配置管理应当就配置管理流程的有效性和一致性以及它所依赖的其它流程进行评审和报告。它还必须确保配置管理内的各项流程的运作能为组织带来价值，并且不产生不必要的费用。
配置管理应当就配置管理流程的有效性和一致性以及它所依赖的其它流程进行评审和报告。它还必须确保配置管理内的各项流程的运作能为组织带来价值，并且不产生不必要的费用。
关键成功因素(CSF)
配置管理流程的关键成功因素在于确保数据库中的信息始终得到及时更新。这就意味着必须严格执行变更管理和发布管理，并为需要记录的信息指派相应的责任人。
逐步引入配置管理也对配置管理流程的成功实施非常重要。一开始就在大范围内引入配置管理通常会失败，因为组织可能一下子难以应付。同时，引入配置管理流程之前维护的记录应该分阶段终止以防出现重复的记录。此外，导入该流程时，宣传它的一些明显的效益（Quick Wins）也是非常重要的。最后，将该流程中的记录任务分配给既具备必要的技能又具有正确态度的人也对配置管理流程的成功至关重要。
管理报告和绩效指标(KPI)
配置管理流程的管理报告可能包括下列信息：
• 有关流程质量的信息；
• 在审计（Deltas）中发现的记录与实际情形不符的次数；
• 发现未经批准的配置的次数；
• 出现已记录的配置不能被找到情形的次数；
• 审计中发现的有关配置项属性详细程度方面的差异；
• 处理信息记录请求所需的时间；
• 超过给定事故或变更次数的配置项的列表；
• 有关IT基础架构的结构和组成的统计信息；
• 有关IT基础架构发展情况及其它方面的信息；
• 有关改进措施的总结、报告和建议，例如，针对由于业务、技术、市场价格和其它相关变化所导致的配置管理追踪记录的配置项的范围和详细程度的变更所提出建议；
• 有关实施流程所耗费的人力成本的清单。
职责和角色
流程通常横跨公司的多项职能或多个部门。因此，要有效实施流程，与其有关的责任和权限必须定义清楚。而采用基于角色的流程定义方法可使流程具有较好的灵活性。
如果公司规模较小或者因为财务上的考虑，可对流程角色进行合并，比如将问题管理和可用性管理两个角色分配给同一人或小组担任。但并不是所有角色都适宜合并的，比如许多公司都会避免将服务台/事故管理和问题管理进行合并。
配置经理的任务包括：
• 就配置管理的范围和详细程度提出相关的变更建议；
• 确保配置管理流程在整个组织内得到良好的传达和沟通；
• 为该流程提供人员和培训；
• 开发识别系统和命名规范；
• 开发与其它流程的接口；
• 评估现有的系统和实施新的系统；
• 规划和实施配置管理数据库（CMDB）的组建工作；
• 就流程的有效性、一致性和价值进行报告；
• 组织配置审计。
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