如果信息技术有一个“上帝”的话，它的名字就是治理。
确实很好但是却难以捉摸，普遍深入但却难以量化，力量强大却又难以明了，自从上世纪90年代末开始流行以来，IT治理这一概念给CIO留下的就是这样的印象。
麻省理工学院斯隆学校信息系统研究中心主任Peter Weill是一位IT治理的传道者，他这样称道IT治理的作用:有着良好的IT治理的企业比那些治理不佳的企业至少会产生高于20%的资产回报。
State Street公司是被Weill视为IT治理的典范的一个企业，这家位于波士顿有着55亿美元资产的金融服务公司管理着1.2万亿美元的资金。2003年，该公司大胆地收购了Deutsche银行全球证券服务公司，收购之后接踵而来的沉重的整合工作过程，是能够揭示IT治理的作用的少有的案例。
“收购是检测治理局限的一个绝佳机会，” Weill说，“良好的IT治理要做到的就是决策正确且责任明确。有了好的IT治理，企业就不会在谁应该作某项决策这样的事上争吵不休，相反，他们能顺利地完成整合工作。”
分析家们现在认为，State Street-Deutsche Bank的整合取得了近乎完美的成功。Deutsche银行为State Street带来了让人印象深刻的88%的收入，与收购之初90%这一雄心勃勃的目标相比，只少了两个百分点。
State Street 的CIO Joseph Antonellis是一个大鼻子的MBA，他一直在试图弄清楚这88%中有多少应归功于IT治理。“我不知道是否该将每一点都归功于IT治理。”他说。
也就是说，即使是像Antonellis这样的顶级门徒，对于解释IT治理的神秘也感到困难。“我想我应该将这一项目的成功归功于转化是在毫无遮掩的状态下进行的这一事实。” Antonellis说，“我们能为客户提供服务，这是因为我们有一个良好的IT治理流程和良好的IT执行。你不得不保持营收，而且让客户感到高兴，但是要实现这些也不能不计成本。IT治理流程使我们与业务部门一起工作，让决策更加有利可图。”
Antonellis认为IT治理是一股强大的力量，这股力量指导他们成功地做出了一个个谜一样的决策。
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