企业IT核心能力六要素的评价指标体系应包含哪些内容？
1.企业战略与IT战略整合能力评价指标
（1）环境的评价能力
关注企业外部环境，寻找IT影响企业战略的机会；
评价内部环境，寻找资源和能力缺口，以便IT更好地支持企业战略。
（2）资源的投入能力
资源的投入高层管理者的承诺、高层管理者的IT知识、高层管理者对IT的理解、IT员工的专业素质、IT管理者对企业的了解、IT部门的服务能力等角度来进行衡量。
（3）规划人员合作能力
合作能力指管理者和用户对IT应用的优先级、计划和责任达成一致。这要求： 各层次的人一定要理解和接受这个过程，否则信息系统就会被拒绝。
在规划过程中，要识别出所有的股东，只有获得股东的合作，信息系统才能开发成功。
IS管理者要把用户部门当作是规划过程中的一个重要部分，在计划形成和实施时，获得他们的同意，以保证他们支持、理解和主动利用系统。
合作能力可以通过理解高层管理者的战略优先权；避免主要系统的重叠开发；排序项目的一致性基础；识别和解决潜在的阻碍IS计划的资源；开发计划实施的管理责任。
（4）整合绩效能力
突出显示了企业战略与IT战略整合的效果，是整合过程的最终环节，不但是战略整合能力的测度内容，而且也是战略整合是否成功的重要标志。
与前面三个能力是相辅相承，环境评价能力、资源投入能力、合作能力作用于战略整合的绩效，所以要对战略整合能力全面的评价，不能缺乏对绩效的评价。主要包括企业战略/IT战略的协同、股东满意度和遵循法律法规。
2.业务流程整合能力评价指标
（1）流程的战略管理能力
对企业战略的了解程度、有明确的战略规划和远景可以用来表示流程的战略管理能力。
企业在业务流程整合时，要考虑的要点包括：
企业经营目标是什么；
现有流程是否的确阻碍了企业经营目标的实现；
设计新的流程是否能有效达到企业目标。
（2）人员管理能力
人员管理能力通常由高层管理层支持、对变革的相关目标理解程度、重组项目拥有决策权、团队所需要的技能和知识、中、基层接受变革表示。
（3）流程管理能力
制定业务整合的战略规划之后，就要对业务流程进行现状分析，确定关键流程和辅助流程，通过一定的工具和手段进行整合。整合流程的范围合适程度、流程绩效指标的设定、明确的流程负责人、流程整合的控制、流程中IT的应用、流程的合理设计可以用来表示流程管理能力。
（4）业务流程整合能力
业务流程整合的绩效能力：可以用业务流程的成本降低百分比、质量、效率提高比、顾客满意度来衡量。
3.信息系统战略整合能力评价指标
可从六方面来分解信息系统整合能力：信息系统整合的规划和组织能力、信息系统整合的实现能力、信息系统的服务交付能力、信息系统的服务支持能力、界面整合能力、信息系统整合绩效能力。
（1）信息系统整合的规划和组织能力
信息资源规划能力：IT在企业中的应用，从信息资源的角度来讲，是信息的开发和利用过程，但是由于各种原因，出现了许多的信息孤岛，信息系统整合就是在这种情况下提出，信息系统整合的前提条件是信息资源必须进行规划；
确定技术方向：IT在企业中的作用是服务于业务自身的需要，企业必须决定自身的IT方向来确保技术能够很好地实现企业对产品、服务和交付能力的期望。为此，企业要进行概念论证、明确技术实现的风险和机遇、技术获取计划、技术切换策略、明确和技术供应商的关系；
投资管理能力：投资管理能力主要是对IT投资进行决策并对成本、收益进行管理。企业要有一个正规的预算和管理过程。和所有的股东一起来识别和控制成本、收益，并在必要的时候进行纠正活动。IT投资管理过程加强了IT和股东之间的联系，使IT应用和实施得到有效利用，对成本的使用更加透明，并保证了有人对成本的利用负责，企业绩效和IT投资价值得到实现；
质量管理能力：IT应用过程中，必须有一套可以参考的质量标准、质量控制规范、系统开发生命周期方法论、程序和系统测试及文档、质量保证审核和报告，并且按照这个标准和实践对开发、服务活动进行监控，及时采取正确的纠正和防护措施保证遵从质量标准，并实时对质量标准和实践进行维护；
风险管理能力：任何项目都会包含一定程度的风险，尤其是IT项目更具有高风险和高收益的特点，因此需要对风险进行管理，以减少不确定性。风险管理通过风险的识别、影响力分析、涉及到多个部门并且需要采取最经济和有效的措施来规避风险，并且考虑风险的所有权和责任权，不同类型风险的容忍限度、根本原因的分析、风险行动计划和风险的再评估等等；
人力资源管理能力：人是IT价值生成过程中的主体，企业IT的应用技能直接关系到系统是否能够实现业务目标和要求。企业从招聘、使用、待遇、培训、评价、晋升到解雇，需要一个合理、公平和透明的人员管理规范；
项目管理能力：项目力求在规定的进度、成本和质量下完成，但在实施过程中，不可避免地要根据实际情况进行动态调整，要在成本、质量、进度三者之间做出综合平衡，所以必须采用合适的项目管理手段来确保项目按照计划完成。要考虑业务部门对项目的支持、程序管理、用户管理、任务分解、里程碑定义和阶段审核、责任分配、对里程碑和阶段成果交付的跟踪，成本和预算，内外和外部资源的平衡等等。
（2）信息系统整合的实现能力
自动化解决方案：自动化解决方案能力主要把企业的功能和技术需求转化成技术和成本有效的自动化解决方案，以最能满足用户需求的经营目标，来控制IT过程的自动化。确定自动化解决方案时，要对多种方案进行识别和分析，考虑市场对该系统方案的认可度，系统用户参与实施还是购买，系统方案与企业IT战略的匹配性等；
获取和维护整合的系统应用：获取和维护系统应用的过程是IT价值实现的开始，要考虑企业的业务需求是否能够获得所选系统的支持，企业的业务流程能否和系统融合，系统在实施过程中的每个阶段是否都有明确的成果，功能测试和验收、应用控制和安全需求、文档化管理需求、人机界面等都是要考虑的内容；
获取和维护基础设施：基础设施是应用运行的主要平台，必须要考虑基础设施的标准和未来的应用方向、硬件的评估、安装、维护和变更，也要考虑升级、切换和移植的计划管理，硬件与硬件供应商的关系以及它们的相应责任；
安装和验收系统：系统和技术设施开发和实施之后，要进行安装和验收才能进行使用，企业要有规范和标准的系统安装、移植、切换和验收计划，也要考虑对运营管理人员的培训、数据转换、测试环境是否反应实际的环境特征，实施完成后的评估和反馈，持续的质量改进计划等：
变更管理：用户又有了新的需求，或者客观环境发生变化，都导致了用户需求的变更。要考虑变更的识别、分类、优先确定和紧急处理程序，影响度评估、变更的授权等，良好的工程更改管理软件工具，也能够帮助企业逐步形成有自己特点的信息实施知识库，可以完整地保存更改的原因、处理方案和有关文件，建立起更改后产品数据之间的内部依赖关系；
资源获取能力：IT资源，包括人员、硬件、软件和服务需要从外部获取时，需要定义和实施采购程序，供应商的选择，合同的建立，保证组织在及时的时间内以有效的方式来获取IT资源。
（3）服务交付能力
服务级别管理:服务级别管理是定义、协商、检测和评审提供给客户的服务的质量水准的流程，质量水准记录在服务级别协议中，规定了服务双方各自的责任、权利和义务，系统服务的反应时间，相关信息的保密，使用方满意的标准，所要求服务的成本收益分析，基于产品和服务成本、顾客感知价值的IT服务产品定价等；
第三方管理:许多企业信息系统服务和系统本身的维护交给了第三方管理，但同时也导致其企业对信息系统服务质量的控制能力变弱，这时候需要加强第三方服务提供者的控制。主要关注第三方的服务信息保密协议，服务交付的监督和汇报，第三方服务的风险评价，服务品质实现的奖惩机制等；
服务的连续性管理：服务的连续性管理是指确保发生灾难后有足够的技术、财务和管理资源来确保IT服务持续性，关注的焦点是在发生服务故障后仍然能够提供预定级别的IT服务，从而支持组织的业务持续运营的能力。企业要对系统故障重要性进行分类，对程序进行备份，定期对系统的软硬件进行测试，并对相关人员进行培训等；
系统能力管理：系统的性能和能力直接关系到信息服务的及时性和准确性，企业要确保系统的性能和能力满足业务需求，并能够以最有效和最经济的方式来满足服务水平协议中所定义的要求，从而避免IT服务运营中采用过时的可用性级别，节约IT服务的运营成本；
成本管理：成本管理是指负责和预算IT服务提供方提供IT服务所需要的成本，并向客户收取相应服务费用，其目标是通过量化服务成本减少成本超支的风险、减少不必要的浪费、合理引导客户的行为，从而保证所提供的IT服务符合成本效益的原则。
（4）服务支持能力
安全管理：信息系统运行过程中有很多的不安全因素，企业必须关注对信息机密程度和有关隐私信息的定义，授权、身份甄别和有关隐私信息的定义、系统用户的识别和授权的相关信息等；
事故管理能力：在信息服务的交付和支持过程中，突发事件随时都有可能存在，事故管理的目的是出现事故时尽可能快地恢复服务的正常运营，避免造成业务中断，以确保最佳的服务可用性级别。企业要对事故进行分析，从而在不确定环境中寻找主动解决问题的机会，逐级上报程序的有效性，事件记录的完整性，系统提供商的责任定义以及变动管理与事件管理的协调性等；
配置管理：配置管理是识别和确认系统的配置项，记录和报告配置项状态和变更请求、检查配置项的正确性和完整性等活动，以便在系统出现问题时及时寻找解决方案，同时防止系统各类参数和设置在未经授权的情况下被人为的改动。企业要对关注IT资产的跟踪、是否使用了未授权的软件、软硬件的关联和集成度的记录描述等；
数据管理：数据是信息服务中最基本的组成元素，对数据的整个生命周期进行管理，包括数据的格式、数据的输入、处理和输出的控制、数据存储媒质的识别、移动和数据存放点的管理、数据的备份、数据的验证和完整性的管理等；
设施管理：系统设施的管理是IT及时有效交付的保证，信息服务部门要提供合适的物理环境来保证IT设备和相关的人员免受人为的和非人为的危害。要关注对设施访问的控制、物理环境的安全性、相关人员的健康和安全等；
问题管理：问题是导致多起事故的潜在原因，问题管理就是尽量减少服务基础架构、人为错误和外部事件等缺陷或者过失对客户造成影响，并防止它们重复发生的过程。问题管理如果发现一个或者多个事故产生的原因，并找到临时措施就将其升级为知名错误，并提交变更请求以消除事物或者问题产生的根本原因。
（5）界面整合能力
目的整合能力：信息系统整合的过程可以划分为信息系统整合规划、信息系统整合项目实施、信息系统服务等几个阶段，这些阶段相辅相成，缺一不可，共同组成了信息系统整合的生命周期。这些阶段的目的要达成协同，信息系统整合项目实施要完成信息系统整合规划的目标，信息系统整合项目实施必须为信息系统整合规划服务，信息系统整合维护是信息系统实施的延伸或者继续，二者为信息系统整合规划而服务，在确定战略规划时，也要考虑到项目实施和系统维护的环境、成本、条件和要求等方面的问题。对在维护过程中出现的问题，必须对项目的绩效物作必要的修订、调整和改造；
职能整合能力：信息系统整合的每个阶段中的子过程内部的各种活动或者子过程之间都是相互联系的，有信息互相传递的，这些子阶段和过程构成了信息系统整合项目的过程系统，每个过程的改变也要考虑对其它过程都有哪些影响，之后做出决定如何进行修改，相关的过程也要及时做出反应。
（6）信息系统整合绩效
提升企业竞争定位的程度；
信息系统支持企业战略的程度；
跨组织单位相关技术的整合程度；
信息的质量；信息的质量通过可获得性、效率性、有效性、一致性、完整性、遵从性、可靠性来反应；
决策信息化水平；
系统的互操作性；
企业门户网络建设。
4.组织结构整合能力评价指标
主要表现为组织结构的构建能力、组织结构的实施能力、及组织结构整合的绩效能力。
（1）组织结构的构建能力
主要指组织结构与企业的战略、企业技术特点、员工素质、企业规模、企业生命周期的匹配。
（2）实施的障碍克服能力
应用员工的参与、变革团队和领导联盟、员工的信任与理解三个指标来衡量克服障碍的能力。
（3）组织结构整合绩效
可以利用效率、灵活性、变革性衡量组织结构整合绩效能力。
效率指信息传递速度、决策反应速度、学习模仿速度、内部结构调整速度程度；
适应性指和外部环境的联系能力、部门专业化及协调能力、组织结构柔性；
变革能力指自我变革及创新能力、与组织发展趋势一致性。
5.文化整合能力评价指标
IT在企业内的深层次应用，并不简单是一种技术变革，带来了管理上的变革，改变了企业管理的思维模式和行为习惯，许多组织也因此走向了改造业务流程、缩短管理层次、打破部门之间界限的组织变革之路，这势必要求员工改变现有的工作习惯和行为模式，改变和更新文化传统，文化整合能力可以从文化诊断能力、文化培育能力和文化整合绩效能力上来体现。
（1）文化诊断能力
引入的企业信息系统文化与企业文化是否一致，就要进行诊断分析，并建立文化需求。根据信息系统实施过程所涉及到的主体不同，有企业内文化的诊断分析，企业与外部合作单位的文化分析。
（2）文化培育能力
企业文化如果和IS文化不一致，企业就需要采取积极措施来削弱组织成员的抵抗心理，从而引导和推动组织文化的成功变革。在整个规划、实施、运行生命周期内，都应该有相应的措施对企业内的高层、中层和基层人员进行培育。
（3）文化整合绩效能力
可以通过高层、中层、基层文化与IT文化的吻合度、与外部合作单位的文化冲突程度来衡量。
京ICP备06004481号 Copyright 2002 - 2006 ITGov.org.cn, All Rights Reserved