企业内部垄断视角下的IT治理研究

发布时间：2010年04月13日点击数： 作者：涂 伟 来源：ITGov中国IT治理研究中心

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摘要:
本文提出了企业IT服务垄断及IT管理垄断两个概念，现有IT治理研究与IT服务垄断密切相关，而对IT管理垄断问题重视不足。本文认为，由于缺乏竞争和信息不对称，IT垄断造成了两个层次的利益集团，他们为自身的利益而容忍IT活动低效运行，并最终损害了投资者的利益，作为受益者，企业高层管理者和IT部门都不愿打破这种垄断。而只有通过以股东为主体的利益相关者，运用IT治理，合理分配IT收益权和控制权，并设计一系列动态的、基于个体的激励和约束制度，才能实现打破垄断，使IT活动为股东长期地创造最大收益。

虽然IT(Information Technology)治理的研究始于上世纪九十年代，但该领域仍值得深入探讨。IT治理的主流研究者如Peterson 、Sambamurthy、Van Grembergen、Weill等，基本认同IT治理是由结构、流程和关系机制三者构成的基本框架，IT治理的基本功能是对IT决策权的分配，以促进业务和IT的融合，并监督IT决策的实施。

多数学者认同IT治理是公司治理的组成部分，但尚缺乏从公司治理层面，从信息不对称和股东收益最大化视角分析IT治理的研究。IT治理是公司治理的一部分，是以股东为中心的企业利益相关者，为了让IT产生最大收益，并为解决IT决策中的信息不对称问题而设计的与IT有关的利益分配体系、决策分配体系、激励和约束制度。这些制度的目标是打破IT服务和IT管理的垄断，让IT为以企业股东为中心的利益相关者带来持续收益。

1. 企业IT服务的垄断 

企业的IT服务常由IT部门提供，如软硬件支持与维护、系统集成、IT培训、网络服务等。根据交易成本理论，如果一桩交易的外部交易成本大于内部交易成本，则企业应该选择“以企业代替市场”的方式来节省资源，使交易成本更低，由于在市场上寻找能长期合作的IT服务企业，其搜寻成本、信息成本、议价成本、决策成本、监督交易成本、违约成本都较高，导致多数企业设立了IT部门。从战略的角度看，如果企业将IT建设视作竞争优势的来源，IT在企业运营中发挥较大作用，企业也会放弃IT服务外包，选择成立IT部门来提供IT服务。

由于缺乏竞争，IT服务在多数企业中，形成了事实上的垄断[1] 。从理论上讲，内部垄断是企业内部服务供给的最显著特征，这也使得服务的卖方往往具有对买方的相对谈判优势，独立的部门有动力通过对培训和技能的投资以维护自己在企业内的垄断地位[2] 。这种垄断在初期具有优势，长期存在缺陷。企业在成立IT部门的初期，运用“规模经济促进了IT服务效率的提高，如统一调配IT人员，显然比各业务部门分别拥有IT人员有更高的效率，通过统一的硬件、软件和网络规划，能更符合企业长期战略的需要。同时，“规划经济还可减少IT服务市场交易费用，企业将IT服务这种外部交易内部化、组织化、协调化，可以节约市场交易费用，提高资源配置效率。由于IT部门集中了IT人才和资源，还可能加快技术进步和创新的速度。。

但随着IT在企业中应用规模的扩大，IT服务垄断性的缺陷也逐渐显现。如IT部门凭借强势地位，在企业中占有过多资源，存在运行效率低下，缺乏变革动力、不愿创新、办事拖拉、提供服务的质次价高等现象。在传统模式下，企业较少考虑用市场手段，增强IT部门的竞争力，甚至不自觉地用行政命令排斥或限制其他IT服务商以平等的身份，与IT部门开展竞争。这些保护措施在IT部门建立初期发挥了积极作用，也较好地降低了交易成本。但随着业务部门需求增加，IT部门规模扩大和官僚化，原有IT服务已不能适应企业发展需要，IT服务垄断供应将最终导致企业利益的损失。在不确定性和信息不对称的情况下，内部化服务供给者可以通过降低其服务的内在价值，从而扩张其服务供给。例如故意在一个项目上花费过多时间和精力，以得到承诺或合约，在获得合约和消费者形成对其服务的依赖时，却提高服务的价格[2]。减少企业对内部垄断依赖的一种常用策略是寻求外部替代供给。一个常用的办法是服务外包，外包给内部供给者的竞争压力会诱使它提供更高质量、更好的服务，也促使内部供给者更加专业化。

IT服务外包不是解决垄断问题的灵丹妙药。在IT外包中，选定IT服务商的话语权多在IT部门，外包成为由IT部门安排的转包，IT服务商与IT部门不是竞争对手，而是工程的甲方与乙方。长期来看，外包的交易成本并不低，在选错IT服务商时尤其如此[3] 。此外，由于IT服务外包可能导致企业的核心机密泄露，造成严重损失，影响核心竞争能力，也让企业在选择外包时投鼠忌器。许多企业将已外包的IT服务通过兼并、合资和整体接收等方式“内化”，也说明了IT服务外包存在缺陷。

IT服务的垄断地位与其专业性密不可分。在企业层级命令的安排下，多数IT部门被业务部门看作唯一的IT服务提供商和唯一的IT知识库，业务部门委托IT部门做出有关IT投资的决策，建设和维护信息系统，将IT管理的控制权让位给IT部门。由于IT的专业性，企业高层或业务部门无法判断IT部门提出的IT投资预算的合理性，无法判断IT部门的努力程度，对IT项目的中途夭折也倍感无奈。

2. 企业IT管理的垄断

IT管理的垄断，是指有关IT管理的信息和决策，由高层管理者垄断，高层管理者利用其IT管理的垄断地位，隐藏不利于信息，或进行寻租活动。由于IT投资的专业性及其与其他资产的共生性，使有关IT投资的决策充满变数。企业所有者（股东）无法知道某项IT决策，是否真正能让企业受益，一项IT投资的失败，是归因于自己决策的失误、外部环境的变化还是高层管理者的不恰当作为。

与IT服务相比，IT管理的垄断更隐蔽，破坏性更大，更应受到企业所有者（股东）的关注。它始于企业高层管理者刻意对企业所有者隐瞒信息，诱使企业所有者做出有利于高层管理者的重大IT战略决策，这些决策可能威胁着企业的生存或发展，也无法实现IT投资收益的最大化。自利的高层管理者的行为包括尽量提高自己的薪酬、工作的安稳性、个人权力，而不顾股东和企业的整体利益，或者迫于内部利益集团的压力而参与或纵容内部寻租活动[4]。

IT服务垄断集中于IT部门与企业高层管理者之间，而IT管理垄断则集中于企业高层管理者与企业所有者（股东及董事会）之间，其关系见图1所示。

 图1 IT垄断的两个层次

 

IT服务垄断与IT管理垄断以委托代理关系为基础，代理双方的利益既一致，又存在潜在冲突，由于双方的目标差异及信息不对称，加上委托代理合约难以完备，代理人并不能总是按委托人预期的那样行动。委托人为了获得更大利益，就需要打破这种垄断关系。

IT服务垄断与IT管理垄断紧密联系。为了打破IT管理垄断，企业所有者试图通过各种机制，吸引最佳的高层管理者并调动其积极性，降低代理成本、避免偷懒、机会主义等道德风险行为。然而高层管理者一般不是IT领域的专家，为使IT发挥最大效用，他们还需依赖IT部门，还需要打破IT服务的垄断。两个层次垄断的区别见表1所示。

 

由于IT资产的重要性、IT活动的复杂性、IT活动监管的困难性、IT收益的不确定性和IT收益的远期性，更由于各级管理者不一定将企业IT资产的收益最大化作为首要努力目标，使打破IT垄断的工作存在困难。除了经济收益外，企业的管理者还关心诸如职位稳定、权力扩大、管理经验的丰富、职位消费自由等。如何打破垄断，促进企业管理者站在所有者的立场上，充分发挥潜力，努力工作，加大对IT活动的理性投入，使得IT投资的收益不断提高，也应是IT治理关注的问题。

 

IT治理的重点应放在打破IT管理垄断的研究上。随着企业应用IT的深度和广度不断增加，利益不一致问题将成为影响企业信息化战略和实践的主要因素。在公司治理受到重视前，研究者总假设企业管理者能站在投资者的角度进行决策，而由于信息不对称，管理者能有效“欺骗”投资者，穷庙富方丈并不鲜见。随着企业规模扩大和投资者分散，如何激励和督促管理者更有效地应用IT并获得最大收益，将成为企业所有者关注的热点。打破IT管理垄断有助于合理IT战略的设计与执行，IT战略是企业为开展IT活动制定的基本方针，包括对IT资源的配置和IT组织的架构，IT部门很大程度上是企业IT战略的设计和执行者，如果IT战略有问题，IT的运营和服务自然不能获得预期的效果。

 

IT治理现阶段多关注打破IT服务垄断的问题。研究成果包括COBIT、ITIL/BS15000、ISO17799、CMMI、PRINCE2、Six Sigma等[5] 。如ITIL是一套IT服务管理最佳实践指南，旨在解决IT服务质量不佳的情况。ITIL定义和设计了了SLA（Service Level Agreement）即服务级别协议，将IT服务量化，并围绕着达成SLA设计了一整套管理体系，将服务和收费量化，明确双方的责任和义务，以实现高层管理者对IT部门的监督和考核，打破IT服务的垄断。这种思路如同由IT部门列出菜单（服务目录），业务部门点菜，双方再对上菜的速度和质量达成一致，明确双方的职责与服务，并较好地控制了成本。 为控制服务质量与效率，减少IT服务的垄断， 防止随意上菜和漫天要价，点菜式服务是个有效的约束服务提供者的方式。作为企业的所有者（买单的主体），常自建厨房（IT部门），那么，厨房规模有多大，厨房能做哪些菜，主要为哪些顾客（业务部门）提供服务、顾客不满意时该如何处理，如何选拔和考核厨师长、厨师长向谁报告和负责等等，都需要由企业的所有者通盘考虑，这些前提事务没处理好，点菜服务就无法落到实处。I T服务需要在IT战略和组织的支持下运作，设计一个合理的IT战略和组织架构，成为打破IT管理垄断的重点。 现阶段IT治理关注对IT决策权的分配，目的是将IT部门与业务部门更好地结合，更好地实现企业战略。这些研究隐含着企业IT战略已然正确的前提，只探讨如何分解并执行这些战略，但IT战略是由谁并如何制定的，才应是IT治理首要关注的问题。  

4．反垄断的IT治理机制

为打破IT服务垄断和IT管理垄断，IT治理应包括以下机制：

1. IT收益权配置体系。IT收益权是对IT收益进行分配的权力，如同餐馆有了盈利或亏损，如何在老板、经理、厨师长和普通员工间分配收益的制度体系。IT收益权配置不同于决策权分配，谁做IT决策并非首要问题，给厨师一个合理而满意的收入或分成方案，会促进厨师努力工作、积极创新、烧出好菜等，这些都是厨师做出的有利于餐馆的决策，而当厨师对待遇不满意时，即使监督到位、制度规范，也难免让他们惰于工作；同样地，如果经理把餐馆的收入都隐藏起来，报告老板餐馆持续亏损，作为控制收益分配权的老板，当然会考虑转让餐馆或更换经理。仅强调IT决策的集权或分权，并不导致IT决策的最优化。IT治理先要设计IT收益分配体系，随后才是IT决策权与责任分配事宜。打破IT管理垄断，就是要求投资者（股东）考虑垄断方（高层管理者）的IT收益并与其达成收益分配协议的过程，打破IT服务垄断的思路与其类似。IT收益的复杂性和长期性，决定了对IT收益权配置体系的研究充满困难。

2.IT决策权配置体系。IT决策权配置的核心是如何科学地制定及执行IT战略的问题。扭曲的IT战略不能给企业带来最大IT收益，IT的专业性与快速更新的特点，给IT战略的制定带来变数。作为企业的所有者（股东），应通过制度设计，让高层管理者尊重各业务部门的需求，协调与IT部门关系，制定整个组织认同的IT战略。IT决策权配置还包括IT决策监督、报告和部门间相互协调的制度安排。

3.IT活动的激励与约束制度。IT活动要获得最大收益，对IT相关人员进行动态激励和约束也同样重要。任何制度或体系架构都具有不完善性，IT活动最终是由员工来执行，激励不足就导致员工利于这些漏洞谋取私利。现有IT治理研究从经济学出发，假设所有员工具有相同需求，认为钱和权能解决所有问题，忽视各科层间缺乏交流互信，缺乏情感支持和共同承诺，缺乏领导魅力和集体使命感等问题，无法与硬性收益权和决策权配置体系构成支持和补充，无法将IT治理形成一个有机体。此外，管理者的级别越高，决策的不确定性越大，企业所有者越需要用激励制度引导其IT决策和行为，相对常规的IT服务可通过“点菜单式服务”，确定相对稳定的活动质量标准体系并加以考核。IT治理中的激励和约束是个动态和相互作用的过程。IT治理中对员工需求的关注，并不意味着没有惩戒或淘汰制度。 <

5. 结论

只要企业存在委托代理关系和科层制，企业内部就存在垄断问题。IT服务垄断和IT管理垄断，产生了两个层次的特殊利益集团，它们为了自身利益，可能阻碍IT资源的合理配置，导致IT服务和决策的低效率，并最终损害投资者的利益，作为利益集团的受益者，企业高层管理者和IT部门不愿打破这种垄断。而只有通过以股东为主体的企业所有者，运用IT治理，协调各方的权责利关系，实现信息对称，决策透明，让IT的长期收益与短期收益相结合，在各层面上合理分配IT收益权和控制权，并设计一系列动态的、基于个体的激励和约束制度，才能实现打破垄断，使IT活动为企业长期创造最大收益。