我想第一个给大家介绍海信集团的概况，不想在这个地方做广告，企业有机会就想做自己的广告，但是我这个不是，为什么，因为我要讲信息化建设的时候，肯定要解释企业的情况，让各位了解我们海信集团是什么样的情况，为什么走这样一条信息化之路，所以我简单的介绍一下信息化的概况，我想非常坦率的介绍一下，我们所面临的现实和困境。对海信来说，我相信对于好多企业，特别是制造业，特别是国营制造业都不是一件容易的事情，我下面我想给大家介绍一下我们的规划和原则，实际上是我们信息化建设的一个思路。再讲一下我们所做的成就，这一两年所做的成就，最后我把我想比较坦率的我们所遇到的经验和教训给大家介绍一下，给大家做一个共享。我希望我这个报告有很多共性的地方和值得借鉴的地方，提供给各位，让大家没有白来这个会。
海信集团的概况，海信集团不用我介绍，应该说在国内属于知名企业了，国内大型的电子集团企业，拥有20多家子公司，电子百强稳居第六位，主导产业包括了电视、空调、计算机，移动电话，信息产业，我们去年营业额是273亿人民币，我们保持了每年25％到30％的增长，93年四个亿左右，去年做到273亿，我们2005年定的目标是330亿，大家知道海信是一个重技术的企业，所以我们有1/10的员工是技术人员，在江西路，我们这个会完了，我们有机会到海信的展示，我们信息技术中心和到我们25楼的观光平台去看一下，总部以外，我们在江西路，特别青岛人知道我们那里有一个研发中心1500人，这是海信的基本状况，这个状况总结起来，我总结这么几点，第一个，国有，我说这个话是什么意思，大家知道我们有很多共性，我想我们在座的有很多是国有企业，第二个是制造业。第三个是子公司制。第四个，产业多元化。第五个，大型企业，这是我总结的五个特点，这五个特点是跟什么有关呢，跟我们的信息化建设有关的，我下面还要讲我们信息化建设的思路，还有它的成就，都跟我们这个特点有关。
下面我们简单的看一下我们的产品线，我们海信的产品线，分了三个大的板块，家电是我们赖以发家的一个主导产业，近几年我们又切入了通讯和信息产业，我们的产品覆盖了电视、空调、冰箱、家用空调、手机、基站，现在还有集群项目，电脑、软件、安全产品和商用收款设备这些产品，还有房地产，还有进出口公司，这些都跟信息化是有关的。这个我简单的总结是产品线非常的丰富，但是全部都围绕着制造业。
那是我们产品线下面看我们的分布，为什么这个分布也很重要，因为我们信息化并不是在总部装几台电脑，装几台服务器就完，真正要解决业务问题的话，要深入到我们每一个的业务部门，我们的终端的，我们伸展到每一个终端，海信是老的地方企业，从上个世纪90年代起逐步走向全国性的企业，现在我们又走向了全球性的企业。我们的制造基地遍布全国，在世界上还有好几个制造基地，不只是青岛，青岛是我们的主要基地，我们在淄博，在临沂，辽宁，北京，南京，芜湖都有我们的制造基地，我们的研发基地除了江西路的研发基地，我们在上海有一个研发基地，在美国芝加哥还有一个研发基地，销售渠道更多了，在国内我们的销售办事处有300多家，销售分公司有57家，在全球来说制造基地，我们在南非有一个制造基地，在匈牙利有一个制造基地，今年我们在阿尔及利亚上一个，巴基斯坦上一个。销售渠道覆盖了全球50多个国家，这是我们的一个平面分布，这个平面分布的话，也给我们信息化有直接的关系，毫无疑问，我们必须关注到全国的各个营销终端，我们必须关照到全球的各个分支机构。这是一个简单的海信集团的介绍，我刚才给大家说了，我不是做广告，要介绍的内容都是跟我讲的信息化有关系，下面我们直奔主题，现实与困境，我很重要的拿出时间来做讲这一点，因为海信我们所面临的一些困境，我们所面临的现实，也是我们在座的各位企业也同样面临到的，也同样必须面对，也同样必须思考，同样必须克服，这样一个过程。再加上我这个现实与困境，我首先介绍一下海信信息化建设的几个阶段，我们海信的信息化建设，我这是人为地界定的，因为确实有它的现实性和它的客观性，分了三个阶段。
我们真正起步是从97年开始，应该97年底开始，97年到02年是第一阶段，这个阶段基本上它的工作是基础建设，就是PC，普及技能，局域网，办公自动化，OA，网站，这些企业最最基本的一个必须的一个办公所用的信息化的基础，这是第一阶段。我一会儿还会给大家做一个总结，实际上我们在第一阶段的时候，我们也试图过走的快一点，但是有失败。第二个阶段，是我们信息化真正的腾飞的阶段，从03年初一直到今年年底是这个阶段，这个阶段我们信息化建设是真正的建立起我们海信的信息化的平台和信息化的核心，把我们业务核心的信息化基础建立起来了，而在我们的规划里面的第三个阶段，也就是从明年年初再用三年的时间，我们要围绕着我们的基础平台，围绕着我们的核心信息化的构架的外围应用把它充分的拓展开和开发出来，这是我们的三个阶段。
我们从第一个阶段，因为我是02年来到海信，主持海信的信息化建设，在那个之前的情况，我给大家做一个总结，在那个阶段开始，我们所面临的某些困境，有那么几点，我相信大家都是有共性的，第一个是底子薄，基础差，缺乏资金，这个一点都不夸张，海信是一个制造业，而且是家电制造业，家电利润有多薄，一台电视机的利润比不上一双女士皮鞋，就跟青岛啤酒厂的老总说过，一瓶啤酒的利润不如一瓶矿泉水，这就是现实，是一个充分竞争的，大家知道在国内家电是最早，国家最早把它推向市场的，最早经历市场竞争的，80年代的企业，长江以北23家的电视制造商都死掉了，就活下我们一家了，确实是利太薄，而且底子很薄，海信是一个国有企业，当初从一个半导体制造商到生产黑白电视，一直我们的业务重点，我们的思路，我们的文化都是一个制造业的文化。基础也很差，当时在第一个阶段，我们上电脑的，跟每一个老总配一台电脑都不会用，没有人去动它，这是一个现实，的确没有钱，利相当薄，大家知道家用电器的平均毛利才百分之几，全是靠规模化生存，靠规模化去发展，谁上不了规模，谁进不了前五名，谁必死无疑。
第二个，经营压力大，难以长远打算，我自己这一点体会相当深，我在海信主持信息化建设，但是我主要的工作还是经营，我下面负责四个公司的经营，真的有时候，真的就是说，那种压力大的，有的时候不在这个市场竞争环境里面很难想象，每一个月都要开经营会，完不成任务，就跟热锅上的蚂蚁，这个形容一点都不过分，每个月赶快打电话问汇款怎么样了，销售怎么样了，任务完成的怎么样了，有的时候真的坦率的讲，有没有长远打算有，但是有的时候真的很难以顾及它，所以在我们的早期，我们的确是也做了很多短线的打算，做了很多短期行为，我一会儿会给大家坦率的总结，我们也是走了一些弯路。
第三点，信息化的重要性，大家的认识不足，我刚才讲到的是各位老总发的电脑，大家都不用，都不会用，那是几年前的情况，当时为了推进信息化建设，我们海信的周总，我们董事长下过这样一个强行规定，大家给我汇报工作，不发电子邮件，我一概不予接洽，就是强迫大家用电子邮件，几年下来怎么样，电子邮件已经是我们不可替代的沟通和通讯的工具了。现在遇到的情况是什么样，如果我的邮件服务器宕一两个小时的话，我的电话都会打爆的，包括出差，随时随地都可以上网查，这是当时的情况，还有一个很现实的状况是海信是一个子公司制，子公司是什么意思，每一个子公司都是一个独立法人，独立法人就有它自己的经济利益在里面，有经济利益，它就必须考虑它自己的盈利，有很多你在推行信息化里你就没有办法强迫，这是它的一个特点，我必须考虑子公司，我记得有的时候在强迫的时候说，我是一个子公司，我有自己的经营指标，有自己的经营利益，我必须首先考虑这个，这一点的话，大家知道海尔是一个事业部制，这一点在信息化的建设上，起码难度比它大的多，要事业部制的话，我是一个法人的话，我从集团层面，我可以一捅到底去实施，但是现在做不到，现在20多个都是子公司。这是它的一个难度。第二个难度，就是说既然是子公司制，在我们2000年底的时候，是一个各自为政的局面，每一个子公司都有自己一套经营班子，麻雀虽小，五脏俱全，都有自己信息化的队伍，都有自己的规划，都想干自己的事，大家谁都不想撒手，都想干自己的事，特别是在那个时候，领导还不是太，对信息化不是太懂的时候，基本上是放手，让下面去支持，好多是办公室主任，还有好多是技改处的处长，让他们去做去，而他们总是按照自己的意愿去设置，每一个子公司之间都没有沟通，形成了一个各自为政的局面，对我们后来的信息化的统一建设，的确是造成了非常非常大的难度。
还有一点，信息技术员的素质不高，大家知道信息化在国内推广也没有几年，从90年代初开始才开始上路，95年以后，才开始形成规模，坦率的讲，在这一点上，我认为我们媒体对我们全国的信息化建设，各大信息化媒体确实起了很大的推动作用，那个时候在国外，我经常看到有媒体上的推动，如果没有媒体的推动，我相信我们还会落后现在的局面。我面临的现实是什么，这样迅速的推动起来了，我们相应的资源和人力没有跟上，国外发达国家，美国第一代信息化是什么时候建设的，应该是70年代就上了第一代信息化了，各大企业，当时是IBM的主机，"口报"，从那个层面就有了，八几年有的企业就第二代建设了，最晚90年代也有第二代了，有的企业走出第三代了，而我们90年代一上就是第一代，没有积累，所以说人才极为匮乏，我相信这一点，我们各个企业做信息化的老总都有同感，培养人，培养出来就跑了，因为现在还是非常短缺的，市场短缺，特别信息化的搞数据库的，搞系统的，搞软件开发的，的确是很短缺，这就是我们当初在我们信息化起步的时候，所面临的困境，我想这些的话，也都是我们各位老总，在这个利民有很多共性和个性的东西在里面。
除了这些困境以外，我们确实还面临着整个社会，作为一个企业角度来讲，所必须面临的一个难题，或者一个悖论，或者说必须考虑的。我刚才讲的是现实，我下一步讲的是我们一些所必须考虑的一些难题。我称它为困境和挑战。第一个，在这一点上，我是有一点优势的，我除了作为信息主管在海信，我同时还是一个经营主体，两个方面我都要考虑，我既从CEO的角度考虑经营，又从CIO的角度考虑信息化建设，作为换位思考的话，我确实在这个方面有很深的体会，第一个是投资回报，你作为经营者，你不得不考虑，你说的天花乱坠，给我的企业带来什么回报，作为一个经营者不可能不考虑，我纯粹做信息化，在我们早期的CIO的话，可以不考虑投资回报，可以考虑仅仅把系统上去就行了，特别是IT经理世界推出这样的主题，IT推动战略发展，IT推动企业变革的话，作为CEO的话，不考虑投资回报的话，你就不称职。但是从技术角度考虑问题，我认为你是一个不称职的CIO。第二点，企业和IT系统的同步发展的问题，我这个IT的同步指的是社会，这个也是一个我们面临的现实。国外发达国家，像美国有20多年的积累了，整个社会跟企业同步，而且我们在这个地方马上接触了很多新的概念，我们想往前走，但是你走不动，举一个很简单的例子，电子商务喊了很多年了，但是真正电子商务，我们启动了没有，我现在坦率的讲仅仅是一个萌芽状态，为什么，我认为是一个企业不可能走到前面去的，因为整个社会大环境不给你支持。在这一点上，海信是有教训的，海信现在叫信息技术中心，我是兼这个中心的主任，在这个之前，海信的信息中心叫什么，叫电子商务部，你就可以从这个名字上可以能够感觉到，当时我们是想做电子商务的，但是我们失败了，做不起来，为什么呢？整个社会还没有达到能支持你做电子商务这个水平，你不具备这个环境和氛围。举一个很简单的例子，信用，企业的信用没有建立起来，个人信用更没有建立起来，你怎么来做。
第二个，从企业本身来讲，它的业务架构和业务流程根本没有支持我们电子商务，比如说价格体系，大家做过营销的都知道，你如果做电子商务的话，马上冲破我们终端价格销售体系，在没有充分准备的情况下，你是做不到的，你是受到整个社会体系的约束。我想我们现在国内电子商务的约束，我到现在认为最重要的约束是因为我们的信用体系。
第三个，企业跟消费者之间的商业信用，这个跟上面一样的，是上面也是很重要的一部分，就是跟整个社会环境的关系。标准化和应用软件的国产化的问题，作为民族企业，我很坦率的讲，我特别喜欢用国产化的软件，国产化的系统，但是坦率的讲，有很多好象是不敢用，我在上任之初我就讲，我们海信是一个民族企业，是一个国有化的企业，我很想支持国产化的企业，但是我们面临的现实，大家所面临的其实，就是我们国产的软件，有软件吗，有，有好的吗，有，有很多好的软件，有，有没有好的体系，有没有好的系统，有，但是它没有形成一个总的大的体系，配套的体系，兼容的体系，相互支持的体系，就是从你这家产品里面，你做不出一个体系出来，确实作为信息主管，我是要冒着风险的。我相信这边在电子政务里面有很多的体会，因为电子政务在很多领域里面，国家限制要用自己的软件，特别是安全领域，一定要用自己的产品，因为我还管理了一家海信的网络安全产品企业，确实这样，我们有网络安全产品吗，有，有防火墙，有IDS，但是真正用起来，它不成体系，大家知道一个安全，不光光是一个防火墙，它有很多，防毒软件，你还要跟路由器去兼容，你还要跟交换机去兼容，你还有IDS防入侵，还有网络服务器，有一个代理服务器之间你都必须兼容起来，而我们最缺的是总体的解决方案，一个总体的平台，这是我们所必须面临的一个现实。
再就是对企业文化和对员工的影响，这一点我想不知道大家有没有影响，我体会很深的，信息化上去以后，对整个企业文化是有很深刻的影响，好多员工要被淘汰掉了，这个对老员工是一个冲击，特别是我在海信上ERP的时候，那个都是红头文件下来的，考不过，没有上岗证你要被淘汰的，很多员工你说跟过去在纸上操作跟着我们干了20年了，你淘汰他的时候，你是有压力的，还有一个很典型的，我在海信去年上了一个系统，这个系统并不大，但是意义很深远，就是全网监测，全部网络监测，你每一个员工在上面干了什么事情，上网上哪个地方去，这个系统应该不大，技术上也不难实现，在国外是很普通的一个东西，但是我在上这个东西的时候，我打报告一直打到董事会，为什么，因为我知道它对整个海信的企业文化都是一个冲击，员工会跳的，你为什么监测我，我当时的目的是什么，大家知道我们这里有"森乃体的"，国外的企业有了因特网上，很多员工泡在板上，花很长的时间，有一个漫画，我特别喜欢那个漫画，就是大家都坐在办公室里，都是隔断的办公室，坐着电脑都是朝外，在那里上网，老板一来，就一下换一个桌面，回到工作上面去了，所以老板过来一个漫画说，你把你的电脑转180度，你的工作效率会提高20％，我相信这句话是真的，的确是这样的，我们就上这个网，就检测你上网，就明确规定，你跟工作没有关的网，你不能上，你下载，我当时给员工规定就是，你在网上QQ，下载电影，上网聊天工作时间，一经发现，立即开除，没有商量的，员工会跳的，他说我有隐私权，你为什么监测我，当时我跟员工有一个对话，我就讲你有隐私权，是，你确实有隐私权，我尊重你的隐私权，但是你工作的八小时没有隐私权，你在工作的八小时，必须给你工作有关，跟工作没有关的话，你就破坏你的职业道德，他马上有人就讲，我中午吃饭的时候，可不可以上网，我说中午吃饭的时间，我可以允许你上网，但是按理说你也不能上网，他说为什么，那不是我的工作时间，我说公司的电脑，公司的因特网我花了钱租来是干什么的，是支持你工作的，按说你是不能做私事的，你做私事回家干去，但是我们作为一个企业，海信是一个很厚道的企业，不会对你严格到这种程度，你下班以后上网，你工作中间午餐时间上网，我们是允许的，现在我们上网的控制的很高，我每年也不是针对所有的员工，每个月我给每一个子公司给他发前十名上网的人，就是你在这一个月的时间内，你上网时间有多长，你干了什么事情，一项项送到他的总经办，他们怎么处理，是他们的事，他们都会处理，的确对提高效率有很大的帮助。但是我举这个例子说明是对企业文化有冲击的。我相信我在做这件事情上是遭了很多人骂的。
再就是电子商务，包括网络安全的整个安全性也很重要，这个里面安全性有两个，一个是防入侵，还有一个安全性是数据的安全性，我们上了网以后，我们所有纸上的工作没有了，一会儿大家会看到我们有一个融灾备份中心，当时融灾备份中心的时候投资很大，几百万，他们想不通，我给他们举了这样一个例子，我说你过去的业务系统瘫痪的时候，你可以把文字帐找出来，你可以恢复，如果你现在上了核心应用系统以后，你这个系统全部宕掉的时候，你没有备份的话，你哭都哭不回来，我说我坐牢是小事，但是你海信业务瘫痪了可是大事，我说的一点都不是危言耸听的，确实就是这么一个现实，我希望也引起我们在座的注意，这个钱该花的花，我在海信的信息化建设中有名的叩门，但是我在这个上面花钱我不心疼，该花的花，用了全球最好的网络的备份系统，"外瑞特四"，现在跟"森内太四"是一家，在黄岛又建立了一个中心机房，因为我知道这不是开玩笑的事情。
最后一点，员工素质的提高，这个也是一个挑战，你光上信息化，你的员工素质没有跟上提高的话，你信息化上了是零，大家知道在上一次工业革命初期，好多工人把机器砸掉，为什么，他不会用，他就把机器砸掉了，我们这里也有，有的员工恨计算机，这是什么东西，确实是，整个信息化建设一定要伴随着员工整个素质的提高。我刚才讲的前面的几个，我们面临的现实就跟这个全部联在一起了，制造业，有多少工人，在海信工作了二三十年了，怎么办，怎么让他提高，新员工好办，我随时可以让他们下岗，但是老员工的问题，所以这是我的一个总结的一下，我们在信息化建设我们前段的困境，我们所面临的困境，还是那句话，也许是我们大家共同的困境。
这是我们从98年到2000年，应该讲在那个年代我们海信投资不应该算少，在基础网络上面我们投了1400多万，主要是大楼的布线，广域网，我们设备投资将近三百万，而且每年有240万的线路，应用软件投资了将近三千万，应该说在这几年内信息化建设初期我们投资是不小的，但是我们不敢说我们成功，因为确实在信息化建设过程中，大家都要走一段弯路，大家看看，我给大家念一下，我们在04年以前我们上了几个系统，从集团公司来说，我们上了OA系统，是一个很初级的阶段，但是毕竟是我们成功的上了，呼叫系统是一个非常初级的阶段，现在已经抛弃掉了，不再用了，网站是上了，也是很初级在那个阶段。包括我们的网络布线，黄岛的城域网，还有江西路研发中心的城域网，我认为我们第一个阶段说的最成功的，我认为是我们的基础网络。我来之前，我们有一个信息中心，在这个信息中心现在是副主任，当时他是电子商务的副部长，他在通讯业是很精通的，所以他在主持这个方面工作的时候，给我们上了一个很坚实的一个基础构架，这个对我03年以后，在信息化快速发展的时候奠定了非常好的基础，我应该坦率的讲，没有他当时给我们奠定的基础，没有我们现在海信信息化的总体构架和现在的成就。这个我们IT经理世界采访我的时候，我记得我说过一句话，我说我的工作做到今天，主要是靠左右两只手，左手一个搞技术的，史琛，是我们信息化的主持基础的搞技术方面的，包括做技术规划的，右手是搞财务的，是我们以前的财务中心的副主任，叫李华，他从财务转来搞信息化，帮着我做ERP，没有他们两个，我们海信信息化没有今天这个成就，这是我们成功的。
我们失败的也想给大家讲，CMS花了几百万失败了，根本就没有推广，我一会儿还要给大家总结，就是没有做好充分的准备的时候，盲目的上没有好的结果，计算机公司的ERP失败，股份公司的CMS失败，客服系统，公司上马，干了一共不到两年，抛弃掉重来，我们现在有新的了，我们当时的系统是推翻重来，营销公司的Oracle分销体系，没有推行起来，被我们的ERP取消掉了，坦率的给大家讲不光是我们好的地方，也讲我们失败的地方，这样给大家有一个借鉴。这是我们第一阶段的一个工作的总结，当时我们信息化真正启动之前所面临的一个困境和现实。
下面我给大家讲这一点，我自己认为是最最重要的，非常重要的，就是信息化建设，特别是作为一个企业的CIO，你要有思路，大家知道你搞企业的话，你要有思路，搞项目的话，你要有一个规划，做任何事情要有一个计划，我们的信息化其实也一样，也有自己的规划和原则，我简单的称之为是原则，我们海信信息化在过去的三年来，我们一直遵循这个原则去走的，绝对不听别人忽悠，我们有自己的主心骨，有自己的原则，我在这个地方把我们海信信息化建设的原则拿出来跟大家一起共享，一起分享。第一、我的明确，很明确的定位，我的海信信息化的定位有两点，第一点，服务企业的经营活动。第二支持企业的战略发展，没有任何多余的东西，服务企业的经营活动是什么意思，就是我现在信息化必须支撑我现在的运转，这是我的现实。第二点，就是说我支持企业的战略发展什么意思，就是我现在的，这是我的未来，我未来的发展方向和未来的规划，必须支持我们海信未来几年的发展，否则我就是一个失败者，简单的讲，一个是现实，一个是未来，所以我们的计划，我们信息化建设的计划做的很现实，就是五年，没有任何长远的计划，而且坦率的讲虽然是五年，但是我两年一修改，两年一修改，要跟上我们的经营运营和战略上的发展，这是我们的定位，这个定位非常明确。第二个，我们信息化建设的原则，原则有两条，第一个以我们的商业活动为中心，第二个以自我需求为中心，一点都不听别人忽悠，所以在业内，他们有对海信的信息化有这样的评价，叫做海信信息化最容易做，海信信息化也最难做，给海信做提供商。第一句话，海信信息化最容易做是什么呢，就是你可以抛去了很多中间环节，你不需要公关，你不需要给我们讲明白，你不需要来给我们洗脑筋，因为他知道我们海信的信息化领导人是精通业务的，他有的时候经常，大家知道我们在产业公司来的"色买肯"来的，一个企业的老总换了，CIO来了，供应商一般都马上来拜访，我知道他们的营销策略，给你做沟通，请你吃饭，来给你拜访，一般的我就直接讲，我说你不用来，我说你们的拜访大可不必，我说因为我本身也消瘦，我说省省你们的费用吧，费用早晚也是摊在这个里面的，我说的很现实，他们现在也熟悉了，确实对我也知道怎么打交道，因为他们知道我们这些人，不用来跟我们洗脑筋，我们很精通这个业务。但是另一点我们又很难，很难在什么地方，我不会给你忽悠的，你拿出最好的东西来吧，忽悠不了我们，你说这个东西怎么好，这个东西怎么怎么好，我不接受，我知道我该用什么东西，比如说存储，存储产品好多人都说，包括EMC来了都说，我说EMC不用，你说的再好也不用，为什么，我们不需要，我知道EMC确实是好东西，但是我们不需要，因为我们海信不是24小时运营的，我没有必要花这么多钱承担一个高可用性的东西，这是我讲的第二点，就是以企业的自我需求为中心，这一点至关重要，如果你没有这一点主心骨的话，信息化建设钱花起来就跟流水一样，一点都不假，别说我们这样一个国有企业，美国那样的大企业那么有钱，它也支撑不住，确实太花钱了。
第三个，我们的具体目标，我们的具体目标很明确，围绕着上面的定位和原则，战略方向非常明确，围绕着我们的商业目标。第二点，我们把信息资源整合起来，我们做到了。我刚开始给大家介绍，我们的现实，我说各子公司各自为政，我们现在把它整合起来，全部整合到海信集团的信息技术中心，定位就是两点，服务和支持，服务你的运营，支持你的战略发展，现在我们全部是统一的，一会儿可以看一下，就在我们五楼，整个一楼都是我们信息技术中心。第三个，减少总体费用，毫无疑问，整合起来一定减少整体费用。就是说我必须让我的经营者，我的CEO，我作为CIO角色，我必须让我CEO这个角色，能够感觉到你给我省钱了，你提高我的工作效率了，你提高我的管理水平了，提高技术水平，我们的管理水平一定要提高，我把运营中心整合起来以后，当时整合的时候，确实有一定的难度，他们都不愿意来，他们在下面都是二郎神，大家知道做信息的都是二郎神，系统不坏的话，他都在那个地方什么事也没有，守着机器干什么都行，整天上网，我给他们召集起来的第一句话就说，你们多大，平均年龄不到30，28岁，我说你们从现在混，什么时候混到老，我说信息产业是一个养年轻不养老人的一个产业，我说你到了35岁的时候，我虽然不希望你们走，但是我希望你们天天能接到人头贩子的电话挖你们去，我不希望你们到35岁的时候，没有人要了，实际上现在的人才市场就是这样，希翘的人才天天有人挖你，你没有自己的一技之长的话，你没有人要你，你看到很多年龄去势，35岁都没有人要了，我看了都很伤心的，我说你现在就守着那些东西固步自封的话，你们到35岁怎么办，我说我给你们提供这么大的平台，到这个地方可以学很多东西，而且我说了也做到了，海信是一个花起钱来很紧的其他，包括我自己也是，我在做预算的时候，每一项费用做的都很紧，但是我唯一一项预算做的相当慷慨，就是培训，我在我每一个员工身上，我平均花一年下来培训八千到一万，我想没有几个企业能够做到这一点，我意识到这个，只有把他们真正带起来，他们的水平提高了，我才能真正省心，我的信息技术中心，我去年预算做了30万，我一共有50个人，我还有很多话务人员，抛去我的话务人员，和接线路的线路人员，我真正的技术人员30多人，我花了30万培训费用，但是我今年就收效了，我刚才给他们在这里聊天还讲过，我今年在我的子公司实施我的ERP，我不用请顾问了，我自己的人就可以干，光去年送到SAP去培训顾问，我送了一共算下来是七个人过去，这七个人没有一个没有考过，全都考过了SAP的证书了，就是总体费用的减少和技术水平的提高。
时间有限，我们加快一点进度，前面那些我认为是重要的，后面有一点自吹自擂了，有一点给大家鼓吹从03年开始到现在的项目实施，这个也很重要，这是我们的总体思路的基础构架，在海信技术层面上讲，刚才我讲的定位是从商业运营层面思路，这个是我们技术层面的构架，我们海信信息化的建设应该是分三个层次，最底下是基础构架，第一个阶段基本完成，但是在第二阶段有一些扩充，我从过去的两到三年里面，我做的工作主要是第二层，就是使用高效的核心系统，这有三个系统来支撑，CRM客户服务系统，ERP系统，还有一个PRM系统，现在CRM系统我们已经上了，ERP基本快实施完了，还有几家公司没有实施，正在实施，PRM系统，产品周期管理，我们已经在启动实施，我画这张图，并不是随意放在这个地方的，这三个系统实际上是有交叉的，CRM跟ERP方面是有交叉的，在备料方面，在客户的存货方面，PRM跟ERP也有交叉，在BOM方面，跟CRM也有交叉，也是备料备货方面，每一个图都有含义的。我们规划的下一个阶段，我要在外围的应用方面去拓展，但是知道一个应用系统上去，包括它的核心系统上去，我坦率的讲它的效率我估计最多最多只用到了20％，不光是应用，我估计所有的软件都是如此，一个软件，你装上Oracle，SAP，你真正用到的恐怕只有20％，真正的用途要靠你自己开发去，后面它的效率要靠自己开发去，因为坦率的讲，我们离真正的外延的应用差很远，这是我们未来五到三年的一个规划，基础框架。
现在走一走，我们这几年做的一个成就，第一个成就就是ERP，这是我们第二阶段上的信息化建设上的第二个阶段上的大型项目，包括ERP，CRM，广域网，视频会议，融灾备份中心，还有PRM，这是大的，小项目还有很多。第一个，我们的ERP系统，我们现在一期已经在，我们最大的企业海信电信公司，我们叫股份公司，进出口公司，贵阳海信已经上完了，我们在6月份会把辽宁海信和淄博海信做完，现在实施人员已经做去了，值得一提的就是进出口公司，我把进出口公司放在这个地方，实际上进出口公司是一个特殊的ERP，是专门的开发出来的，因为它要跟海关有接口，报关，清关，储运，还有货带，跟它们要有联系，我们采取的是SAP系统，一次把五个模块上去，这个风险相当大，包括PTMM，计划、库存、人力资源、分销、财务五个系统全部上了，敢有这么大胆的企业不多，像长虹一下上了一两个模块，我们一下上五个模块。在决策的时候，我们当时也是锁定了两家，在决策的时候，还有一个故事，到底最终下决心上Oracle，还是上SAP，Oracle的特点是灵活，它二次开发的需求很大，你要什么，它可以给你开发出什么来，SAP的特点是刚性，德国人做的东西，它的刚性很强，好多东西是放在里面是动不了的，是按照它的流程来的，如果我要是愿意少承担风险的话，我就上Oracle了，第一个我是Oracle的专家，第二个，我知道Oracle很灵活，它肯定不会失败，但是我脑子里面始终保持这样一个概念，上ERP本身不是目的，上ERP本身是要提高工作效率，提高管理水平，而提高工作效率，管理水平牵涉到流程的再造，最后我们下决心的话，也是我们董事长周国健的一句话，让我们下了决心，怎么说的呢，他的原话基本上是这样，海信的流程不一定是好的，但是我敢肯定，SAP的流程一定不是差的，的确是这样，我们既然流程再造，它既然是刚性的，我们就用它的刚性的流程，世界500强的制造业企业都用它的流程，为什么我们海信不能用，如果我们海信用着别扭的话，说明管理水平没有达到，不能说明别的，就是一点，我们承担着风险，要硬压上去，当时真苦，上ERP的时候，当时我记得跟我们IT经理世界的李圆讲过，我们当时的话，如果不咬牙就失败了，完全有可能了，员工也骂，把整个工作习惯都改变了，确实是压力很大，上线的时候，我在黄岛跟大家一起在那个地方住了半个月，每天只休息一两个小时。所以上了以后，很显然我们的收效是我们的业务非常规范，管理水平也提高了，工作效率提高很多，过去我们结帐两到三天，我们结帐五个小时，财务经理高兴的不得了，五个小时就能结出帐来，管理水平确实提高了，提高了很多，我举一个例子来说明我们管理水平提高和我们上线的难度。我们上线以后第一个月的结帐，误差多大，误差一千多万人民币，财务经理都跳出来了，你给我结出帐来差一千多万，你什么系统，就谴责我们，我给他们讲，差一千多万说明什么呢，说明我们的管理水平提高了，不能说明别的，为什么说管理水平提高了，你过去结帐怎么结，过去结帐用新中大去结，先盘点，大家做过企业都知道，先盘点，盘点完了把这个数字还到新中大里面出来，它不可能出错，你说它能出错吗，数据是一，它肯定出来是一，数据是二，它出来肯定是二，它不会出错的。现在为什么我们这个差别这么大呢，我们现在这个系统管到你每一个配件，管到你每一个元器件，说明什么问题，说明你每一个元器件不对，当时我们发现十几家，20多家的元器件都有，原始定价找不到了，都是估价估出来的，就是说我们这个系统一直管理到我们每一个库存里面的元器件，这是我们的管理水平的提高，据我所知HP给我讲，海尔上线的时候，第一个月结帐的时候差1.3亿，一个多亿的差额，但是这不是问题，只要我们把这个调整好了以后，很快就可以了，结果我们只用了两个月就把它调好了，现在结帐结的很顺利。过去我们的营销公司晚上工作到八点才能下班，现在六点就很高兴的下班了。
这是我们的ERP系统。第二个，我们的广域网二期，我刚才讲过在我们第一期里面，我们把局域网和城域网建起来了，第二期我们建了广域网，这个至关重要，我们在第一期的基础上，我们又扩建了19个城市，包括17个营销中心，现在我们下面的50多个营销分公司全都有广域网，这是我们信息化建设的基础，就好象我们发展经济要三通一样，发展经济要先修路，没有路的话，你什么事都干不成，我们现在的广域网，我们现在的骨干网络相当于发展经济特区的道路，没有这个道路，你什么也做不成，我们不光包括了所有的营销中心，包括北京冰箱厂，股份公司的各地营销中心全部在里面了。从信息化建设来讲，这个是一个骨干，从效率上来讲，我直接就有效率，第一个，我们现在海信除了电信以外，用了IP电话，我们现在的电话全部是IP电话，IP电话是什么意思，我们走的是专网，我们从这里打电话到不能只是我们的市话，因为我们的系统是我们的专网全用线路，不是长途，光电话费，每年几百万。第二个，我们为下面的视频电话会议系统奠定了基础，没有我们的专网，没有我们的广域网，我们的视频会议不可能上，用共网是不可能的。第三个，我们支持第三方物流系统，我们下面的车要跟第三方物流，我们有中海，中远和中外运这三家，要跟他们沟通，必须要用这个网去支持，所以这个看上去是一个看不见得东西，但是它的意义相当大，就好象我们海信集团对我们信息化建设的评价一样，信息化建设是大家看不到的东西，等到它真出事的时候，你就知道它的重要性了，他们默默的在幕后做无名英雄。
这是技术层面的东西，我们可以跳过，网络连接的专网和它的外围延伸的IDN和MT的网，这是技术构架。现在建设是呼叫中心，我前面讲过，我们早期上过一个呼叫中心，但是没有几年，我们就放弃掉了，为什么？缺乏规划，缺少长远打算，用用就走到死胡同上去了，我下面还会给大家总结，所以我们从2003年重新规划建设了我们的呼叫中心，包括支持售前的支持咨询，售后服务，回访，电话调查，派工和配件管理的系统，整个CRM的系统，这个收益直接包括我们服务质量的提高，在这个方面我也没有省钱，用了全球最好的CPI，大家在业内做呼叫中心都知道，CPI是全球最好的，银行和电信才用得起，在这个方面我没有省钱，因为我知道CRM要支撑我们的业务发展，特别是主动销售，一定要用好的CPI。我用的阿瓦亚的RVR，所以我们的工作效率的确提高了很高，特别是去年有一个星期青岛是爆热，多少年来没有遇到爆热，我们的空调卖到什么程度，好象三天卖了几万台，当时我们的客服中心的话，如果没有我们的系统支持的话，我们真的瘫掉了，电话都要打爆了，这是我们的呼叫中心的体系。而且这个体系可以对全国的服务网点进行网上监督，这是我们呼叫中心一期建在江西路，在延安三路那边青岛，现在二期在济南、北京、西安来全国支持这四个呼叫中心体系。
这个是全国视频会议体系，这个很重要，上视频会议的时候，大家都没有意识到它的重要性，只有我们营销公司的杨总意识到了，他最积极的，当时因为花钱太多，结果现在闹的什么结果，现在大家都在抢着用这个系统，效果非常好，我先看下一张图，全国视频会议的图，可能拷的时候拷丢了，没有下来。我给大家介绍一下就行了，大家知道我们这个系统，视频会议在这个方面，虽然我觉得我挺小气，在信息化方面手挺紧，在这个方面，我们又是用的全球最好的系统，核心业务系统一定要用最好的，一定不能省钱，你看我们的ERP，用的SAP全球最好的，我们的呼叫中心用的CPI，用的"占牛非四"的，这个电话系统我又用的"太呢波个"，是泰德，它的系统，确实非常高，我在带宽上面省钱，因为带宽维护性的费用，你要升了带宽你马上就要交钱，我在这个方面非常叩门，我说我用不着，我带宽只要够用，我就不用，到了90我也不用，我只是把时间给你错开，晚上ERP结帐，让ERP用，看视频会议的时候，带宽给视频会议用，其他的时间可以语音网用，从这个方面省钱，但是我在系统方面用的最好的系统，用的泰德，这个会议上去有两个数据，第一个差旅费用直接降下来了，以前每一个月召集过来开营销公司会议，这么大的体系，50多个公司都要开会，差旅费省要了。第二个，最最重要的意义，不是省这一点差旅费，我们营销公司的老总讲最大的意义在于它的执行力的提高，你过去开一个会传达下去，就变样了，大家知道有一个很著名的心理学的实验，50多个人，第一个人给第二个人讲一个故事，讲一圈下来，故事全面目全非了，我们在执行上也是这样，你把你总部营销的策略意见传达下去，它会变形，而我现在面对每一个职工，他有一个压力，在旺季的时候，我们营销公司每天都开会，我们去年海信的电视的增长率提高，大幅度的提高，是去年下半年开始的，我们公司老总这么评价，跟我们的视频会议有直接的关系，这是我们全国的视频会议系统。
下面还有一个数据中心系统，刚才我已经给大家介绍过了，我在这个方面没有省钱，这是我一定力推的系统，就是全部都有电子数据了，一定要有备份，一定要有中心机房，我在我的大厦有一个中心机房，我在黄岛建了一个备份机房，我在每天都有异地备份，每天都备到黄岛去，这套系统花了我几百万，但是我一点都不心疼，我知道这是责任，否则这个系统，谁能保证这个，我当时建这个系统的时候，他们说王总被美国的9.11炸怕了，说是不是害怕了，结果没有几天，因为台海关系紧张，陈水扁就在台湾海峡那边喊，如果大陆两边发生冲突的话，我们一定会是袭击大陆的十个城市，其中就有青岛，他们马上一看，就说是这个东西并不是你想没有，它就没有的，地震，水灾，海啸，战争，你敢保证不发生吗，一旦发生，大陆坍塌了以后，你的系统就完蛋了，所以在这个方面我们没有省钱，花了几百万建的最好的数据中心，用的最好的备份软件，我们用的是"外瑞他四"，异地备份，用的最好的异地备份水平，用的"昆腾"的备份设备，这个大家一会儿能够看到，这是我们的融灾备份机房，相当漂亮，走到这个里面，真的感觉到一种做IT高科技的一种感觉，下面右下角是我们在黄岛的异地备份机房，下面这两个，一会儿可以看到，是我们的主机房。投资效益的分析，这是我们去年在给国家发改委汇报的时候做的一个投资效益一个分析，是估算出来的，我们认为我们的工作效率，整个设计人员的工作效率，PRM上去会提高50％，原材料的节省会有1500万，ERP上去以后，整个系统的管理成本会降低500万，广域网的，电话费用很直接，每年至少是二百万的电话费用的节省，长话没有了，全是地话的费用，ERP的废品返工量会减少80％，ERP和PRM，产品质量会提高十倍，而且每年有三千万的带来的成本下降，我这个已经比较客观的估计了，我相信不止这个数。
最后要讲的是这一点，跟大家一起分享，这是我们这几年信息化建设的经验和教训，这一点也非常重要，我首先在讲我们经验教训之前，我先把我们海信的信息化做一个比较客观的评价，我作为海信的CIO，我对我们海信的信息化的建设评价是基础扎实，应用滞后，我们的基础打的相当相当的扎实，我们的硬件的，广域网，和服务器的以及硬件的构架打的相当扎实，我们的核心系统也非常扎实，PRM，ERP都是，但是我们的应用一直滞后，这是两点。第一个，我们在规划上面，把它放在后几年上了。再一个，我的人力，我确实有一点捉襟见肘，我的软件开发人员非常欠缺，所以从今年开始，我一直逼着我，一直要把这个当成工作重点，培养出自己的软件开发人员，而且流失也很厉害，坦率的讲，我下面ERP的实施人员来挖的很多，他们都知道他们的水平很高，我投入又大。这是我们的一个总体的评价，但是我们确实应用是我们未来的一个工作重点，这是总结。
下面我把几个经验教训来给大家一起来沟通一下，先讲教训吧，第一个，我觉得临时抱佛脚的项目有利无害，从海信来讲所有没有规划的项目，要么失败，要么下马，像CMS，像我们自己的第一期的呼叫系统，CRM系统，还有我们通讯公司上的小型ERP，当时我们说你等一等，等一等，我们马上给你上了，他不听非要上，花35万觉得挺省钱，根本没有办法用。这是一个教训。
第二点，各自为政，花钱多，效率低，过去我在信息技术中心整合之前，我们下面的各个公司都是各自为政，自己弄自己的，结果弄的软件软件没有办法匹配，硬件硬件没有办法匹配，我到现在还有一个很头疼的事情，我下面的子公司我不太好干涉它，日立海信，是一个合资公司，它一直要自己上一个系统，上的日本的系统，都是日本人的系统，给我们整个总体的构架不吻合，这是我下一步要解决的，就是因为当时我没法限制它，就要有日本人的管理者在里面，我下一步的工作重点之一就是把它收上来，一定要把硬件跟软件整合起来。在我们的战略规划里面很重要的一点，就是我要建立统一的软件硬件的平台，而且你的信息化建设招标的时候你都有主动权，我给我们很多供应商都这么谈，你给我谈，你要给我做战略的合作，为什么，我选了你做一个战略的合作，我以后都要用你的东西，所以你就出价吧，不要留底盘，你把你的低价出来，有了这个低价以后，你知道在供应商里有一个惯例，他第一次给你出的低价，它不能给你往上涨了，所以只能在这个地方往下压，不能涨，所以在招标的时候，讨价还价的时候都占到非常主动的地位，当然有一点，你不能统一到一个上面，统一到一个上面你就不好了，要保持一个方向，就两个供应商就行。
第三个，准备不充足的项目必然是失败的，我刚才也讲过了，我们很多没有准备充足的项目，都是下马失败的。
其实我还有一条经验，我没有写进去，就是核心业务，我一定要舍得花钱，就是说该省钱的时候省钱，该花钱的时候花钱，我刚才已经给大家介绍过了，我在我的核心业务上面，我从来不省钱，但是在运营方面，在设备提供，在硬件上面能省就省，我有一个观点给大家讲，不知道能不能接受，我的基本观点是在软件上舍得花钱，在硬件上面要省钱，为什么，硬件过三年，一堆废铜烂铁，我记得上ERP好多企业给我讲，按照你的需求，你的业务能力，你应该买什么什么样的机器，我说我不买，我不要这个，他说为什么，我说你这个东西按照我今天的状态给我设计的，我要达到我ERP全部实施完，我要两到三年，两到三年，你这个还值钱吗，我不要，我就要你现在这个型号的就行了，当时他们给我推荐6500，我不说哪个厂家了，我说我不要，我说我要4800，他说4800不能支持你这么多用户，我说我两年之后才能达到这个用户呢，我其中有一个信息化建设原则，就是我今年不花明年的钱，你给我上4800吧，我够用就行，两年以后怎么样，两年以后6500跌成什么价钱了，而且很重要的一点，我不知道支持，我可以换芯片，所有中型机以上的，都有兼容性，你可以把芯片换下来，可以支持，我省多少钱。这也是一个很重要的经验。其他几个方面，实际上我在前面已经讲过了，第一个你的战略一定要明确。第二个，你的策略一定要扎实。战略明确了，你下面实施策略一定要扎实。第三个，一定要统一管理，特别是我们大集团是子公司制的，一定要有统一管理。第三个，培养自己的队伍至关重要，很多人都说现在都是外包了，你这个思想太跟不上形式了，我可以坦率的给你讲，我不听这个，为什么，我过去在美国工作的时候，我就是做外包的，我最知道情况，没有一个大的企业会把自己的核心数据外包。它外包出去都是外围的东西，我不听他们忽悠，我当时在世界通讯，我刚才讲过，世通做运营的时候，世通是IBM几个最大的外包企业，一个是IBM，一个是EDS，反正都是最大的外包，我们的客户包括"节体摩根"，包括HP500，包括"有那体的"美国公司这些，这都是我们的大客户，他们都外包了，但是我心里清楚它外包出去的都不是核心数据，谁敢把自己的核心数据外包。内包有，内包是什么，就是我请人来你给我到这里来管理，那个有，大家知道有一个很大的叫亚马逊，它就是内包，他请人到他那里管理，但是它不敢放出去，Ebay也是内包，GE也是内包，所以说如果有自己的核心技术，一定要有自己的团队管理，我是不放心把我自己的核心数据包给别人去管的。
再一个，以需求为主，以技术为辅，我好多观点可能大家不太容易接受，都是希望IT是技术领先的，但是我始终认为需求为主，技术为辅，绝对不纯粹为技术而技术，这是我自己，或者说海信，是我们海信在信息化建设方面的一点经验和一点教训。因为时间的关系，我不再多讲了，作为最后的结束，这一点来给大家做一个，这个中长期规划不再讲了，我用这个图来给大家做一个结束，这是引自莎士比亚哈姆雷特里面一句话，就是活着，还是死去，这是一个问题，我觉得在信息化建设里面，我很喜欢这句话，我经常讲为什么要提出这句话呢，我就讲过去的时候，几年前的时候，我经常给大家鼓吹，就说是上了信息化建设的话，你会提升你公司的竞争力，核心竞争力，提升你在行业的核心竞争力，坦率的讲，我现在不敢讲这句话，为什么，现在我只能讲在现行的情况下，你不上信息化，你就没有竞争力，你就会落后，毫无疑问，过去就讲，怎么讲呢，你有了这个武器的话，你有了核武器的话，你就可以打别人，这个例子不太确切，你就可以有战争的主动性，但是现在对我们这样的国家，你没有核武器，你就会被动挨打，所以我们是必须要上的一个东西了。我就讲这么多，谢谢大家，希望这些东西能给大家有用。
主持人：
感谢王总非常实在的发言，我做了十几年的记者，第一次听到有人在公开场合，能够谈到自己一些失败的项目，因为时间的关系，所以我们把提问的时间可能留在参观的路上，大家再跟王总继续交流，我们下面把时间交给王进忠先生，他会给大家介绍一些赛门铁克对安全方面的一些看法，好，有请王先生。
王进忠：
大家下午好，我是……其实今天很高兴，本来应该是我们是很特意的安排了我们赛门铁克中国区的首席安全顾问来给大家做这样一个交谈，但是他的身体不太舒服，所以我还是根据他的思路，想跟王总说一下，我们今天不会做一些广告，我们今天也不会去推荐一些产品，我们希望大家交流，我们在各个企业里面，我们见到的，或者我们考虑的一些关于信息安全方面的一些想法，也希望借这样一个机会，能够多听听大家的一些想法，我们也希望把我们了解的一些东西给大家做一个分享，对大家如果能有一点作用的话，也是我们最大的愿望。
这是我今天要讲的主要的内容安排，第一个，我们会讲到企业的一些安全策略和风险管理，其实我们主要分析一下它的纪要。第二个，我们可以看到如何对企业的安全策略，或者是……第三个，我们会谈到具体的怎么去实现，怎么去做。
首先我觉得可能大家都跟我一样，有这样一个对刚才王总的发言，有这样一个感受，我觉得真是激发了很多很多东西，学到很多很多东西，包括我们可能在座的CIO比较多，大家可能都是信息方面的主管，对于我自己来讲，我真的是第一次听到一个企业在整个信息化建设的过程中的整个考虑和规划，就像看电影一样，仿佛看到了一个中国大型国有企业的信息化建设的历史和现状，我觉得很重要的确实在于信息化主管的长远规划，包括他对这个方面的认识。我们第一部分要讲的安全策略和风险管理，其实我相信在座的可能很多我们的CIO，肯定也一样的，也已经对它有相当的了解，或者也已经列在自己的一些工作规划里面，所以我觉得这一块，我们可能……真的我相信我们中国信息化的建设，包括我们的信息主管应该说在我们的认识和我们的这些，对这些了解方面应该是不会逊色于国外的一些发达的企业的。在信息安全这一部分，我们提到了很多概念，比如我们经常讲的信息安全保证信息的机密性，完整性和它的可用性，这个里面刚才一个很典型的例子，就是王总刚才讲到过的，就是融灾备份，保证信息的可用性，因为可能会出现一些异常的灾难，这个时候会存在非常典型的就是保证你的信息的可用性的机制。其他的我们不详细说了。信息安全是一个非常关键的一个商业问题，我们一直在强调它不是一个简单的技术问题，或者说很多在考虑信息安全，或者在做安全策略的时候，很多情况下并不是一上来就是技术人员的参与，往往是我们的决策者，往往是我们的CEO，我们的CIO他们之间的一个高层的决策，所以信息安全得到高层的重视，和高层甚至于直接的领导，我觉得是非常至关重要的。
而对于整个信息安全里头来讲，我们认为它里头非常关键的一点，就是风险管理，其实我们说做信息安全，或者说我们去制定一些安全策略，总而言之我们是希望不要因为我们大量的采用信息化以后，大量的提高了我们的一些工作效率之后，由于我们的日益依赖的信息架构，它出现的一些问题，反过来可能在短时间内会影响我们的运营，影响我们的生产活动，所以这个时候对我们现在已经非常依赖信息架构，我们是需要去了解它，包括一些问题，就是它会不会存在一些风险，会不会存在一些弱点，所以说我们需要做的就是我们既要了解我们今天什么东西，同时还要考虑到它可能偶尔的情况下，极端的情况下，可能也会被破坏，或者是会有一些异常状况的出现，所以这种情况下，我们就需要有这样一个风险管理的科目来完成，这个其实也是整个信息安全，包括安全管理，或者是整个经营管理里头很关键的一个部分，就是风险管理，对于风险管理通常我们会看到它有这样几个部分共同组成，第一个是信息化的资产，第二个，这些资产它会存在的一些潜在的弱点，一些漏洞，另外就是外部的危机，在这个当中它们之间的关系共同组合在一起，最终得到的结果就是我们所需要去了解的，我们信息化的架构，它们存在的风险。刚才提到资产漏洞和威胁，三个部分，比如说我们做信息化资产，比如OA系统，是我的资产，比如说我的员工的一些资料，包括我们的商业计划，一些产品的一些设计的资料等等，还有经营的数据，核心的业务系统里面的数据，这是非常非常重要的信息化的资产，我们可以看到漏洞存在于比如说操作系统……另外可能会有各种网上应用，还有使用方面的一些不恰当，都会对你的信息化的结构带来漏洞也好，或者是突出它的漏洞。第三个是威胁了，威胁我们知道有内在的，也有外在的，也可以分为人为地，或者是环境，比如像海啸这种，我们不能左右，但是也有一些是人为地，比如外部黑客，一些病毒，以及内部的一些可能是员工等等，这些都是有可能带来的威胁的来源，但是这三部分，就是我们经常说的它们共同构成了风险。
我们再看一下，现在的整个信息化的，我们面临的一个世界的状况，根据赛门铁克最新的一期互联网安全报告，这个里都我们可以看到，在现在我们所处在的信息化的环境里头，每天都有，比如我们看到一个最新的信息，就是对于恶意攻击的趋势来讲，差不多每天。
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