛士在某一阶段曾经面临过的艰难的考验。莱佛士国际的答案是收购连锁酒店，但收购也同时带来另外一些问题，而一旦采用收购的方式，品牌架构就成了首当其冲需要解决的问题。让我们一起来看看莱佛士到底是怎么做的吧。
二、莱佛士的品牌架构问题
豪华酒店和度假村资源有限，收购有一定的难度，同时，建设上需要投入大量的资金莱佛士国际通过购买豪华酒店并拿下酒店的管理合约，从而使莱佛士的名字在酒店冠名中排在第一位，这种做法被一直保持下来，但不得不承认，这种业务策略有一定的局限性：是否用莱佛士品牌名称冠名成了摆在莱佛士面前的一个需要决策的问题。
主品牌背书挑战
印象中，莱佛士一直是主品牌，问题是：莱佛士是否应该对瑞士酒店旗下收购酒店进行冠名？需要莱佛士管理层决策的是：如何既能在多个知名品牌中使它们整合起来以有效保障品牌资产不会流失，同时又能充分体现主品牌——莱佛士国际的价值。
以下两个假定首先映入脑海：(1)把两个品牌放在一起可能会损害莱佛士的豪华品牌形象；(2)以某种形式关联可能会提升被收购品牌的形象。
莱佛士品牌所从事的业务本质上是对生活方式的推销。莱佛士品牌的酒店和度假村所定位的客户群体是那些富有的名流商人，而瑞士酒店旗下的酒店则致力于为现代商务人士提供高品质的服务和舒适的环境。
莱佛士的最终决定是保留两个截然不同的独立品牌Raffles Hotels & Resorts和Swissotel Hotels & Resorts，仅在两者间通过网站和高管背书保持最少限度的联系。母公司在相关资料文献中是这样描述的“莱佛士国际锁定两个品牌下的酒店和度假村市场”。
三、双品牌意图
Raffles Hotels & Resorts旗下在世界主要城市拥有豪华酒店，以提供高标准的产品和服务而著称。每一家莱佛士酒店在其各自的所在地都堪称地标性建筑，其中绝大多数属于当地最顶级的酒店。
Swissotel Hotels & Resorts则专为有眼光的现代商务及休闲人士提供的有特色的豪华酒店。酒店实现了个性化与现代化的完美融合，既富有本地特色，又秉承了瑞士严格的一流标准：舒适的环境、高效的服务、优质的产品。酒店通常位于市中心，地理位置优越，交通便捷，客人能够方便地抵达商务区、购物区和观光景点。
以下将简要介绍这两个品牌是如何区隔并满足不同目标客户群体的需求和欲望的。
(一) 为追求奢华享受的人士提供莱佛士生活方式
1、便捷的入住登记和结账
莱佛士酒店和度假村通过引入便捷的入住登记和结账方式，将品质服务标准推到了一个全新的高度。
2、SPA养生馆
除了卓越的品质服务以外，莱佛士国际还开设了SPA养生馆，到2004年底，全球已经有8家SPA养生馆，未来还会持续扩张。
3、莱佛士商店
莱佛士国际在其下辖的酒店和度假村内均开设了多家商店，商品种类繁多，琳琅满目，既有本地精品，也有世界名牌商品。
4、莱佛士国际冠名的各种活动
莱佛士国际经常主办和承办各种各样的精英社交活动和体育活动，这些一年一次的活动为莱佛士国际提供了广阔的平台，不仅可以进一步强化主品牌，而且可以充分展现其作为生活方式缔造者所具备的专业品质。
5、Raffles Capital：辨识客户、回报客户
Raffles Capital是通过客户关系管理，为经常光顾的客人提供丰厚奖励和专属服务内容，一般是“由会员自行指定，可以选择一生难忘的体验，也可以选择奖金或实物奖励”。它的口号是“辨识出真正的莱佛士人”。
(二) Swissotel的品牌之路
Swissotel一贯秉承热情、可靠、高效的品牌理念，目标客户主要是那些商务旅行者——他们崇尚集商务住宿、餐饮娱乐、健身休闲于一身的方便的一站式商务解决方案。Swissotel则在其品牌价值中着力强调热情。
随着它对全球酒店和度假村的收购进程，Swissotel已经成为全世界的商务旅行者们耳熟能详的品牌名称了，它以提供特别优质的产品，舒适的环境，完美地融合了当地特色的个性化设计风格而享誉世界。
1、热情、可靠、高效
Swissotel在会议组织服务方面拥有一支专业、专一、专注的优质团队，具备典型的瑞士特质：精准和高效。酒店也为正式会议或非正式聚会提供场地。
2、热情的服务与严谨的标准的完美结合
Swissotel在美洲、亚洲、欧洲、中东和地中海地区拥有多家连锁酒店，全球销售团队为其遍布世界的酒店提供全套的销售支持，会在24小时内对所有的咨询给予回复确认。同时开发出“奖励旅游”等多项激励性活动。
3、Swissotel.com：全新的客户关键接触点
为了使访问者能够从网站更方便地获取到基本信息、服务和促销信息，瑞士酒店对品牌网站进行了改版。改版后的网站加入了快速线上预订功能。
四、小结
莱佛士国际在相当短的时间内一越成为国际品牌，得益于长期不懈地关注客户，锲而不舍地追求卓越的品质，因此它能够快速地实现帝国扩张。它的前途充满了光明，将会是世界上口碑最好的酒店和度假村之一。
(一) 品牌优势
● 品牌管理团队拥有雄厚的专业和实力；
● 高层管理团队的承诺；
● 良好的品质保证。
(二) 品牌劣势
● 要在全球范围内更多地收购到真正的顶级酒店尚有一定的难度；
● 当业务进一步成长时，现有的小规模品牌管理团队需要同步发展。
(三) 品牌架构
企业品牌和背书品牌——由母公司替两个主要的子品牌Raffles Hotels & Resorts和Swissotel Hotel & Resorts背书。子品牌共享莱佛士品牌，如Raffles Amrita Spa和Raffles Capital。
(四) 资料来源
● Corporate websites, www.raffles.com and www.swissotel.com/ homepage.asp
● Raffles World, December 2004-February 2005.
五、后记
据2005年7月19日的《华尔街日报》披露，2005年7月18日，莱佛士控股宣布，将其全部业务以8.591亿美元出售给美国的柯罗尼资本集团。
对品牌的潜在影响分析包含客户在内的大多数利害相关者都对品牌的收购和出售表示出极大的关注，而品牌的新主人柯罗尼资本集团则表示，将继续使用莱佛士和瑞士酒店这两个品牌，并会继续大力发展二者的连锁规模，特别是在亚洲。柯罗尼资本集团清醒地认识到以下事实，即如果所接手的品牌已经是非常成功的、人所皆知的品牌，如莱佛士品牌，那么，最明智的选择不是马上去篡改它，而是随着岁月的流逝让它慢慢演化——就像客户所预期的那样。
作为莱佛士皇冠上最耀眼的一颗明珠，世界闻名的莱佛士酒店本次也在出售之列，多少还是让人有些诧异，但交易双方均表示——一切都不会改变。莱佛士酒店已被列为新加坡受保护的文化遗产，新加坡政府未来还将继续对酒店的装潢改造负有监管权。莱佛士控股继续拥有大事记记录权，并将其出借给柯罗尼资本集团。同时，莱佛士控股将具有优先购买权，可以在2087年以市场价优先回购酒店。
不过，莱佛士控股仍将继续持有莱佛士城45%的股权。莱佛士城由莱佛士控股与另一家企业共同拥有，下设两间酒店、一家购物中心和一个会议中心。莱佛士控股作为股东，本次交易为它带来约为公司有形净资产64%的资本回报。由此不难得出结论——品牌极具战略投资价值，品牌是一种重要资产。
六、结束语
那些坚持把品牌放在第一位的企业常常会选择全盘的品牌管理。他们认为品牌建设是一场综合性的、长期性的机构改革。下一章将介绍如何全盘地建设和管理品牌。
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