本书介绍了这些企业的品牌战略及营销策略，以及它们在品牌创建过程中如何战胜和扫清种种挫折和障碍，从面成为全球知名大品牌。人们常说21世纪是亚洲的世纪，中国的企业如何在这一新机遇面前抓住时机，塑造地区、国家乃至全球性品牌，打造持续竞争优势，成为中国企业家迫切希望解决的难题。本书中提出的观点、方法及策略，对中国企业家创建及管理成功品牌大有裨益。
概述
我将本章安排在此书的最后，是希望它能够给读者留下持久的印象。
我认为，许多亚洲品牌之所以仍未达到国际品牌，最重要的原因是他们没有整体品牌的概念和方法。我们看到太多表面上的繁荣景象——广告、促销、活动、商标等等——许多前端的、表面的宣传，但遗憾的是，缺少跟进的、极易实现的品牌承诺的宣传。
世界顶级品牌将品牌战略与管理结合得如此完美，犹如使用了魔法一般。但事实上并没有魔法，他们只是将细致而琐碎的管理贯穿到了组织的所有活动中，这是一项艰辛的工作。
品牌建立的过程应被视为全员变革的概念。前面的章节已经谈了品牌可为用户带来的影响，它们适用于任何组织，无论是公有的还是私有的，B2C的还是B2B的。伟大的品牌能在他们所到之处以各种可能的方法带给用户伟大的品牌体验，但这并不表示公司只需要培训前线员工，而是必须保证与每个用户可能接触到的员工都被认可。
本章我选择的两个案例品牌都来自马来西亚，表面上看，这个选择不是很有意义，因为马来西亚几乎没有成功的国际品牌，而且这两家公司的品牌均不在世界品牌的辐射范围内；但从另一方面讲，这个选择是非常有意义的，因为马来西亚的品牌拥有者正在加速赶超他们在亚洲的同伴和竞争对手。在政府的鼓励下，他们观念上的转变在各大企业的领导中引起了强烈的反响。
这两家企业都不算著名品牌，而且他们在行业以外几乎鲜有人知，但他们尝试做的事情和他们已经采用的方法值得我们关注，他们将来定将获得成功。
我欣赏这两家公司，因为他们的高层管理团队已经确信是品牌而非其他东西能使他们的生意腾飞。他们将品牌作为公司战略的媒介，并以各种方式革新相应的组织机构来适应它。
我选择这两家公司是因为他们以卓越的勇气实施了真正的全面品牌建设，他们为了将来能够成为成功的国际品牌，彻底改变了公司和品牌。他们承受了正统观念带来的相当大的风险，但他们的管理层都明白要创建地区和/或国际知名品牌必须承受这些。
第一个案例是Opus International Group plc(其前身是Kinta Kellas plc)，这是一个专业的B2B服务品牌，第二个案例是Pensonic Holdings，一个B2B的消费电子品牌。这两家公司都还未完成正在进行的组织变革，由于机密原因，他们正在实施的一些品牌战略措施将被略去。这两家公司为了建立强势品牌，都变革了组织的各个方面，迄今为止，都取得了非常不错的效果。
Opus是一家有政府关系的管理咨询公司，属于一家全资拥有许多海外子公司的大联合企业。Pensonic是一家专营家用电器的私有企业，它促进了政府对马来西亚企业品牌建设的支持，与MATRADE——贸易工业部的促进出口分部——合作密切。
案例29 ——Opus 国际集团股份有限公司：
品牌建设意味着全盘改革
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本案例从该公司使用它的前品牌名(Kinta Kellas plc)开始讲述。在创建强势国际品牌的目标下，公司将品牌更名为Opus International Group plc，不过这只是公司采取的重塑品牌和重新定位的众多举措中的一个部分。
Kinta Kella plc 是大型运输系统和基础设施发展项目管理行业的领军人。它建立于1926年，当时是一家锡矿采集公司。目前，它的业务已经拓展到了高速公路、基础设施和建筑环境的设备管理服务。
Kinta Kella是一家资产管理和发展公司——“资产”指实体和建筑。它是一个专业的咨询公司，是世界大联合企业U.E.M.的一部分。
但在马来西亚，政府需要修建的大型项目越来越少，Kinta Kella 需要努力在一个持续变化且时有动荡的环境中前行，它必须快速决定未来的战略方向以应对日益增加的经济环境及国际自由化竞争挑战。
集团管理董事苏哈米·海里姆(Suhaimi Halim)先生意识到，在不断变化的世界中，通向成功的唯一道路就是建立品牌。他认为只有强势的品牌可以保证他们相对于其他公司的优势，从而保证长期的生存和利润，而且从货币的角度讲，强势的品牌比公司任何其他有形资产都要值钱许多倍。
Kinta Kella在全力寻求新的战略，一方面要维持其在国内项目管理服务领先提供商的地位；另一方面还要维持其在新西兰道路资产管理服务领先供应商的位置。在新西兰，它有一家全资拥有的名为Opus International Consultants Ltd.的子公司，以前是政府公共事务部的组成部分。这意味着该公司必须提供更为高效的服务，加速其增长速度和性能，包括引进新的、质量更好的增值服务。
如下阐述他们还面临着许多亟待解决的困难。
一、品牌形象和架构的挑战
Kinta Kellas在打造更快发展、更受人喜爱的品牌过程中必须克服的一个障碍是品牌形象问题。这个名字从某种程度上给人感觉就是一家矿业公司，尽管它已经在一定程度上建立了新的品牌认知度。这有一道理解上的鸿沟——有内部的也有外部的——关于Kinta Kellas曾经是怎样的和它现在正在走向何方。另外还有一个遗传因素——是关于它的母公司U.E.M.集团的。Kinta Kellas有特定的目标而非整个市场，但它仍需要获得人们对公司的信任，一个更多靠情感关系而非理性因素驱动的形象。
同时还有一个品牌架构的问题。一个附属公司已经比母公司享有更大的品牌知名度。这样，就必须解决品牌架构的问题。
目前，管理该公司组合商标的体系战略还不明晰，所以此问题和其他问题一样，在国际业务战略的背景下应尽快解决。
二、命名问题
Kinta Kellas在2004年必须做出一个重大决定——即是否改名以支持未来的公司和品牌战略。新名字不仅应适应国内市场从大型基础设施项目向资产管理和发展项目的转变，同时还应更切合国际市场的需要。
公司最终决定采用Opus International Group plc代替Kinta Kellas成为公司名。这一决定牵动着公司的各个方面，而不仅仅是品牌信息。
三、品牌平台问题
Kinta Kellas品牌没有明确的品牌形象，而且品牌平台还不明晰，还需审定。品牌特性(品牌价值组合)应该支持新的品牌形象，这两个品牌因素应用于建立一个强势的品牌文化。对于一个服务机构来说，这是他们区别与竞争对手，建立与客户、供应商、投资者等人之间更牢固关系的要素。
品牌定位也是必需的，它用于帮助建立一个推广策略，这个策略能够将所有信息整合在一起，持续地在国际市场中传播，从而提升新品牌的知名度。
四、需要全面的品牌战略
一言以蔽之，Kinta Kellas需要一个整体的品牌战略以保持和提升其业务、市场份额、利润，并向国际市场拓展。已经达成一致的是，该战略应以强势的形象为驱动、相关品牌价值和清晰的区别与其他对手的定位为支持。
同时，公司高层也认为有必要重新审视公司整体系统、过程和文化以使其更好的体现新品牌的承诺。该公司的理念是：强势品牌是一切业务成功的驱动力，此观点应被Kinta Kellas接受，即使它现在已更名为Opus International Group plc。
五、新品牌Opus 的建立
如果一家公司不知道自己的品牌形象身处何方，则将步履维艰，所以Opus以一个品牌调查开始了它的品牌之旅，调查的目的是评估它的优势和劣势。
(一) 品牌调查会
作为品牌调查的一部分，一些公司内部员工和许多外部的第三方人士如政府官员、订约人、提供商、客户等都接受了采访。
(二) 品牌形象、特性和定位过程
在分析了访谈研究结果并汇集了马来西亚和新西兰的高层的意见后，Opus的品牌形象确立起来了。下一步就是确立品牌价值，即通过建立品牌特性来支持品牌形象。
(三) 品牌特性
Opus最终确立的品牌特性如下所示(括号中是对各词的解释)。它的品牌特性包括理性和感性两个方面。
公司品牌特性中理性特征越多，感性特征就会被削弱更多，尤其是对于专业的技术咨询业务公司，所以战略应该用于保持优势而削减劣势。但是，“创新的”这个特征被认为是转变业务和品牌形象的关键，所以这是品牌实施起步阶段受到更多重视的特征之一。
六、品牌管理体系
如前所述，品牌的发展必须得到来自马来西亚和新西兰两方的全力支持。从这个角度讲，形象、价值、定位等声明都须在双方管理层的讨论和反复斟酌中确定。重要的是，必须保证关于品牌的任何实施都达成一致，并在业务所有地区内同步实施。
在酝酿战略初期，该公司成立了品牌管理委员会，专门促进该战略的实施并预测未来战略的发展。该委员会实际上就是顶级领导层，由首席执行官担任主席，它负责所有关于品牌执行的决议，并在任何需要的时候从董事会获取支持。
公司在品牌战略上达成统一后，马上又成立了品牌工作委员会，专门着眼于未来两年的品牌转换和实施的细节工作。它从品牌管理委员会接收关于品牌战略的侧重点、优先级和高层决定等，并向其汇报实际的进展状况。
七、品牌执行
执行新品牌Opus的任务开始时，而实际上许多活动已经铺展开来。公司人力资源管理经理很好的描述了品牌重新定位的关键，他说：
“对于一个提供专业服务的品牌来说，人才是关键，在Opus，我们非常重视与品牌相关的培训、发展和绩效管理系统。
下面是这位经理提到的一些活动。
品牌活动计划 品牌执行的第一个阶段是高层领导班子制定出在所有业务部门执行品牌战略的计划。这一阶段的输出成果包括近远期的目标和优先顺序。
接下来到部门级别，经过相似的流程，得出一个更详细具体的计划。与此同时，培训师的培养计划在制定中，以便让所有员工都更好的了解品牌战略，了解如何让自己和自己所在的团队更好地为品牌建设做贡献。
品牌培训手册 为了配合品牌培训活动，公司为所有员工制定了品牌手册，为他们提供信息和指导，同时为培训师编写了指导手册。
走上正轨 现在，品牌建设已走上正轨，所有新员工都会被告知品牌的重要性以及他们如何在自己的工作中强化品牌。
人才 Opus意识到在品牌建设方面表现好的员工应该受到鼓励和奖励，就像他们在其他重要方面做出贡献一样。这样既可提高员工培训的积极性，也可让员工意识到公司对品牌形象的重视，大大提升品牌文化建设的速度。
公司宣传 要介绍新品牌名，不可避免地要仔细设计和管理公司宣传策略。这是品牌工作委员会的任务，同时也需要品牌管理委员会开绿灯放行。它主要包括公司标识的变化和公共关系计划。
(一) 公司标识变化
Opus决定保持其标识，并将公司标识建立在新西兰分公司的基础上，但仍需有一些改动。公司设计了一个新的标识手册，作为公司宣传的统一指导。
(二) 公共关系计划
公司选了一家代理，协助品牌工作委员会推行一个为期12个月的计划，让新品牌名打开知名度甚至超越原品牌，包括向目标群体宣传新品牌名及其含义以及为什么要改名。因为Opus是一家国际集团，做公共关系计划时必须仔细考虑跨市场宣传、活动和媒体报道的时间
(三) 品牌优势
顶级管理者组建的整体品牌建设委员会；
来自所有相关公司和子公司的支持；
员工发自内心的拥护这种品牌变革。
(四) 品牌劣势
目前还没有足够的市场和管理方法。
(五) 品牌架构
公司。
(六) 资料来源
Opus International Group plc.
案例30 ——Pensonic控股公司：
全面建成地区性名牌
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一、背景
Pensonic创建于1965年。它的原名叫Keat Radio&Electrical Co.，但于1977被一家名为Keat Radio Company Sdn.Bhd. (KRC) 的私营企业收购。1994年，Pensonic Holdings Berhad (PHB) 作为投资股份(investment holding)公司合并进来，以统一Pensonic旗下的多家公司，并为上市做准备。1995年，PHB位列Kuala Lumpur 股票交易市场的第二名。
Pensonic的愿景是为本地消费者提供本地生产且价格较低的音响设备。公司逐渐扩大，各种机构也逐渐健全。1982年时，公司还进口OEM厂商生产的音响和视频设备，然后贴上“Pensonic”的商标进入市场，1988年，Pensonic集团开始自己生产“pensonic”品牌的产品。现在，该集团已使用“pensonic”品牌生产和分销全系列的家电产品。
2004年8月，Pensonic宣布公司位于Prai Bukit Minyak工业园区的新厂房即将建成并将快速投入生产。据说新工厂的生产能力将达到每年200万台电扇和7万台洗衣机。2004年12月18日，Daffodil Computers有限公司，一家通信技术公司，与Pensonic签订了合作协议。协议规定，Daffodil公司将帮助Pensonic在一至两年内开拓其市场，并考察其新建一个制造工厂的可行性。
二、Pensonic 面临的挑战
Pensonic它面临的困难很多，但它已经决定使用品牌战略作为发展手段。Pensonic面临的主要挑战包括：
(一) B2B2C关系
尽管Pensonic生产国内消费商品，但它的分销商和代理网点超过800个。所以，在不能直接面对客户的情况下，它只有依赖各地的代理商来代表品牌。随着人口统计学和心理学曲线的变化，如何更好地激励和支持这些代理商，是关系Pensonic是否成功的日益重要的关键问题。
在B2C这一端，公司采用事件管理方法来展示其优点，但仅使用了报纸广告的方式来向大众客户宣传。Pensonic意识到他们如果想建立与消费者的感情，就需要更贴近他们。下面将会谈到公司已经制定的一系列计划。
(二) 消费者对品牌的情感淡漠
Pensonic的目标客户是低产阶级的高收入人群和中产阶级的低收入人群，它目前在本土竞争对手中占据着优势地位。
由于Pensonic实行物有所值“value for money”来赢得市场，它的品牌忠诚度并不高，它的客户对品牌也没有感情。过去这些年，这类产品经常出现的质量问题也在一定程度上造成了客户对该品牌的冷漠态度。
(三) 缺乏声望的品牌形象
总而言之，以上几点说明Pensonic品牌享有很高的知名度，但缺乏人们相应的赞誉。这还不是全部，在过去的几年中，来自中国的更便宜的相似产品涌入市场，侵蚀了它的较低端客户基础。
(四) 来自中国的竞争
Pensonic的产品是面向低收入和中收入人群的，而面对如潮水般涌入的低价中国产品，Pensonic产品的价格开始感觉到压力。品牌建设被认为是将他们带回价值链上层并通过提高价格而非降低价格来保证持续利润的关键。
Pensonic的产品主要针对较低或中等收入的群体，但它正努力将其品牌投资扩展至其他领域。另外，该公司通过在越南、泰国和斯里兰卡增设分销部门来扩展其影响。与此同时，Pensonic还为其他知名的日本和国际厂商进行OEM和ODM生产。通过OEM/ODM合约，Pensonic迅速将其质量提升至国际水平，但它如果想在将来建立一个强势品牌，就必须摆脱对OEM/ODM业务的依赖。
Pensonic还与邻国制造商签订了合约，让他们帮助Pensonic在他们的国家分销其产品，还计划将其区域性市场发展至中国、印度、老挝和柬埔寨。
三、Pensonic 的生存向导
Pensonic意识到自己的定位和不断变化的动态市场，它不能仅与对手在价格上竞争，而必须明确自己与对手的显著差别，而达到这一点的主要途径是加强其品牌力度。
品牌工作已经进行了两年，Pensonic还需继续生存和成长。其生存向导主要包含以下几个工作领域：
从中国进口零件和成品；
为其他大公司生产器件；
到国外销售；
争取政府支援；
谨慎选择合作伙伴；
打造著名品牌；
加强财政管理。
四、Pensonic 的品牌建设
Pensonic创建了它的第一个品牌战略，定义了它想达到的目标和如何建立它设计的品牌形象。建立战略的第一步就是实施品牌审核。
(一) 品牌审核和愿景
品牌战略的制定始于品牌审核。Pensonic产品的许多提供商、经销商和零售商都接受了一对一的深入调查访谈。由于该调查是交给一家独立的品牌咨询公司实施，所以提供的数据非常真实、客观和清晰。
接着，高层管理团队以品牌调查数据为依据，开始制定Pensonic品牌的形象、特性和定位声明，将Pensonic与其他竞争对手明显的区分开来。
Pensonic品牌战略的核心是形象声明，聚焦在“快乐”情感和对客户生活质量的关怀。形象声明确定后，品牌特性(品牌价值)随之被商定，为将公司愿景的实现所需的一切改革提供坚强后盾。
(二) 品牌特性
Pensonic选择了四个特性(品牌价值)来表达其品牌形象：
创新；
可信；
关怀；
领先。
这四个特性是谨慎定义的。Pensonic的管理者认为，如果将这样的形象和特性持续地融入生活，客户将获得美妙的品牌体验。公司的管理团队意识到，建立品牌不仅依靠宣传，而应让公司的所有部门都加入到展示品牌特性的行列当中去。
五、组织变化
Pensonic品牌的初始建设大致集中在以下几个方面：
(一) 创新、产品设计和开发
2004年底启用新品牌时，首席执行官说：
“在创新、产品设计和开发方面，我们已经在着力建设这一关键的基础设施，我们在很多国家和地区建立了产品设计和开发团队，包括在中国大陆、中国香港、我们的总部以及马来西亚。对Pensonic来说，质量是品牌建设的重要支柱，通过加强Pensonic的质量保障体系，不断提升产品质量是Pensonic的必需工作。”
(二) 客户关系管理(CRM)
客户关系管理和客户服务是Pensonic为支持其品牌正在努力实施的领域。我们从事的主要活动有：
免费的呼叫中心已经就绪；
建立了旗舰展示店和客户服务中心；
正在建立客户服务团队，处理客户投诉，为顾客提供指导等等；
我们已经与业务伙伴建立了更好的交流渠道，
除了以上这些，Pensonic正在制定一个培养客户忠诚度发展计划，分别鼓励和奖赏高端、中端及其他经销商。Pensonic意识到他们的经销商就是自己的生命和血液，如果公司帮助他们建立业务，他们就会回报公司，从而达到双赢。
(三) 公共关系和事件
Pensonic过去在国内外市场品牌提升方面积累了不少成功经验，如今，他们在公共关系活动和事件方面投入了更大的精力。
(四) 广告和促销
除了在新闻媒体、平面媒体上做常规广告，Pensonic还投入了大量资源，举办了以下促销活动来提升Pensonic的知名度和品牌形象：
本地和海外的贸易展销会；
在马来西亚的许多州做路牌广告和促销巡游；
从2005年开始，重新设计Pensonic在马来西亚的户外广告牌。
(五) 公司支持
Pensonic基于这样的经营模式——即当某种产品的销售量达到一定规模时，使其回归马来西亚生产。由于ASEAN自由贸易条约规定了优惠关税，而Pensonic公司主要集中在ASEAN国家，所以公司产品可以达到很高的性价比，即使是与中国产品相比。这一点也与公司想做成亚洲的区域性品牌的期望吻合。他们的这一举动与许多公司的做法——外包到中国——对比，自然给马来西亚政府留下了很好的印象。
(六) 政府支持和鼓励
要将Pensonic建成马来西亚区域的强势品牌，政府的鼓励、支持和帮助是很重要的，正如首席执行官所说：
“我们非常高兴地反思Pensonic的经验，政府一直包容我们并非常支持马来西亚自主品牌和将马来西亚品牌提升至地区乃至世界品牌。Pensonic感激马来西亚政府，特别是MITI和它的分支机构——MATRADE和MIDA，感激他们给予Pensonic品牌的鼓励。”
六、顶级管理品牌大使
首席执行官和集团执行董事，无论走到哪里，总是尽其所能向听众描述Pensonic品牌。
2004年底，Pensonic在马来西亚、中国香港和曼谷举行了Pensonic新品牌发布会，他们请专业的品牌咨询公司帮助他们向客户展示Pensonic品牌发展的历程和战略。这两位顶级执行官在解释品牌走向时对到会的宾客们说：
“我们相信通过此次活动，你们会感受到Pensonic正全力将其品牌打造成为马来西亚在亚洲的强势品牌。
我们非常感谢各位，抽出宝贵的时间来聆听我们Pensonic品牌的愿景、期望和价值观。在各位的支持下，我非常有信心Pensonic品牌将实现它的愿望，即‘亚洲的Pensonic’。在未来两年内，Pensonic计划了更多的品牌推广活动，以保证使Pensonic的品牌身份和形象达到我们的期望。这是Pensonic对所有业务伙伴的承诺，让我们更紧密的工作在一起，确保持续的成长和利润的递增。无论是现在还是未来Pensonic将成为大家真正的朋友。”
七 、品牌管理
Pensonic还在继续它的改革进程，组织中所有部门都在进行品牌变革。公司的管理者意识到，尽管拥有很好的品牌发展战略，但仍需要时间和集团中每个人的努力方能实现。
集团财政审计官，在总结Pensonic的承诺和价值体系时说：
“我们管理品牌的方式非常重要。我们需要为所有客户能接触到的点建立提案，以支持我们的品牌形象和价值。这些提案，如果能被谨慎而认真地贯彻，将转化为集团的核心竞争力。这些核心竞争力将成为Pensonic品牌的坚强支柱，它们将成为Pensonic品牌难以被竞争对手效仿的优势。”
八 、总结
Pensonic是一个发展中的品牌，它由小家庭式企业发展成为区域性企业。它的顶级管理者意识到要在商品市场中生存的唯一途径就是发展强势的品牌形象。尽管他们已经做了许多，但依然任重而道远。Pensonic必须在日益激烈的竞争中尽快重新定位自己，拥有这样果断的高层管理团队，它没有理由达不到目标——区域性品牌地位。
(一) 品牌优势
愿意给继任管理者支持和承诺的创始人；
相信品牌、勇于奉献的高层管理团队；
积极的管理变革；
愿意在各个级别为建设品牌投资。
(二) 品牌劣势
一些产品领域的质量问题还有待解决；
没有足够的品牌管理和市场经验；
某些程度上仍依赖OEM；
还需持久的品牌管理和在其他国家和市场进行广泛宣传。
(三) 品牌架构
公司名加产品介绍(如：搅拌机：PB－323，PB 301，PB－330G)。
(四) 资料来源
Pensonic corporate headqnarters.
Pensonic Holdings Berhad website, www.pensonic.com.
http://search.yahoo.com/search?fr=slv1-&p= Pensonic;
“Sink or Swim,” CFO Asia, October 2, 2004, www.cfoasia.com/archives/ 200410-02.htm；
“Manufacturing: Low Intensity Export Wars,” Far Eastern Economic Review, August 28, 2003, www.fsa.ulaval.ca/personnel/vernag/eh/F/cause/ lectures/Low-Intensity%20Export%20Wars.htm
Business Bangladesh website, Http://businessbangladesh.info/all_file/ bizbreeze. htm.
“Pensonic to Open Indian Assembly Plan,”Appliance Magazine, August 13,2004, www.appliancemagazine.com/news.php?article=7283&zone=0&first=1.
Bursa Malaysia website, www.klse.com.my/website/listing/lc_old/pensonic.htm.
Matrade website, wwwmatrade.gov.my/matrade_virtual_exhibition/mbn/ electrical- and-electronic/pen.htm.
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