ITSM在中远的尝试

发布时间：2005年09月22日点击数： 作者：胡敏 来源：转自：赛迪网

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摘要:

中远网络（北京）有限公司于2004年12月31日正式挂牌成立，该公司由中国远洋运输（集团）总公司（简称中远集团）和中国远洋网络有限公司共同投资组成。公司主要负责中远集团总公司的IT运维业务，包括要解决集团总部十几个部门以及300多名员工的IT问题，负责集团北京数据中心的维护，并为全球SAP系统及专用网络提供技术支持。相当于中远集团总公司把IT运维业务外包给了中远网络（北京）。

为了更好地做好运维和服务工作，并使公司的管理上一个新的台阶，2004年，尚在筹备阶段的中远网络（北京）就开始着手实施了IT服务管理项目（ITSM），主要实施了配置管理、事件管理和变更管理三个流程。2004年1月开始前期调查、市场分析，5月招投标，选择了HP公司作为实施顾问和产品提供商，6月正式开始实施，9月完成电子化工作，10月开始试运行，12月项目验收。

实施前 五件头疼事儿

记者：中远网络（北京）实施ITSM的初衷是什么？之前的运维状况什么样？遇到哪些棘手问题？

刘思腾：在实施ITSM项目之前，公司在运维上存在着一些不很完善的地方。

一个比较头疼的问题是对员工的工作没办法量化，也就无法进行合理考核，不能科学地奖励、惩罚。以前基本上是部门经理根据他的表现来考核，可能存在不全面、不公正问题。比如，一个员工可能以前确实表现不好，这影响领导以后对他的评价。

其次，中远网络（北京）之前有一个服务热线，但它只能起到一部分热线功能，无法完全发挥作用。因为服务热线由值班人员来接听，这个值班人员不解答任何问题，只做记录，然后再把活儿分配给有关服务人员。由于他不能马上回答用户的问题，因此用户不是很满意。

后来，不少用户直接打电话给维护人员。这样一来，虽然用户获得了及时解答，但是影响到其他一些重要的维护需求，也使维护人员没办法专心去做应该做的事情。

其三，在遇到一些问题集中发生时，由于没有合理地设定一个优先级，过去往往是按照先后顺序来响应，一些后发生而非常重要的事情，由于得不到及时解决而造成更大影响。

其四，之前的汇报工作也让我非常头疼。我们定期要向中远集团汇报，每次这个汇报素材的整理非常繁琐，因为汇报要有一些统计信息，虽然我们也有记录，但每个人各自记各自的，不得不搜集出总体情况，然后再做相关统计，最后使汇报周期拉得比较长。

其五，个别关键岗位员工的离职也会影响到工作。因为他们的知识、经验储存在自己的头脑中，因此，一旦他离开，就丧失了大量知识财富。

究其原因主要有两方面，一是没有知识库，无法及时保存信息和共享信息；二是流程不规范，具体执行的人员很清楚，但其他人员可能不清楚。一旦这个人走了，就会影响整个流程的正常运转。

总结问题产生的原因，我们发现关键是IT运维的管理理念、管理方法上比较落后，因此想引进一套比较先进的管理理念如ITSM来进行运维管理。

实施过程 把握关键与难点

记者：具体实施过程分几步？为什么选择配置管理、事件管理和变更管理三个流程来实施？

刘思腾：实施过程分三步：一是现状评估阶段，通过访谈和调研，对目前运维现状进行评估，并形成报告。花了不到一个月的时间。二是设计阶段，组织架构设计、流程设计、角色设计；三是流程电子化，也就是软件的二次开发。

第二个阶段最重要，因为设计的好坏直接影响到实际工作流程，大量时间花在二、三阶段。二、三阶段也是有交叉的，电子化的时候，如果发现不合适的流程，就及时修改再电子化。

这三个流程是最基础的流程，实施效果也比较明显。尤其是配置管理是IT服务管理的基础，配置信息库里面存了大量与企业IT资产相关的信息，包括软件、硬件、合同信息等。

配置管理、事件管理和变更管理是紧密配合的，事件会触发配置项的修改，变更也会触发配置项的修改。为了把配置做好，我们专门设定了一个配置管理员。一旦有事件或者变更触发配置项变化，他就负责修改，并定期去查看配置数据库。

记者：中远网络是否跟中远集团签订正式的服务合同？

刘思腾：肯定要签合同，合同里详细规定了服务内容、服务承诺。

关于流程

记者：实施过程中的困难主要是什么？如何化解？

刘思腾：困难肯定有不少。我们的困难在于ITSM系统所蕴涵的ITIL理念怎么才能和实际的业务流程结合起来。比如它的理念中定了很多标准流程，这是逻辑上的流程，那么，相对应的物理流程如何做，这费了很多周折。

关键是把握一个平衡点。既要考虑先进的管理理念和流程，还要兼顾实际情况。

举一个例子，按照ITIL流程，用户直接打到热线，然后由热线去分配任务。但是，我们要考虑到一些实际情况，如用户习惯直接打到后台。当然，后台有两种做法：一是让他打给热线；二是他也可以处理，但是要记录到系统里。

由于用户不习惯，因此没有办法一下子完完全全按照ITIL标准去做。逐步改变用户习惯需要一个过程，需要一个磨合期。

关于知识库

记者：其中有一个知识库的概念，主要用于沉淀员工的维护经验。如何建设一个完整的知识库？其主要困难是什么？

刘思腾：整理知识库主要难在怎么能够把事件上升到知识，还有一个难点是怎么定期、及时地把知识搜集到知识库里。

我们采用的办法是专门设立一个知识库管理员，他定期（每周一次）向每一个不同模块的负责人去搜集相应的知识信息，比如礼拜一下午利用半天时间专门搜集知识。

 

关于虚拟角色

记者：刚才您谈到了配置经理和知识库管理员，能否整体介绍一下目前中远网络的IT运维中还设立了哪些角色？

刘思腾：像配置管理员、知识库管理员等角色都是一个虚拟职务，是由相关人员兼职负责，比如我既是技术总监，也兼任变更经理。

整体来看，对配置管理、事件管理和变更管理的每个流程都设定一个经理，比如事件流程有事件经理，变更流程有变更经理，配置流程有配置经理。这三个经理的作用主要是把关和授权，包括及时掌握相关情况。拿变更来说，如果有变更，所有变更操作都必须要经过变更经理来把关和授权，并且变更经理还要负责和用户去沟通，因为很多变更牵扯到用户，一定要让用户知道和了解并且充分认可这个变更，另外也要做好变更前的测试、分析等工作。

由于在事件流程里规定了清晰的上报制度，也就是说，一旦某一个服务人员没有在规定时间内处理问题，系统会自动上报给事件经理。当事件经理看到这些上报信息时，他要及时去了解情况。

配置经理的作用也是审核，如果配置项目变更，不能直接让配置人员去操作，要由配置经理把关。

关于优先级

记者：中远网络的服务优先级是怎么设置的？按照什么原则进行划分？

刘思腾：服务优先级的设置原则有三种：一是针对不同的人划分，比如总裁一级的领导，他的优先级肯定往前排，因为他们的时间肯定要比员工宝贵；二是针对不同的业务系统划分，比如财务系统等关键系统的优先级要高；三是针对不同事件的影响度划分，比如服务器、数据库等后台问题要比PC、打印机等前台问题的影响大，那么其优先级就高。

实施效果 三个明显变化

记者：实施这三大流程后，给公司带来了哪些变化？

刘思腾：变化非常明显。首先通过上这个系统，每个人对自己手头上的任务都非常清楚，每个人的工作都有章可循，因为员工职责很明确、工作也能量化。比如热线人员只负责接听热线，不能到处乱跑。

以前每人每天的业务量不太好统计，现在我们知道每周总的工作量大概有三百件，平均每天差不多六十件。

其次，工作流程也清晰了。具体服务流程是：一线热线人员接到电话，如果不能解决，就转给相应的现场服务人员，然后由现场服务人员去为用户解决问题，并及时记录自己解决问题的情况；随后，热线人员再去向用户回访一下满意不满意。

不像以前热线人员和现场服务人员界定不清，谁接到电话，谁就去。其他用户再打，就找不到人了。现在，用户打一个热线电话基本上都能得到满意答复，能及时得到现场支持。

目前一线回答成功率大概是在40%，希望最后能够达到60％，这跟人员水平、经验等各方面都有关系。现场服务的用户满意率目前是100％，到目前为止还没有发生用户投诉。

另外，在统计报表方面也是一个非常大的改进，这是以前所做不到的。现在我们能够定期出一些统计分析报告给客户，客户看了也很满意。从报表里还能看到一些存在的问题，我们就可以针对这些统计信息去分析问题，避免类似的问题重复发生。

举个例子，项目实施完之后的2005年1月，我们写了一个统计数据全面的服务报告。这个报告得到了客户的高度认可。

员工如是说

作为中远集团的一名员工，王然是IT运维的最终使用者之一，他直接体验了到中远网络（北京）提供的服务。

从服务意识上，原来不是特别积极，电脑坏了，打个电话，需我们要主动送过去才维修。

实施ITSM后，首先服务态度不错，而且分工更明确了，流程设置更科学。

原来打个热线，接线人员对问题理解可能不是很到位，会把单子派发错误，比如过来维修的人可能解决不了这个问题，而能解决的人又被派到别处去了。现在，遇到问题，可以先根据问题分类按不同的键，如PC问题按1，服务器问题按2等。这样，对方就可以根据不同业务分配合适的人员来维修。

其次，对于中远集团评价他们的工作以及他们自我评价方面，也有据可依。原来，主要是按印象评价，现在每月、每周都有维修的统计数据、统计报表，可以一目了然地看到服务情况。

另外，通过电子化也形成了一个长效机制。原来要通过领导讲话、开动员大会等形式，才能引起服务员的重视。尤其是，过去的制度只是停留在纸面上，某道程序很容易就被跳过去了。现在，通过制定管理流程并电子化之后，这些流程在系统上都有所反映，必须一个一个步骤往下走。这样的工具非常重要。