在20世纪初，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。到20世纪中叶时，许多公司又把预算作为管理体系的核心。到20世纪90年代，公司财务体系不断扩大，把与利益相关者价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。然而，在今天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。20世纪80年代和90年代，很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，开始将质量控制作为组织原则和管理模式。公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆·鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。然而仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。

据美国Fortune杂志的调查结果显示，绝大多数的企业无法完全成功实施既定的战略。对于战略实施中关键环节的控制指标体系构建，目前多数企业还在沿用以往的财务控制指标体系，导致企业无法有效控制战略实施方向，无法准确评价战略实施效果。如何建立科学、有效的战略实施控制指标体系成为摆在企业管理者面前亟待解决的课题。

 

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