改进IT服务质量的经验已经表明，构建和定义当前的实践还是远远不够的。实际提供的服务和客户的需求之间存在的差距产生的原因通常与IT部门被管理的方式有关。持久的质量改进需要组织具有一定程度的成熟度。
改进IT服务质量的经验已经表明，构建和定义当前的实践还是远远不够的。实际提供的服务和客户的需求之间存在的差距产生的原因通常与IT部门被管理的方式有关。持久的质量改进需要组织具有一定程度的成熟度。
欧洲质量管理基金会（EFQM）的模型可以用来确定一个组织的成熟度。它确认了在管理一个组织时需要加以考虑的大部分问题。
戴明质量环被整合到EFQM模型中了。基于结果区域表明的结果，指出了需要采取的行动（战略、政策）。这些行动用来对实现期望结果的规划活动（如流程的构建）提供支撑。EFQM模型确认了如下9个区域。
作为一个额外的工具，荷兰质量管理组织INK将EFQM分解成不同的阶段，从而可以表明一个公司实施全面质量管理到达了何种程度，即处于某个特定的区域或者已经整体上实施了。
INK将EFQM划分为以下五个阶段：
以产品为中心 － 也被称为初始的、以输出为中心的阶段；组织中的每个人都很努力地工作，但他们并没有明确的努力方向。
以流程为中心 － 也被称为“我们清楚我们的业务”；组织的绩效是具有规划性并且是可重复的。
以系统为中心 － 或称为“部门间的合作”。
以供应链为中心 － 也称为“外部合作”；主要关注组织在供应商－客户链中所增加的价值，而这种增加的价值反过来又形成了供应商－客户链的一部分。
以全面质量为中心 － 也被称为“人间天堂”；组织已经达到了这样一个阶段，即持续和稳定的改进已经成为第二种特性。
EFQM模型所包含的区域可以与组织的成熟度级别结合起来。.可以通过问卷调查的方式确定组织在某个区域内所达到的成熟度.这种评估可由内部或外部审计师实施。
一个组织确定其成熟度后，可以为改进活动制定一个战略，根据这个战略可以进一步制定具体的计划。这个计划是基于EFQM模型而制定的，并且其覆盖的时间跨度为一年。通过反复地实施这种自我评价和规划流程，组织每年都可以更加清楚其达到了何种成熟度。 这种方法最大的好处在于组织可以逐步地改进其产品或服务的质量，中间结果可以明确看到，以及管理层可以根据其组织战略进行调控。
除EFQM法以外，还有其它一些健康检查和自我评价的方法。但有些方法主要是关注组织内部的。
必须明确的一点是，针对组织内部的局部的改进活动对最终结果只会产生有限的影响（是收效甚微的？）。如果没有针对客户关系、员工满意度和领导进行改进，或组织的战略或政策不是很明确，则其它局部的改进活动都不会取得很好的效果。
在IT行业，最著名的有关流程成熟度的改进流程是在能力成熟度（CMM）中描述的oncerned 那些。这个流程改进方法是由卡内基梅隆大学软件工程研究所开发的。CMM是关于如何改进软件开发流程成熟度的一个模型，它提供了一个阶段模型，具体包括以下几个层次：
初始级－流程是随机发生的。
可重复级－流程是经过设计的从而使得稳定的服务质量是可以重复出现的。
已定义级－流程已经实现了文档化、标准化和集成化。
可管理级－组织对服务成果进行评测，并有意识地利用这个评测结果改进服务质量。
优化级－组织有意识地优化其流程设计以改进其服务质量，或者开发新的技术或服务。
新的模型仍然是基于著名的CMM方法，只不过新的模型中还包含了一个更具有灵活性.2002年，这个阶段模型被升级为集成能力成熟度模型（CMMI）。这个的连续的成熟度模型。基于CMM成熟度级别，针对IT服务管理的成熟度模型也已经开发出来了。
开发和维持一个符合ISO 9000（或ISO-9000-2000）系列标准要求的质量体系可以被视为组织为达到和维持“以系统为中心”成熟度级别（或在IT服务能力成熟度模型中的“可管理级”）的一个工具。ISO标准一般都非常强调流程的定义、描述和设计。
在评价一个组织的成熟度时，我们不能仅仅关注服务提供商一个方面。客户的成熟度级别（见图-2）也是非常重要的。如果供应商和客户之间在成熟度上存在很大的差异，则应当考虑这些差异以防止双方在方法和期望方面出现较大的不一致的情况。特别地，这种差异还将影响到客户和供应商之间的沟通。
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