金融企业信息系统绩效的综合评价机制

发布时间：2009年10月22日点击数： 作者：ITGov中国IT治理研究中心 孙强 郝晓玲 孟秀转 来源：ITGov

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摘要:
信息系统的投资已经成为当今金融企业战略管理的一个严峻问题。一方面，金融企业信息系统规模的增大促使其逐渐成为提升金融企业价值和发展潜力、凝聚核心竞争力的有效手段和途径。另一方面，在信息系统方面投入的巨额资金也对管理层构成新的压力，即如何在战略计划的制定与实施过程中对信息系统进行定位，如何度量信息系统投资与业务绩效之间的关系，如何正确认识信息系统的绩效，从而了解信息系统对金融企业目标的贡献程度，更好地利用和改良金融企业信息系统，这些已经成为金融企业所日益关注的核心问题。

一、引言

信息系统的投资已经成为当今金融企业战略管理的一个严峻问题。一方面，金融企业信息系统规模的增大促使其逐渐成为提升金融企业价值和发展潜力、凝聚核心竞争力的有效手段和途径。另一方面，在信息系统方面投入的巨额资金也对管理层构成新的压力，即如何在战略计划的制定与实施过程中对信息系统进行定位，如何度量信息系统投资与业务绩效之间的关系，如何正确认识信息系统的绩效，从而了解信息系统对金融企业目标的贡献程度，更好地利用和改良金融企业信息系统，这些已经成为金融企业所日益关注的核心问题。
        
二、金融企业信息系统绩效评价的必要性
         信息技术的不断变化与发展使得信息系统所处的环境不断变化，导致系统项目开发的技术风险增大；与此同时，信息系统的内部价值呈现多样性和多视角性，无形价值和战略价值增加，且难以量化。这些因素都使金融企业信息系统的评价呈现出复杂性，也是信息系统绩效评价中迫切需要解决的问题。
         此外，尽管受到外部因素的影响和信息系统本身发展的促动，信息系统对于金融企业生存发展的战略意义和重要性与日俱增，金融企业对信息系统的价值寄予很高的期望。然而在实际应用中却存在巨大落差，这也促使董事会和高管层不得不重新审视和评价信息系统的绩效。从目前信息系统应用的角度分析，可以发现以下问题：
         （1）信息系统绩效评价方法不够科学。近几年来诸多金融企业投入成百上千万的资金用于信息系统建设，但是多数金融企业的经营者深感到投资前与投资后对信息建设的期望值落差太大。与传统投资相比，信息技术投资往往具有较高技术含量和风险，在技术和市场开拓的各个环节随时都可能存在失败的风险。传统的财务会计评测指标，如每股收益（EPS）和投资报酬率（ROI）在很大程度上已经无法满足现代金融企业经营管理的需要。这种评价体系通常促使经理层为了追求短期效益而削弱了长期的投入，忽视持续的提高和创新，从而使得金融企业缺乏长期发展的实力。
         （2）信息系统项目决策缺乏可靠依据。系统规模越大、与管理联系越密切、集成度越高的系统，风险也越大，失败概率越高。信息系统项目的高风险和高失败率就要求金融企业在进行信息系统投资决策之前，要进行合理的战略定位，综合论证项目技术上的先进性和可行性，财务上的实施可能性，应用方面的合理性和有效性。这也需要建立一套合理的绩效评价体系，帮助金融企业解决这些问题。
         （3）信息系统项目绩效评价缺乏可具体参照的标准。尽管评价通常经过前期项目立项、可行性研究、预算审查、招投标、专家评议，到项目中期的规划会议、选型会议、技术方案研讨会，再到项目结束时的测试、验收、总结、评奖等阶段，然而在回答信息系统项目有多大价值，或者能对金融企业绩效产生多大贡献的时候，通常只能用工作效率提高，业务处理速度改善，使用更加方便，资料更易于更新等模糊指标来回答。然而，就信息系统相对于金融企业的战略地位而言，其价值并非简单地回答“要不要做”这样较为概括的问题，而是明确地回答“值不值”的问题。
         （4）信息系统实施的保障机制不完善。尽管许多金融企业的信息系统采购了先进的技术和设备，但在营运绩效方面却落后很多，缺少有效的过程控制，缺少量化模型的项目验收和绩效评价。项目的进程在一次性投资后往往缺乏有效监控，缺乏有效机制保障信息系统投资的实际投放和效益反馈。这也意味着需要对信息系统投资实施持续的过程管理和评价，并建立综合的绩效考核体系。
         到目前为止，现有评价多侧重于在某一点的评价，如只判断开始在哪里投资，而缺少在实施之后的操作生命周期中提高对管理收益的关注，尚未从绩效的角度来评价信息系统，没有将信息系统绩效与对组织绩效的影响联系在一起。因此，需要建立一种关注最大化收益的持续评价机制，形成一套完整的、能够被广泛接受的评价体系。
        
三、金融企业信息系统绩效评价的目标与内涵
         根据系统论的观点，金融企业信息系统可以看作其大系统中的一个子系统。随着信息系统在金融企业中的重要性增强，信息系统绩效对金融企业绩效的影响力逐渐增强。它对于金融企业交付预期的产品和服务目标，支持金融企业间信息传递，辅助财务管理，人力资源等起到良好的支撑作用。有必要建立起金融企业目标与信息系统目标之间的关联，确保信息系统交付的价值符合并支持金融企业的战略任务与目标，做到整体目标的统一，从而了解金融企业绩效指标如何通过信息系统指标实现优化。
         在了解金融企业信息系统绩效之前，有必要了解企业绩效和企业目标。企业绩效是企业经营活动的结果或者表现。它是企业经营活动在企业目标上的反映，即反映的是企业目标的实现程度。因此，要了解企业绩效，必须了解企业目标。企业的终极目标可以看作是：企业在现在、将来获得最大的利润，即企业价值最大化的目标。企业绩效反映了企业在现在和将来所获利润的多少，即企业价值，反映了当前以及未来可能的状况。
         就金融企业信息系统而言，绩效评价是一个分析性的过程，通过该过程评价系统如何通过交付IT服务以实现金融企业赋予它的使命。绩效评价应该包括结果（有效满足预期使命目标的结果）以及过程（为实现预期目标而进行的整个过程）等方面的成效。因此，金融企业信息系统的绩效可以定义为金融企业信息系统对企业目标实现的贡献度，绩效是信息系统对金融企业价值的综合表现。信息系统绩效评价应该作为金融企业整体绩效评价的子集。为了优化金融企业信息系统绩效，必须设立绩效指标，利用绩效指标来监控信息系统的行为，并监督和激励管理者，从而优化整个金融企业的绩效。
        
四、金融企业信息系统绩效评价的运行机制
         有效的信息系统绩效评价体系应该能够服务于金融企业信息化管理，能够帮助金融企业对信息系统进行合理的战略定位，并在信息系统项目的立项、可行性研究、招投标、系统规划、技术选行，项目验收等阶段给出有力的决策依据，能够综合权衡财务上的实施可能性，应用方面的合理性和有效性，并能够通过持续的评价进行有效的过程控制，从而对信息系统投资实施持续的过程管理和评价，保障信息系统投资的实际投放和效益反馈。总之，评价应该确保对金融企业在信息系统方面的投资做出有益指导，使得金融企业能够进行持续的提高和创新，并实现长期效益。为实现上述目标，需要确立信息系统绩效评价的机制。
         1 以实现金融企业绩效为目标
         尽管许多研究者（Boyton，Zmud等）将信息系统绩效管理作为一个主要的管理问题，将信息系统的业务价值作为一个重要的评价问题。但事实上，在管理信息系统过程中缺少业务目标的指导已经成为一个非常严重的问题。
         当项目发起时，发起者（通常是管理高层）出于提高竞争优势、改善客户服务、提高管理有效性等愿景的考虑，提出信息系统项目的业务目标。但是这些业务目标很快就会被转化成为有限数量的信息系统的财务目标，如信息系统投资成本以及一次性开发成本等。继而这些目标再由技术人员转化成为技术目标，而技术目标通常由当前的技术发展趋势所驱动。
         事实上，尽管系统的出发点是从业务开始的，但实际上只有会计和项目经理在掌管项目。他们负责技术解决方案的交付，而不是业务解决方案的交付。这样就不可避免地产生财务与技术的倾向，很自然地，后续的评价也就关注投资的统计数据和技术的功能实现，而信息系统投资对业务的收益却通常被忽略了，这样导致信息系统投资很少能够显示组织的回报，用户也不满意。
         再进一步分析可以发现，实际上有两组人员：管理高层和将来的用户，他们是信息系统投资有效性方面的主要股东，但是却被剥夺了权利，管理高层很少再去重新评价这些资金是否直接用于获取组织的业务目标。
         此外，以往金融企业的信息系统战略基本上是现存活动和计划的迭加，经常采取自底向上的系统开发，而不是一个业务驱动的协调一致的计划。这主要源于未能从业务的角度驱动信息系统的建设，导致开发的系统与业务目标偏离，从而以远超出预算的花费交付一个远低于预期的系统。
         笔者认为，就评价主体而言，评价者是促进建设性对话的主要沟通机制，所有参与交付信息系统收益的人员都要参与到评价以及决策中。股东参与形成信息系统目标主要是满足业务需要的变化，而不是财务投资与项目管理准则。要保证交付用户实际需要的业务收益，主要股东对业务需要有共同理解，并且能够知道信息系统如何交付价值。与此同时，信息系统开发也用于创建更灵活的内部业务组织，能够引发操作层次的工作变革，这样可以增强金融企业人员与部门的生产力，并创建一个更有生机和活力的企业。操作管理者与用户主要负责从日常的信息系统运行中交付信息系统的业务收益。因此，由业务目标驱动的评价需要有管理高层和操作管理者的共同参与。
         以关注系统多方面平衡发展为导向
         传统的评价侧重于财务方面的评价，通常采用投资回收期、投资收益率、净现值等方法衡量信息系统应用的效果。这种评价最大弊端在于忽视了信息系统的无形收益，而无形收益占据信息系统收益的相当大比例，另外财务指标是结果型指标，只能反映出最终结果，而无法反映出过程。
         当信息系统投资的目的是改善操作效率时，传统的评价技术还可用。因为这种投资主要用于产生有形收益，并给予直接的项目成本。这种操作层的信息系统部署传统上被用于实现效率上的收益。然而，当管理高层意识到信息系统更广泛的战略收益，并将信息系统用于改善组织决策，获取竞争价值时，就需要考虑如何评价、量化、利用信息系统投资的问题。
         信息系统的投资不一定与金融企业的财务绩效相关联，但是信息系统的投资与信息系统开发的成熟度相关性高，而成熟度间接影响财务绩效。这表明信息系统的应用在金融企业需要较长的学习与发展期，信息系统投资在长期才可能有收益，例如，有经验的用户能够产生更好的应用与服务，对组织过程的影响较大。另外，信息系统的投资也取决于企业的类型与规模以及财务方面的策略。如果只根据信息系统的投资水平来简化问题存在很大的局限性。
         由于单纯评价财务无法反映其真实性，需要考虑到财务与非财务之间的平衡。目前，平衡计分卡理论在金融企业绩效管理中已经开始应用，可以在信息系统的绩效评价中借鉴平衡计分卡的综合平衡的思路，并根据信息系统本身的特点构建平衡计分卡的四个平衡面的指标体系。
         以全生命周期过程控制为范围
         多数评价活动的驱动力都是传统的系统开发生命周期，并分为事前评价、事中评价、事后评价等几个阶段。尽管多数金融企业认为评价的目的是改善系统开发的过程与已开发的系统，但实际上评价的实质已经成为结束项目而不是项目改进，尤其是实施后评价。目前对项目的评价一旦在信息系统启动后就很少能够引起关注，事实上根本就没有执行持续的评价。
         尽管生命周期过程的评价思想在以前的研究中有所体现，如Mooney等（1995）提出了基于过程的框架，关注信息系统所创造的业务价值。Ward（1996）等初步考虑了信息系统收益被识别、评价、实现的整个过程，关注信息系统的投资结果，而不是信息系统项目的评价。但是该方法只是关注了信息系统开发周期的一部分，没有将收益与其它阶段有效结合起来。Willcocks（1996）认为评价生命周期是防止生产力悖论的一个对策，能够将各种理论、方法、实践结合起来，并给这些理论方法集成化的方向。
         ITGov专家认为，评价不是一次性快照，而是多阶段的活动，贯穿项目开发与运行的整个过程。此外，对金融企业而言，信息系统是一项效益驱动的投资，因此，规划阶段是否适度、开发质量是否能够保证，系统建成后运行效果是否达到预期目标，这些均对业务绩效产生十分关键的影响。本文采取了对全过程进行评价的方法，即生命周期的持续性评价，而不只是判断开始如何投资或者只是实施后的评价。
         以持续动态性评价为手段
         信息系统评价是一个复杂过程，评价的环境、内容和过程之间的交互是多方面的；此外，信息系统不确定性导致评价需要考虑环境变更时的动态性。不同作者（Berghout，1997；Ward，1994；Willcocks，1992）提出采用权变模型有助于更好理解信息系统在特殊环境下的作用与影响（如，收益、成本、风险、绩效度量等）。
         传统的评价通常都是静态的。在稳定环境下，这种评价主要关注如何有效率地使用资源并达到预先设定的目标，而不是更广泛的组织变更。传统的实施后评价是一次性地考察信息系统部门交付的产品是否适合。
         然而，在实际进程中，信息系统所影响的时间框架是高度不确定的（Brynjolifsson，1993；Hopwood，1983；Keen，1991）并且延长到传统生命周期外（如，长期的基础设施的影响）。这意味着如果在操作运行期间不进行定期重新评价，可能的收益就会减少。因此，需要从中长期持续的角度将评价工作作为一个监控机制（Gregory & Jackson，1991; Hawgood and Land,1988;Schafer],1988;Willcocks,1996）。这也意味着需要一个更适合的模型评价生命周期以便于采用收益管理方法。
         随着项目开发日益朝原型化、迭代递增交付式过程模型发展，用户所设计的评价以及管理者对风险的评价更加频繁。用户与操作管理者被包含到评价中，评价技术如何支持日常操作，所建议的信息系统在操作层面上是否有效，这样的评价活动更具有参与性并直接关注学习过程，使各阶段的每一步学习过程都被纳入到整个开发过程。
         从评价的性质看，评价主要扮演两种角色，一种是前瞻性的，目的是了解优缺点以扬长避短，不断改善；另一种是回顾性的，目的是评价具体取得的成绩作为奖惩的依据。前者通常称为形式化评价，后者则可称为总结性评价。形式化评价与总结性评价相对应。
         ITGov专家团队认为，对于信息系统而言，其整个生命周期的评价是形式化评价和总结性评价相结合的一种动态评价。对于每个过程域中的各阶段而言，需要通过持续的形式化评价使每个阶段的目标不断完善，而进行到一定阶段时也需要进行总结性评价，有利于对照目标的实现程度，总结成果，发现问题。对于形式化评价而言，需要在整个生命周期设定特定的节点，以便提供及时有效改善项目的信息。根据整个生命周期的各阶段的共性特点，针对每个阶段设立控制关口，即在进行到下一阶段活动前设定需要满足的决策检查点，并在控制关口处对各阶段的任务、交付品、责任落实等情况进行审查。通过形式化评价，可以及时动态地反馈每个阶段的进展情况，并针对某阶段的评价结果可以反馈与控制，从而保证对下一阶段的绩效影响减小。
         总结性评价的目的是评价项目的结果。总结性评价通常发生在变更之后，在项目已经进入稳定之后以及在项目的影响已经形成之后，通常在信息系统规划阶段结束后，系统实施后以及系统交付后进行。总结性评价回答的基本问题有：项目是否成功，其优点和缺点；项目对于预期目标的实现程度；参与者是否从项目中受益，以哪种方式受益；哪些组件最有效；项目结果与预期成本相比是否值得；项目是否可复制，是否透明化。总结性评价主要收集关于过程影响以及成果等方面的信息，告诉决策者战略是否成功，参与者能否达到其目标，也描绘了目标的实现程度。
        
五、结束语
         信息系统的绩效评价需要以良好的运行机制为基础，根据所确立的机制，以实现金融企业绩效为目标，以均衡发展为导向，以总结性与形式化相结合的持续性评价为手段，建立信息系统全生命周期过程的评价指标体系，能够保证信息系统总体方向的正确性，并保证过程控制的有效性，有助于实现基于评价的信息系统绩效管理。