项目整体管理是将项目管理的各个方面整合在一起的活动。它是一项综合性、全局性的工作。其核心是权衡多个相互冲突的项目实施方案，以实现项目的目标和要求；帮助项目管理人员整合协调项目管理的各个不同活动领域间的信息交流；促进信息的合理流动；有效地控制和管理项目进行过程中可能出现的变更。人们经常把项目整体管理视为最重要的项目管理知识和技能。
PMBoK项目9大管理知识域都有哪些具体内容：
PMBOK对于项目管理的几大要素，定义了9个知识域，其主要活动和主要目标分别为：
1.项目整体管理
项目整体管理是将项目管理的各个方面整合在一起的活动。它是一项综合性、全局性的工作。其核心是权衡多个相互冲突的项目实施方案，以实现项目的目标和要求；帮助项目管理人员整合协调项目管理的各个不同活动领域间的信息交流；促进信息的合理流动；有效地控制和管理项目进行过程中可能出现的变更。人们经常把项目整体管理视为最重要的项目管理知识和技能。
项目整体管理包括：
制定项目章程——制定项目章程，正式批准项目或项目启动阶段；
制定项目初步范围说明书——制定项目范围说明书，概括地说明项目的范围；
制定项目管理计划——将定义、准备、综合与协调所有子计划所需要的活动形成文档，使其成为项目管理计划；
指导与管理项目执行——执行项目管理计划确定的工作，完成项目范围说明书中明确的项目要求；
监控项目工作——监控项目的启动、规划、执行和结束过程，实现项目管理计划中确定的实施目标；
整体变更控制——审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产；
项目收尾——最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
2.项目范围管理
项目范围管理是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。它主要关心的是确定与控制哪些应该(或哪些不应该)包括在项目之内。项目范围管理由以下主要过程组成：
范围规划——制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）；
范围定义——制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的依据；
制作工作分解结构——将主要的项目可交付成果和项目工作分解为较小、更易管理的组成部分；
范围核实——正式验收已完成的项目可交付成果的过程；
范围变更控制——控制项目范围的变更；
对软件开发来说，项目范围管理就是界定项目的工作范围，以此为基础进行项目管理，控制软件项目的全部活动过程都在需求范围内，以确保项目各种资源的高效利用。因此范围是项目未来一系列决策的基础。
3.项目时间管理
项目时间管理包括为确保项目按时完成所要求实施的各种过程。包括以下过程：
活动定义——识别为产生项目各种可交付成果而必须执行的具体计划活动；
活动排序——识别各项计划活动之间的依存关系，并形成文档记录；
活动资源估算——估算完成各项计划活动所需资源的种类和数量；
活动持续时间估算——估算完成各项计划活动所需工时单位数；
进度制订——分析活动顺序、活动所需时间、资源要求，以及进度制约因素，以便制订项目进度；
进度控制——控制项目进度变化；
一个项目是否能够按时交付，很大程度上取决于项目时间管理。一个富有经验的项目管理人员应该在制定计划时，科学地安排各项活动的先后次序和所需时间。当项目执行中出现偏离时应该及时进行调整，使项目的整体进度得到保证。
4.项目成本管理
项目成本管理包括为保证项目在批准预算之内完成所必需的诸过程。项目成本管理由以下的过程组成：
成本估算——编制完成项目各项活动所需资源的大致成本；
成本预算——合计各个活动或工作包的估算费用，以此建立成本管理基线；
成本控制——调整造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。
虽然项目成本管理主要关心的是完成项目活动所需资源的成本，但也必须考虑项目决策对项目产品使用成本的影响。例如，限制设计审查的次数有可能降低项目成本，但同时就有可能增加客户的运营成本和风险。这种广义的项目成本管理通常称为“生命期成本估算”。生命期成本估算常与价值工程技术结合使用，以降低成本，缩短时间，提高质量和绩效，优化决策过程。
总的来说，成本对于项目来说是个极其敏感的话题，因为它直接牵涉到赢利空间。为此项目管理人员应当具备一些财务管理的知识。就软件开发来说，除了研发成本之外，软硬件的设施费、培训费和人员工资都是成本的一部分。只有在总成本确定之后，再估算每个活动的成本，作为控制的基础。
5.项目质量管理
项目质量管理包括保证项目能满足原先制定的各项要求所需要实施的各种活动，即整体管理功能中决定质量方针、目标与责任的所有活动，并通过诸如质量规划、质量保证、质量控制、质量改进等方针、程序和过程在质量体系内加以实施。项目质量管理过程包括：
质量规划——判断哪些质量标准与本项目相关，并决定应如何达到这些质量标准；
实施质量保证——开展已规划的、系统的质量活动，确保项目实施满足质量要求而进行的所有过程；
实施质量控制——监控具体的项目结果，判断它们是否符合相关质量标准，并找出消除低绩效的方法。
项目质量管理必须考虑项目管理和项目产品两方面。在有关质量的文献中，有时使用产品这个术语以涵盖产品与服务两者。只要两者之一不符合质量要求，就会给某个或所有项目利益相关方带来严重的消极后果。质量是“使实体具备满足明确或隐含需求能力的各项特征之总和”。
明确或隐含的需求是项目的开发依据。就项目而言，质量管理的一个关键是通过项目范围管理，把隐含的需要转化为要求。总的来说，质量管理是为了满足用户的最终需求而存在的。在项目开始的时候编制质量计划方案，在项目进行中执行质量保证和质量控制，来达到质量目标。
6.项目人力资源管理
项目人力资源管理包括为了最有效地使用参与项目人员而进行的各种管理活动。它涉及所有项目利益相关方：项目赞助人、顾客、合伙人、为项目做出贡献的人员以及其它方面人士。项目人力资源管理由以下过程组成：
人力资源规划——确定、记录并分派项目角色、职责、请示汇报关系，编制人员配备管理计划；
项目团队组建——招聘项目工作所需的人力资源；
项目团队建设——培养团队成员的能力，以及提高成员之间的情感交流，从而增强项目绩效；
项目团队管理——跟踪团队成员的绩效，提供反馈，解决问题，协调变更事宜以增强项目绩效。
项目经理和项目管理班子应该对项目人力资源管理的知识和内容认真掌握，了解这些知识应如何应用到项目之上。在软件项目中，人是最宝贵的资源。应该为软件开发人员和管理人员等各类项目人员创造一个和谐、良好的工作环境和氛围，使他们具有项目成功的信心和积极的工作心态，将项目作为自己事业的一部分，确保项目队伍的稳定性和持续性。
7.项目沟通管理
项目沟通管理包括保证及时与恰当的生成、搜集、传递、贮存与最终处置项目所需信息的过程。它在人员与信息之间提供取得成功所必需的关键联系。每个参与项目的人员都必须参与沟通，并且要懂得他们作为个人所参与的沟通对项目整体有何影响。项目沟通管理由以下过程组成：
沟通规划——确定利益相关方对信息与沟通的需求：谁需要何种信息，何时需要以及如何向他们传递；
信息发布——将所需信息及时提供给项目的相关人员；
绩效报告——搜集与传播项目的绩效信息，包括状况报告、绩效度量及预测；
项目干系人管理——对沟通进行管理，满足项目干系人的需求，共同解决项目问题。
沟通的通用管理技能同项目沟通管理相关，但并不完全相同。沟通是范围甚广的题目，涉及到并非项目管理环境所独有的、相当庞大的知识体系。项目沟通管理涉及到项目生命周期内所形成的各种信息。为了让每个项目干系人及时得到所需要的信息，需要很好地解决什么时候向什么人汇报、通知什么的问题。此外软件开发队伍和用户之间的沟通，也是沟通管理中的一项重要工作。
8.项目风险管理
风险的定义是“能够影响项目一个或多个目标的不确定性”。这里需要强调的就是相关性。那些与目标不相关的不确定性，应该被排除在风险管理过程之外。把风险和目标联系起来，确保风险识别过程关注于那些起作用的不确定性，而不要被不相关的风险分散项目团队宝贵的精力。
项目风险管理是指对项目风险进行识别、分析、并采取应对措施的系统过程。它包括尽量扩大有利于项目目标事项发生的概率与后果，而尽量减小不利于项目目标事项发生的概率与后果。项目风险管理是由以下过程组成的：
风险管理规划——决定如何规划与实施项目的风险管理活动；
风险识别——判断哪些风险会影响项目，将其特点记录于文档加以保存；
定性风险分析——对风险发生的概率和影响进行评估和汇总，对风险进行排序，以便随后进一步分析或行动；
定量风险分析——针对已识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析；
风险应对规划——针对项目目标制订增加机会、减轻威胁的方案和行动
风险监测与控制——在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险，执行风险应对计划，并对这些计划的有效性进行评估。
组织从对项目成功与失败的角度看待风险。风险对项目所造成的威胁只要能与冒此风险所得到的收获相抵，就属于可接受风险。要想取得成功，组织必须承诺在整个项目进程中进行风险管理。衡量组织承诺的尺度之一就是该组织是否认真搜集有关项目风险及其特点的高质量数据。
9.项目采购管理
项目采购管理指为完成项目范围规定的任务而从实施组织外部获取资源或服务时所需要的各种活动。项目采购管理由以下过程组成：
采购规划——确定采购何物及何时如何采购；
询价规划——记录产品、服务或成果要求并确定潜在供方；
询价——根据情况获取信息、报价、投标书、报盘或建议书；
选择供方——评定报价，在潜在的供方中进行选择，并与供方洽谈书面合同；
合同管理——管理合同以及买卖双方之间的关系；
合同收尾——完成并结算合同，包括解决任何未决问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。
项目采购管理是在买方与卖方的关系中从买方的角度来进行讨论的。买方与卖方关系在一个项目中可能会在多个层次上存在。卖方可能称为分包商，销售商或者供应商，因应用领域而异。对软件项目来说软件外包即为项目采购管理的一部分，如何决定外包事项，怎样决定将软件外包给哪一家公司、如何对外包进行管理、如何保证合同的顺利执行，都是项目采购管理的重要内容。
京ICP备06004481号 Copyright 2002 - 2006 ITGov.org.cn, All Rights Reserved