如何提升中国企业的信息化应用水平

发布时间：2010年11月04日点击数： 作者：陈勇锋 来源：IT168

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摘要:
根据《中国企业信息化渗透指数报告》统计结果，在中国的企业中，认为信息化系统应用成功的企业占32.1%，剩下的67.9%的企业对自身的信息化系统应用效果不满意。这组数据告诉我们中国企业的信息化应用一定是存在问题的。究竟是什么原因导致了这些问题的产生，我们应该怎么解决这些问题，这是本文阐述的重点。希望能够通过本文抛砖引玉，为中国企业在信息化应用方面的研究提供参考。

一、企业信息化的常见问题

通过对国内企业的信息化应用的分析，同时结合本人多年来在信息化方面的应用研究经验，中国企业在信息化方面的主要问题可以简要归结为整体规划意识差、重硬轻软、重前台轻后台、重功能轻流程、重局部轻整体。其中，企业的意识问题是最核心的，也是造成其他一系列问题的根源。

（1）整体规划意识差

欧美企业中，年收入10亿美元以上的大公司，有95%进行了信息化规划；年收入在1亿美元和10亿美元之间的中型公司，有91.3%进行了信息化规划；年收入小于1亿美元的小型企业，也有76.1%进行了信息化规划。

而在中国，通过对500强企业的调研分析，有明确的信息化规划、或是在战略规划中明确提出信息化规划的企业不到10%。

通过上述数据对比，可以看出双方在信息化规划上的意识差距巨大，这与经济环境基础、信息化市场环境、企业人才素质基础以及国家的政策引导都有关系。

规划意识落后、主体意识落后，导致了企业对信息化的定位不清、认识不深，也导致了后面的重硬轻软、重前轻后、重功能轻流程、重局部轻整体等问题。

（2）重硬轻软

有些企业认为买几台电脑，拉几根网线，装一些摄像头就是实现了信息化。这些投入主要是集中在硬件和网络上，然而完整的信息化应当是软硬兼施。

（3）重前台轻后台

很多企业的系统建设总是局限于前台业务系统，却忽视了后台管理系统。比如，一些交通运输企业，他们重视交通调度、车辆GPS跟踪管理，却忽视了后台的项目管理、成本管理和人力资源管理。

（4）重功能轻流程

系统功能很重要，但是流程对企业的意义更大。功能是针对某一个应用点的，过多关注局部功能会让企业“拣了芝麻丢了西瓜”，最终的结果是企业不满意；流程创造价值、流程规避风险、流程决定效率、流程固化才能支撑扩张。如果说功能是树叶，那么流程就是枝干，枝干出现问题，树叶必然凋零。

（5）重局部轻整体

许多企业注重局部的信息化，却忽视了整体应用集成。局部和局部之间却没有联系，部门间的数据传递还是借助电子表格或是纸质表格，这是“孤”和“通”的问题，也是许多企业常见的问题。

二、企业的信息化应用水平低下的原因

托尔斯泰曾经说过，幸福的家庭都是一样，不幸的家庭各有各的不幸。造成企业信息化应用水平低下的原因有很多，其中最主要的原因有四个。

（1） 企业主体意识原因：意识落后，导致信息化应用推进的难度大、进度慢；

（2） 企业管理模式原因：落后的管理模式阻碍了ERP的导入；

（3） 软件商的服务能力：软件服务商实施服务能力的问题导致系统应用不佳；

（4） 缺乏统一规划：缺少统一规划、企业想到哪做到哪，总有一天出问题。

当经济形势/市场形势变化的时候，当国家监管制度发生变化的时候，当人员变动的时候，当企业有新的扩张计划的时候，当有外部合作单位进入的时候，当企业有上市规划的时候，企业开始难受了，管理问题也逐渐凸显出来了，并且变得越来越严重，因此企业开始对自身的信息化系统变得不满意。

三、如何提升企业信息化的应用水平

深化企业应用信息化系统，提高企业应用ERP、集团管控和IT规划的能力，是企业必须要走的道路。要提升企业信息化的应用水平，需要从六个方面着手改进，其中最重要的是增强企业主体意识。我国著名管理专家金达仁老师曾明确指出：“只有增强企业主体意识，才能发挥主体作用，才能提高企业ERP应用水平和管理水平。”

（1） 增强企业主体意识

从这些年的信息化研究经验看来，我认为提高企业的主体意识是最根本的。政府在推进信息化工作，系统服务商在推进信息化工作，专家学者在推进信息化工作，而最后实施的主体是企业，企业自身的主体意识决定了企业的信息化应用水平。ERP项目不是一个纯技术的工程，他是企业管理战略落实的过程，因此ERP系统的成本和企业管理人员，尤其是企业高层管理人员的主观意识密切相关，主观意识又包括产业链创新意识、管理意识、危机意识和信息意识等。

（2） 加强信息化培训，提升人员管理素质

加强培训是提高企业意识水平和系统应用能力的重要方式，企业需要各种各样的培训，ERP系统的服务商也需要加强对企业的培训服务。

企业需要制定专业的培训方案。包括培训的对象、课程、时长、地点、师资，培训考核的方式，培训效果如何量化，培训风险如何控制。

比如，在培训对象方面需要分为高层、中层和基层，据此分别设计培训课程和考核方式；在培训的课程设计方面可以选择ERP理念培训、JIT管理培训、协同商务、网络制造、绿色制造等；在培训的师资配备方面，可以从系统服务商引入，也可以从高校师资资源、对口专家等多种渠道引入；在培训的考核方式方面，可以采用笔试、面试、绩效考核、场景模拟等多种方式。

（3） 鼓励企业管理创新，促进企业管理升级

信息化系统对于企业来说是拿来主义，与此同时，企业还应当加强自我创新能力，在管理模式、业务流程、关键控制点、授权机制、监督机制、反馈机制、评估机制、分析模型等方面进行管理研究，要敢于进行业务模式重组（BMR）。 其中，管理模式和业务流程的创新又是重中之重。企业实施ERP项目的效果是可以量化的，例如管理创新比率，它指的是企业通过实施ERP改进流程数量占企业流程总数量的比率。管理创新比率越高，说明ERP系统的应用程度越深入。

（4） 制定具备前瞻性的IT规划，支撑企业长期发展

如果说发展中的企业是公路上奔驰的汽车，那么信息化系统就是公路交通的指挥系统，而信息化规划则是集未来城市规划、交通规划、路线设计、指挥调度、交通压力预测于一体的总设计蓝图。

有效的规划是规避长远期风险的一个基本要求，从企业发展规划到企业IT规划都必须明确。企业要从战略、模式、组织、流程、IT支撑的思路进行整体设计，只有这样才能避免重复建设，避免信息孤岛，持续地深化ERP的应用。

（5） 成立ERP行业协会、建立成熟的市场导向

在软件领域由于行业标准难以定义，行业竞争针锋相对，到目前为止一直未形成实质性的行业协会组织。

软件服务商大多是以盈利和市场为主要目标，大力进行宣传和炒作，其中不乏言过其实的部分，这不但给企业带来了误导，也给整个行业的诚信埋下了隐患；由于缺少行业研讨和引导组织，ERP的管理理念和新概念方面一直都是由各厂商自我塑造，而企业急需的培训服务却一直没有得到重视。这些问题都在一定程度上给中国企业的信息化提升之路带来了障碍，因此，强烈呼吁管理软件领域成立行业协会，规避恶性竞争、引入行业标准、澄清虚假事实，推动管理软件市场的良性发展，那么最终受益的将是广大的中国企业。