让企业体会信息化的意义 靠培训靠讲解？
发布时间：2007年04月01日点击数：
作者：未知 来源：本站原创
2007年了，新的一轮信息化角逐又开始了。
无数的评论猜测满天飞舞，洗牌在继续，战场也在一步一步地扩大，笔者在软件行业这潭子水里游来游去已经几年，早已经习惯了这种风口浪尖上的工作。然而最近却深有感触：似乎所有的管理软件企业都走向了一个极度扭曲的境地，这真是这些信息化精英的初衷吗?
管理软件的蜕变
管理软件也许是唯一一个不能以销售为重点的产品，但很多人对不以销售为重点何以赚钱怀有疑问。
首先大家必须肯定一点：信息化确实会使企业快速提升。如果把信息沟通不畅、管理基础薄弱、人情关系复杂，但产品却有市场有发展的企业比作用人力推动的汽车，把信息化软件比作汽油的话，这样的企业应该思考如何使用汽油才是关键，“卖”并不是关键。
管理软件厂商希望用户企业通过科学使用管理软件的方法，引导出一套优秀的令信息沟通畅通的企业运行机制，其初衷是好的，可是往往受到用户企业本身管理基础薄弱、人情关系复杂等情况的影响，而最终使软件成为了一个考查交付、做做报表、减少一下基层员工工作的工具。
就这样，管理软件厂商得到的灯塔客户经典案例的使用经验无非就是运用顺畅、员工工作量减少，厂商也就一点一点地蜕变成信息化管理工具交付使用企业。
失败在企业自身
笔者经常听到某公司信息化软件实施的失败案例，原因大都出在软件上线后实施或运行的失败，最后某公司购买了另一款国外软件代替原来的软件，但是笔者却没有听到过某公司因为实施信息化软件而真正走向生死存亡边缘或衰败。也就是说，信息化管理软件对企业并没有产生核心的影响作用。
为什么会出现这样的现状?
到目前为止，国内几乎所有的信息化实施案例都浮在企业管理的外部，沦为一台机器或一个工具;机器坏了最多就是损失了一台机器的钱，了不起加上一些人员培训的时间和钱，但动不了企业根本。所以管理软件实施的失败案例屡见不鲜却仍有很多企业敢去用。
记得以前一位软件实施前辈曾大肆批判企业管理软件的无用和上软件的无意义，那时也曾对此言论定位于愤青论调，现在觉得不无道理。
难道企业信息化仅仅是，用好一套信息化软件?
做过软件实施的都知道，实施的最大阻力不是软件本身，而来自于企业内部的沟通——无论高层、中层还基层人员，任何层面都会产生强大的阻力。成功的实施能调合这些阻力，最终完成交付达到运用系统的目的，但这种成功却是低层次的成功。原因很简单，因为实施企业并没有在实施交付时让领导和员工真正体会信息化的意义，经过这种操作层面的交付，一切的好坏效果还必须靠企业在运用中去摸索。九成九的企业摸索失败，最后不得不更换软件或索性弃之不用，这就是为什么如此众多管理软件厂商的灯塔客户经不过时间的磨练，经不起推敲而倒塌的真正原因。
改卖软件为参股投资
那如何让企业体会信息化的意义?培训?讲解?都不是。
父母是如何教自己的孩子学走路的?是教育讲解?不是。是爸爸扶着孩子，妈妈在前面做小跑步示范，孩子在扶持下模仿学来的。
如果把企业比作小孩，或许可以模仿这样的学走路方法。但问题又随之而来：孩子是完全信任爸爸妈妈的，但如何让企业用户完全信任教他们走路的软件企业或咨询公司?
凭嘴说?不行!典型案例?更不行!父母和孩子血浓于水，因此软件厂商把自己的命运和企业用户的命运连接在一起，才能达到父母教孩子学走路的效果。
然而如何连接?管理软件厂商目前还只算是服务性企业，如果将资本运作和服务操作结合在一起，朝着服务投资型转变会是理想结果。
试想，如果你不摆脱出售软件、让客户为此付款的阴影，如何才能让这些苦苦把企业拉大的民营企业老板和合资企业股东能够信任你呢?
试想，如果你成为了企业用户的股东，甚至是大股东，而软件只是你参股资本中很小的一块，那企业用户的命运就是你的命运，企业用户的成功就是你的成功，这样就不存在什么软件实施成功失败与否了，只存在资本投资运作的成功或失败，或整个服务软件体系实际运行的成败。
要达到这种程度，管理软件厂商或许需要把名字改成管理投资公司，而且操作方法也已经不再是像卖白菜一样地叫卖软件，而是挑选值得投资的企业进行从技术到资本全方位的投资，最后赚取远大于卖软件的大量金钱。
这才是信息化产业赚钱的真谛，王者的目标。点击按钮自动加关注代码——新浪微博
无数的评论猜测满天飞舞，洗牌在继续，战场也在一步一步地扩大，笔者在软件行业这潭子水里游来游去已经几年，早已经习惯了这种风口浪尖上的工作。然而最近却深有感触：似乎所有的管理软件企业都走向了一个极度扭曲的境地，这真是这些信息化精英的初衷吗?
管理软件的蜕变
管理软件也许是唯一一个不能以销售为重点的产品，但很多人对不以销售为重点何以赚钱怀有疑问。
首先大家必须肯定一点：信息化确实会使企业快速提升。如果把信息沟通不畅、管理基础薄弱、人情关系复杂，但产品却有市场有发展的企业比作用人力推动的汽车，把信息化软件比作汽油的话，这样的企业应该思考如何使用汽油才是关键，“卖”并不是关键。
管理软件厂商希望用户企业通过科学使用管理软件的方法，引导出一套优秀的令信息沟通畅通的企业运行机制，其初衷是好的，可是往往受到用户企业本身管理基础薄弱、人情关系复杂等情况的影响，而最终使软件成为了一个考查交付、做做报表、减少一下基层员工工作的工具。
就这样，管理软件厂商得到的灯塔客户经典案例的使用经验无非就是运用顺畅、员工工作量减少，厂商也就一点一点地蜕变成信息化管理工具交付使用企业。
失败在企业自身
笔者经常听到某公司信息化软件实施的失败案例，原因大都出在软件上线后实施或运行的失败，最后某公司购买了另一款国外软件代替原来的软件，但是笔者却没有听到过某公司因为实施信息化软件而真正走向生死存亡边缘或衰败。也就是说，信息化管理软件对企业并没有产生核心的影响作用。
为什么会出现这样的现状?
到目前为止，国内几乎所有的信息化实施案例都浮在企业管理的外部，沦为一台机器或一个工具;机器坏了最多就是损失了一台机器的钱，了不起加上一些人员培训的时间和钱，但动不了企业根本。所以管理软件实施的失败案例屡见不鲜却仍有很多企业敢去用。
记得以前一位软件实施前辈曾大肆批判企业管理软件的无用和上软件的无意义，那时也曾对此言论定位于愤青论调，现在觉得不无道理。
难道企业信息化仅仅是，用好一套信息化软件?
做过软件实施的都知道，实施的最大阻力不是软件本身，而来自于企业内部的沟通——无论高层、中层还基层人员，任何层面都会产生强大的阻力。成功的实施能调合这些阻力，最终完成交付达到运用系统的目的，但这种成功却是低层次的成功。原因很简单，因为实施企业并没有在实施交付时让领导和员工真正体会信息化的意义，经过这种操作层面的交付，一切的好坏效果还必须靠企业在运用中去摸索。九成九的企业摸索失败，最后不得不更换软件或索性弃之不用，这就是为什么如此众多管理软件厂商的灯塔客户经不过时间的磨练，经不起推敲而倒塌的真正原因。
改卖软件为参股投资
那如何让企业体会信息化的意义?培训?讲解?都不是。
父母是如何教自己的孩子学走路的?是教育讲解?不是。是爸爸扶着孩子，妈妈在前面做小跑步示范，孩子在扶持下模仿学来的。
如果把企业比作小孩，或许可以模仿这样的学走路方法。但问题又随之而来：孩子是完全信任爸爸妈妈的，但如何让企业用户完全信任教他们走路的软件企业或咨询公司?
凭嘴说?不行!典型案例?更不行!父母和孩子血浓于水，因此软件厂商把自己的命运和企业用户的命运连接在一起，才能达到父母教孩子学走路的效果。
然而如何连接?管理软件厂商目前还只算是服务性企业，如果将资本运作和服务操作结合在一起，朝着服务投资型转变会是理想结果。
试想，如果你不摆脱出售软件、让客户为此付款的阴影，如何才能让这些苦苦把企业拉大的民营企业老板和合资企业股东能够信任你呢?
试想，如果你成为了企业用户的股东，甚至是大股东，而软件只是你参股资本中很小的一块，那企业用户的命运就是你的命运，企业用户的成功就是你的成功，这样就不存在什么软件实施成功失败与否了，只存在资本投资运作的成功或失败，或整个服务软件体系实际运行的成败。
要达到这种程度，管理软件厂商或许需要把名字改成管理投资公司，而且操作方法也已经不再是像卖白菜一样地叫卖软件，而是挑选值得投资的企业进行从技术到资本全方位的投资，最后赚取远大于卖软件的大量金钱。
这才是信息化产业赚钱的真谛，王者的目标。
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