IT战略需求评价是指在了解目前信息化应用的基础上结合企业长远发展的需求综合形成评价的过程，与项目启动后详细的需求分析是完全不同的两个阶段。

信息化项目一般是企业针对信息系统的建立与发展进行的计划，即从企业的宗旨、目标与战略出发，识别信息需求，构建企业基本信息体系，对企业内部与外部资源进行统一规划、管理，利用信息控制企业行为，从而辅助企业进行决策，帮助企业实现战略目标。

信息化项目作为企业整体规划的有机组成部分，对企业的总体有效性起着关键性作用。同时，企业的目标也直接影响IT目标的实现，企业目标的设定对信息化项目的规划起着重要的导向作用。通过规划可以将信息系统整合到企业中，将IT目标与企业目标进行校准，同时将信息系统上升到企业规划的层次，使IT目标与企业目标协调一致。如果企业开始不能从战略的高度出发选择过程，那么对整个组织而言将难以清晰识别出正确的信息系统。这一阶段是避免盲目投资、明确项目目标和范围的很重要的阶段，在没有对自身的战略需求情况和建设能力等进行分析的基础上，投资决策的随意性就会比较大，给企业带来不必要的损失，而且后期投资方案的选择、相关的选型以及项目的控制等就可能失去了评判的依据。

在分析战略需求时，我们可以借助成熟的工具可以使得战略需求分析更加精确和清晰。例如诺兰模型，可以帮助企业设计信息系统发展的蓝图，使企业能够组织评估其现在所处的IT发展阶段，并以此制定企业信息化下一个阶段战略。如图所示：

 

 

 

 

 

诺兰模型把IT的应用成熟度划分为６个阶段，并同时给出了影响IT应用成熟度的６大要素。水平方向是应用阶段，分别为：

（1）初装阶段：企业首先在会计和统计部门引入信息系统，各职能部门的专家致力于发展自己的系统。人们对数据处理的费用缺乏控制，信息系统的建立往往不讲究经济效益，用户对IS的态度也敬而远之。

（2）扩展阶段：信息技术的应用开始扩散，数据处理专家开始在组织内部宣传自动化的作用。这时，组织管理者开始关注信息系统方面投资的经济效益，但实质上的控制还不存在。

（3）控制阶段：企业管理者意识到计算机的使用超出控制，投资增长快，效益不理想，因此企业从整体上开始控制计算机信息系统的发展。

（4）集成阶段：在控制的基础上，开始重新规划设计，建立使用数据库，逐步建成得到充分利用和统一的管理信息系统。

（5）数据管理阶段：信息成为企业的资源，真正进入对数据的处理阶段。

（6）成熟阶段：信息系统可以满足各管理层次的需要，从简单的事务处理到支持高效管理层次的决策，真正实现了对信息资源的管理。

垂直方向为增长要素，分别是：

（1）资源：信息硬件资源推动了信息系统的发展；

（2）应用方式：批处理、联机实时处理推动了IS 发展；

（3）数据处理计划：对数据处理作短期和长期计划；

（4）数据处理组织：即设置专职部门。

（5）领导模式：企业的管理部门和信息系统开发者共同制定系统发展策略；

（6）用户意识：企业各级管理人员都要求对信息系统的理解，并要求使用信息系统。

其中，前四项是技术要素，后两项为管理要素。

对信息需求的分析还可以采用战略网格理论，其中最著名的是1983年McFarlan开发的战略网格模型，从当前的信息系统应用对企业生存的重要性和未来新系统应用对企业发展与生存的重要性两个维度归纳出企业对信息系统的需求包括支持性、关键运营型、高潜力型和战略型四种类型。如图所示：

（2）关键运营型：尽管未来的信息系统相对不重要，但目前的信息系统的平稳运营对于日常操作十分关键。这种情况下，信息系统规划需要适度进行，主要关注组织短期的资源需求。

（3）高潜在型：尽管目前的信息系统相对不重要，但未来的信息系统却很关键，组织可以通过新的信息系统实现业务重新组合，新应用的开发对于企业战略成功至关重要。因此要进行适度或者大量的计划，主要关注组织的长期应用需要。

（4）战略型：目前和未来的信息系统对企业的生存与发展都十分重要。因此需要大量规划，关注短期和长期的资源应用。

以战略型和支持型为例进行比较，如果当前与未来的信息系统都十分重要，则它可能有独立的信息系统部门，承担组织范围内的信息系统职能，信息系统处于组织的较高级别，这样，它的重要性才能得到认可，它的管理者才能够影响高层的决策。因此，战略型系统对企业的绩效影响较大。

相反，如果信息系统是支持型，对当前和未来的组织运营都影响不大，那么企业对信息系统职能的关注就会很小，组织甚至没有独立的信息系统部门，所有信息系统职能都被分布到用户组中，即使有信息系统部门，也会隶属于主要的用户部门，如会计、制造等部门。信息系统在高层决策中占有无足轻重的地位，因此对企业的绩效贡献较小。

 

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