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如何提升中国企业的信息化应用水平
发布时间:2010年11月04日点击数: 作者:陈勇锋 来源:IT168
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摘要:
根据《中国企业信息化渗透指数报告》统计结果,在中国的企业中,认为信息化系统应用成功的企业占32.1%,剩下的67.9%的企业对自身的信息化系统应用效果不满意。这组数据告诉我们中国企业的信息化应用一定是存在问题的。究竟是什么原因导致了这些问题的产生,我们应该怎么解决这些问题,这是本文阐述的重点。希望能够通过本文抛砖引玉,为中国企业在信息化应用方面的研究提供参考。

一、企业信息化的常见问题

通过对国内企业的信息化应用的分析,同时结合本人多年来在信息化方面的应用研究经验,中国企业在信息化方面的主要问题可以简要归结为整体规划意识差、重硬轻软、重前台轻后台、重功能轻流程、重局部轻整体。其中,企业的意识问题是最核心的,也是造成其他一系列问题的根源。

(1)整体规划意识差

欧美企业中,年收入10亿美元以上的大公司,有95%进行了信息化规划;年收入在1亿美元和10亿美元之间的中型公司,有91.3%进行了信息化规划;年收入小于1亿美元的小型企业,也有76.1%进行了信息化规划。

而在中国,通过对500强企业的调研分析,有明确的信息化规划、或是在战略规划中明确提出信息化规划的企业不到10%。

通过上述数据对比,可以看出双方在信息化规划上的意识差距巨大,这与经济环境基础、信息化市场环境、企业人才素质基础以及国家的政策引导都有关系。

规划意识落后、主体意识落后,导致了企业对信息化的定位不清、认识不深,也导致了后面的重硬轻软、重前轻后、重功能轻流程、重局部轻整体等问题。

(2)重硬轻软

有些企业认为买几台电脑,拉几根网线,装一些摄像头就是实现了信息化。这些投入主要是集中在硬件和网络上,然而完整的信息化应当是软硬兼施。

(3)重前台轻后台

很多企业的系统建设总是局限于前台业务系统,却忽视了后台管理系统。比如,一些交通运输企业,他们重视交通调度、车辆GPS跟踪管理,却忽视了后台的项目管理、成本管理和人力资源管理。

(4)重功能轻流程

系统功能很重要,但是流程对企业的意义更大。功能是针对某一个应用点的,过多关注局部功能会让企业“拣了芝麻丢了西瓜”,最终的结果是企业不满意;流程创造价值、流程规避风险、流程决定效率、流程固化才能支撑扩张。如果说功能是树叶,那么流程就是枝干,枝干出现问题,树叶必然凋零。

(5)重局部轻整体

许多企业注重局部的信息化,却忽视了整体应用集成。局部和局部之间却没有联系,部门间的数据传递还是借助电子表格或是纸质表格,这是“孤”和“通”的问题,也是许多企业常见的问题。

二、企业的信息化应用水平低下的原因

托尔斯泰曾经说过,幸福的家庭都是一样,不幸的家庭各有各的不幸。造成企业信息化应用水平低下的原因有很多,其中最主要的原因有四个。

(1) 企业主体意识原因:意识落后,导致信息化应用推进的难度大、进度慢;

(2) 企业管理模式原因:落后的管理模式阻碍了ERP的导入;

(3) 软件商的服务能力:软件服务商实施服务能力的问题导致系统应用不佳;

(4) 缺乏统一规划:缺少统一规划、企业想到哪做到哪,总有一天出问题。

当经济形势/市场形势变化的时候,当国家监管制度发生变化的时候,当人员变动的时候,当企业有新的扩张计划的时候,当有外部合作单位进入的时候,当企业有上市规划的时候,企业开始难受了,管理问题也逐渐凸显出来了,并且变得越来越严重,因此企业开始对自身的信息化系统变得不满意。

三、如何提升企业信息化的应用水平

深化企业应用信息化系统,提高企业应用ERP、集团管控和IT规划的能力,是企业必须要走的道路。要提升企业信息化的应用水平,需要从六个方面着手改进,其中最重要的是增强企业主体意识。我国著名管理专家金达仁老师曾明确指出:“只有增强企业主体意识,才能发挥主体作用,才能提高企业ERP应用水平和管理水平。”

(1) 增强企业主体意识

从这些年的信息化研究经验看来,我认为提高企业的主体意识是最根本的。政府在推进信息化工作,系统服务商在推进信息化工作,专家学者在推进信息化工作,而最后实施的主体是企业,企业自身的主体意识决定了企业的信息化应用水平。ERP项目不是一个纯技术的工程,他是企业管理战略落实的过程,因此ERP系统的成本和企业管理人员,尤其是企业高层管理人员的主观意识密切相关,主观意识又包括产业链创新意识、管理意识、危机意识和信息意识等。

(2) 加强信息化培训,提升人员管理素质

加强培训是提高企业意识水平和系统应用能力的重要方式,企业需要各种各样的培训,ERP系统的服务商也需要加强对企业的培训服务。

企业需要制定专业的培训方案。包括培训的对象、课程、时长、地点、师资,培训考核的方式,培训效果如何量化,培训风险如何控制。

比如,在培训对象方面需要分为高层、中层和基层,据此分别设计培训课程和考核方式;在培训的课程设计方面可以选择ERP理念培训、JIT管理培训、协同商务、网络制造、绿色制造等;在培训的师资配备方面,可以从系统服务商引入,也可以从高校师资资源、对口专家等多种渠道引入;在培训的考核方式方面,可以采用笔试、面试、绩效考核、场景模拟等多种方式。

(3) 鼓励企业管理创新,促进企业管理升级

信息化系统对于企业来说是拿来主义,与此同时,企业还应当加强自我创新能力,在管理模式、业务流程、关键控制点、授权机制、监督机制、反馈机制、评估机制、分析模型等方面进行管理研究,要敢于进行业务模式重组(BMR)。 其中,管理模式和业务流程的创新又是重中之重。企业实施ERP项目的效果是可以量化的,例如管理创新比率,它指的是企业通过实施ERP改进流程数量占企业流程总数量的比率。管理创新比率越高,说明ERP系统的应用程度越深入。

(4) 制定具备前瞻性的IT规划,支撑企业长期发展

如果说发展中的企业是公路上奔驰的汽车,那么信息化系统就是公路交通的指挥系统,而信息化规划则是集未来城市规划、交通规划、路线设计、指挥调度、交通压力预测于一体的总设计蓝图。

有效的规划是规避长远期风险的一个基本要求,从企业发展规划到企业IT规划都必须明确。企业要从战略、模式、组织、流程、IT支撑的思路进行整体设计,只有这样才能避免重复建设,避免信息孤岛,持续地深化ERP的应用。

(5) 成立ERP行业协会、建立成熟的市场导向

在软件领域由于行业标准难以定义,行业竞争针锋相对,到目前为止一直未形成实质性的行业协会组织。

软件服务商大多是以盈利和市场为主要目标,大力进行宣传和炒作,其中不乏言过其实的部分,这不但给企业带来了误导,也给整个行业的诚信埋下了隐患;由于缺少行业研讨和引导组织,ERP的管理理念和新概念方面一直都是由各厂商自我塑造,而企业急需的培训服务却一直没有得到重视。这些问题都在一定程度上给中国企业的信息化提升之路带来了障碍,因此,强烈呼吁管理软件领域成立行业协会,规避恶性竞争、引入行业标准、澄清虚假事实,推动管理软件市场的良性发展,那么最终受益的将是广大的中国企业。

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