中国电子政务运维管理现状与发展趋势

发布时间：2010年02月02日点击数： 作者：ITGov中国IT治理研究中心 来源：ITGov中国IT治理研究中心

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摘要:
随着电子政务的深入开展，投资建设的大量信息系统已进入应用维护阶段，持续可靠提供应用服务的风险已经凸显。电子政务运维日益成为政府信息化部门关注的重点。本文结合理论研究，立足实践，从电子政务运维现状、面临的挑战、国内外的最佳实践、电子政务运维发展趋势和应重点考虑的因素等角度进行了观点的阐述。

20世纪80年代以来，我国政府投入了近万亿元的巨资进行电子政务建设。通过近二十年来的持续建设，特别是“两网、一站、四库、十二金”等大型项目的阶段化建设，我国电子政务建设已经取得了初步成效。 政府内部公文流转、行政审批、费税征缴、信息公开、信息统计与分析等大量政府核心业务越来越依赖信息化。城市管理和政府公共服务对信息化的依存度大幅增加，公众对政府的信息服务需求日趋迫切。到目前为止，投资建设的大量信息系统已进入应用维护阶段，持续可靠提供应用服务的风险已经凸显。一直以来，我国各级政府电子政务投入主要用于解决从无到有的基础设施和系统的建设，忽视了系统建设完成以后的运行维护，电子政务工作沿用建设方式的管理思路与目前发展阶段已不相适应，粗放型的外包管理与政府业务风险防范要求不相适应。这将对城市管理和公共服务构成严峻挑战。
         下面笔者结合自身在多家国家部委和省市级政府单位电子政务运维管理体系的研究和咨询实践经验，就我国电子政务运维的现状和发展趋势总结如下。

我国电子政务建设的历史可以追溯到上个世纪80年代中期，至今大体上经历了三个重要的发展阶段。即80年代的起步阶段，90年代的重点推进阶段和进入新世纪后的加速发展阶段。90年代后期，特别是进入21世纪后，特别是在2002年17号文件的指引下，我国各级政府围绕“两网、一站、四库、十二金”的发展重点有序展开，我国电子政务建设进入了全面规划、整体发展的新阶段，电子政务建设取得了阶段性的成果。到目前为止，投资建设的大量信息系统已进入应用维护阶段，电子政务发展正处在由建设向运维转型的时期。
         以笔者在2007年对北京市电子政务调研为例，北京市基本完成覆盖全市的电子政务网络建设、政府门户网站建设和主要应用系统的开发。截至目前，有线网和无线网覆盖全市各区（县）、街（乡）、社区和大部分村，统一建立了169个网站群，实现60%的行政许可事项在线办理，共建设完成应用系统590余个，其中重要系统170余个，覆盖80%的政府管理和公共服务业务。从2006年开始，北京市新增项目逐年减少，每年仅有10余个，升级改造项目40余个。伴随新增项目的减少，信息化资产增速也明显放缓。（2004年同比增长50％，2005年同比增长90％，2006年同比增长19％）。

目前，已经建设完成的国家重点“金字”工程普遍实行了全国和省级的数据和应用集中，数据和应用的集中带来了风险的集中。集中管理之后，运维工作逐渐从分布式的技术支持转向集中式、专业化的技术支持。
         以海关的H20000系统为例，H2000通关业务管理系统是全国海关的大集中系统，在2002年海关H2000系统在全国范围上线前，海关的通关业务实时数据主要分别在各关，全国海关信息中心主要负责通关后的数据汇总和部分联网数据的传输工作。随着2002年H2000系统的上线，使全国海关通关系统从分布式运维转变为集中式运维，实时数据都汇总到全国信息中心，信息中心必须要保证应用、系统、网络各个层面的资产能够正常运转，才能保障通关业务的畅通无阻，否则将会产生重大影响。一旦出现问题，影响将波及全国范围。

目前，运维工作涵盖了终端设备、网络、系统及应用的运维。据笔者的调研，主机、数据库、存储备份、网络设备等多数都是由原生产商负责，且多以国外厂商为主。应用系统软件、网络运维多数采用“谁建设，谁运维”的方式。应用服务与安全服务所占比例较小。引入咨询服务，建立规范化的运维管理体系的单位依旧是少数。

电子政务运维工作的重要程度日益显现，但大量政府单位在运行维护方面依旧面临诸多挑战，笔者研究总结如下：

笔者通过调研发现，我国电子政务工作依旧存在“重建设、轻维护”、“重技术、轻管理”等现象，很多领导对运维工作重视程度依旧不够。同时运维的概念模糊，依旧存在建设与运维的边界划分不清晰，运维与升级改造的关系不明确等。

笔者通过调研发现，很多政府单位在运维工作中，普遍采用经验法则，“摸着石头过河”，日常工作中常处于“救火”状态，非常被动地处理各种故障；对运维外包商的管理缺乏有效的手段，处于粗放管理的状态。针对运维中面临的日益凸显的风险，各政府单位急需建立运维管理体系，使运维工作更加科学化、规范化和专业化。

2006年国家印发的《2006－2020年信息化发展战略》中就明确提出未来电子政务行动计划要建立运行、维护管理制度，从国家层面规划了电子政务运维工作的方向。但各省（市）结合本地特点，出台具有全省（市）指导意义的运维管理规范的实践依旧不多，北京市2007年出台了《北京市电子政务（甲方）运维管理规范》，走在了全国的前列。
         此外，运维费预算制度目前依旧缺失，电子政务运维资金的保障是很多政府单位迫切的需求。

从20世纪80年代开始，国外部分政府便开始探寻电子政务运维中的最佳实践，逐渐形成了成体系的一系列方法论，下面重点介绍IT运维（服务）管理全球最佳实践ITIL和国际标准ISO20000。

IT运维（服务）管理全球最佳实践ITIL（Information Technology Infrastructure Library，IT基础设施库）是由英国政府20世纪80年代为提升政府IT运维管理水平和解决“IT服务质量不佳”总结各政府单位和先进企业IT运维管理的最佳实践而形成的。ITIL为政府单位和企业提供了一个客观、严谨、可量化的标准和规范，组织的IT部门和最终用户可以根据自己的能力、需求定义以及所要求的不同服务水平，参考ITIL来规划和制定其IT基础架构及服务管理，从而确保IT运维管理能为组织的业务运作提供更好的支持。
         ITIL是管理科学在信息技术中的应用，是一种基于流程的方法，它把英国各个行业在IT管理方面的最佳实践归纳起来变成规范，旨在提高IT资源的利用率和服务质量。它的开发并不是基于理论，而是根据“最佳实践”，即“被用户广泛认可的、有效的做事方式”。ITIL从复杂的IT管理活动中梳理出各组织所共有的最佳实践（如事件管理、问题管理、变更管理、配置管理、服务水平管理、可用性管理等），然后将这些流程规范化、标准化，明确定义各个流程的目标、范围、职能和责任、成本和效益、规划和实施过程、主要活动、主要角色、关键成功因素、绩效评价指标以及其它流程的相互关系等。ITIL描述了创建相关规范所需考虑的事项、计划和措施。
         英国政府是ITIL的制订者（并推出了基于ITIL的IT服务管理英国国家标准BS15000，并成为后来ISO20000的蓝本），也是政府机构应用ITIL最广泛、最富有成效的国家。就世界范围来看，英联邦国家，如澳大利亚、加拿大、新西兰等国家，以及其他的欧洲国家，ITIL应用的比较早，也比较普遍。在这些国家，ITIL不仅作为政府机构自己管理大型数据中心运行管理的实践标准，还在电子政务运维外包合同谈判时，被作为评价服务提供商资格和服务能力的强制准入标准。2004年7月，澳大利亚采用ITIL作为国家ICT（Infrastructure Communication Technology）服务管理标准AS8018，是英国以后第一个采用ITIL作为标准的国家。2005年8月，澳大利亚的维多利亚州税务局（State Revenue Office of Victoria）获得了BS15000/AS8018的认证证书，成为世界上第一个获得ITIL认证的政府机构。
         在美国，ITIL的应用起步比较晚，在2000年以后才被广泛关注和认可，并得到了快速的推广。2005年8月，美国州政府CIO协会（NASCIO: National Association of State Chief Information Officers）发布了针对本国政府机构IT治理和管理的指导框架：《成功之道：IT管理框架》（“IT Management Frameworks: A Foundation for Success”），将ITIL作为IT运行维护管理领域的唯一推荐标准。

ISO20000由国际标准化组织（ISO）和国际电工委员会（IEC）于2005年12月共同发布，成为第一个IT运维（服务）管理领域的国际标准体系。它源自英国国家标准BS 15000。2001年，英国标准协会（BSI）在国际IT服务管理论坛（it SMF）年会上正式发布了以ITIL为基础的IT服务管理英国国家标准BS15000。BS15000是世界上第一个针对IT服务管理的国家标准。它提出了一系列相对独立又彼此相互关联的服务管理所需要的管理流程。
         2002年BS15000被提交给ISO，申请成为IT服务管理国际标准。2005年5月，ISO通过快速通道的方式批准通过了ISO20000的标准决议，并于2005年12月15日正式发布ISO/IEC20000。
         ISO/IEC 20000适用于提供IT服务的各类型组织，不限于其所在行业和规模大小。目前全球有近200家组织通过了认证，商务部中国国际电子商务中心成为国内第一家通过该认证的政府相关机构。通过ISO/IEC 20000认证，表明组织已经建立IT运维管理体系，就意味着组织能够系统化地为业务提供高质量的IT服务。

部分国内具有先进管理理念的政府单位在运维工作中通过借鉴ITIL和ISO20000，结合自身实际，构建了具体有中国特色的IT运维管理体系，取得了不错的成效。以下为部分典型政府单位的实践案例。

财政部信息网络中心负责制订财政系统信息化建设的中长期规划，是财政部信息化工作的总体负责和执行单位，肩负着“金财工程”的建设、推广、运维的使命。近年来，随着财政信息化建设的深入，从预算管理、国库支付、非税收入、工资统发、财政经济景气预测与分析等财政核心业务，到抗震救灾等应急资金的拨付等都离不开信息化的支撑。财政信息化应用范围覆盖了部内各司局、各地专员办、各省市财政厅（局）、中央预算单位、执收单位、银行等，用户数量大、分布地域广、情况复杂、计算机应用水平参差不齐。确保财政信息系统的安全稳定运行已关系到财政业务的顺利开展。运行和维护好财政信息系统，保证各个信息系统安全稳定运行，为用户提供良好的应用服务，及时解决出现的问题和故障，做到网络和用户之所及，管理和服务之所及，是财政业务正常开展的重要保障，也是财政信息化效益的重要体现。财政部迫切需要在借鉴业界先进经验的基础上建立满足财政信息化发展要求的IT服务管理体系。
         财政部非常重视IT运维管理体系的建立，在“金财工程”规划和立项报告中就明确提出了IT运维管理体系的建立，这也是“十二金工程”中唯一一个在建设之初便系统考虑运维管理的工程。在IT运维管理体系的具体建设过程中，财政部非常重视从管理体系入手规范运维管理，运维管理体系从IT运维的中长期目标入手，包括运维模式、运维制度规范体系（含制度、流程、绩效、资金预算等）、技术支撑体系等内容，构建了“目标-管理模式-制度规范-技术支撑”闭环一体的管理体系。
         在体系建立过程中，财政部还引入第三方外部专家咨询，并创新性地采用咨询、实施和产品三者独立，降低了项目的风险。外部专家作为独立第三方，负责梳理IT运维管理体系建设需求，从管理、流程、制度、组织与人员、技术选型等方面规划IT运维管理体系。在实施阶段，实施厂商在规划的基础上，具体结合产品实施IT运维管理体系。外部专家顾问将全程参与后期运维管理体系实施的全过程，为集成实施提供管理服务和考核服务，设定实施里程碑和基线。定期对项目计划和阶段目标进行核查，保证项目的顺利如期完成，降低实施风险。咨询、实施和产品三者独立，有助于降低IT运维管理体系建设项目的风险，最大效益地发挥IT运维管理体系的作用，开创适合财政业务需求的创新型IT运维管理之路。

商务部中国国际电子商务中心是隶属于商务部并实行完全企业化管理的事业单位，主要承担商务部的信息化建设、管理与技术支撑等职责，肩负着国家信息化建设重点工程金关工程主干网（中国国际电子商务网）的建设、运营、维护的使命，运营中国国际电子商务权威、稳定、安全的第三方服务平台, 承担全国网络、系统、容灾、安全、应用系统维护、应用软件测试等IT服务工作。同时还向社会提供IT服务管理的咨询、培训与建设服务。
         为了适应业务发展对信息技术支撑手段提出的要求，确保IT基础设施和业务应用系统的安全、可靠运行。商务部中国国际电子商务中心于2004年开始引入IT服务管理（ITSM）理念和IT运维（服务）管理国际最佳实践（ITIL）开展IT运维管理体系的建设工作。体系建设具有以下特点：高标准、严要求、以IT运维（服务）管理国际标准（ISO20000）为指导，实现了事业单位企业化管理的IT运维管理创新模式。
         通过IT运维管理体系的建设，商务部中国国际电子商务中心在IT运行维护方面都取得了显著的成效，实现了集中统一的运维管理模式，建立了人员共享（A、B角）、资源互备（主中心、同城、异地三地互为容灾备份的中心）、管理复用（符合ISO20000国际标准且持续优化）的IT运维管理体系。

北京市信息化工作办公室（以下简称：北京市信息办）是北京市信息化工作领导小组的办事机构，对全市各委办局信息化工作具有指导和管理职能。随着全市电子政务大规模建设的完成，信息化工作的重心逐渐转向以“深化应用、惠及全民”的运行维护阶段，各委办局迫切希望北京市信息办出台运维管理规范，从全市的角度出台运维管理规范，规范和指导各委办局的运维管理工作。
         北京市2007年出台的《北京市电子政务（甲方）运维管理规范》，管理规范是中国政府根据自身特色出台的第一个真正意义上运维管理规范。该规范以各委办局作为甲方运维管理单位的角度，规范了运维组织与职责、运维执行各阶段委办局单位作为甲方关注的关键控制点（“运维规划与准备阶段”的运维规划、运维费预算、招标管理；“运维实施阶段”的服务台管理、重大故障管理、重大和紧急变更管理、合同执行管理、人员管理、资产管理；“运维绩效评估和持续改进阶段”的绩效评估的组织、绩效评估形式和内容、评估报告和结果应用、绩效跟踪和改进）和全市通用的管理表单和模板（如运维现状分析报告、运维年度规划报告、运维外包合同模板等）。

北京法院信息化建设工作始于1996年，经过十几年的探索和实践，形成了以高级法院为中心覆盖全市三级22个法院、55个派出人民法庭、三个异地节点之间的百兆带宽综合信息共享与交换系统，实现了与最高法院专网、市电子政务网、市政法委、市公安局、检察院等网络接入。随着信息化建设的日益深入，信息系统系统规模庞大，涉及到的应用项目繁多，各业务应用模块之间关联程度非常紧密，给信息化运维工作带来很大的挑战，而“集群联动”系统运行特点又大大提高了运行维护的复杂度。全市审判工作与信息化技术之间的耦合关系越来越密切，对信息系统不间断运行的要求越来越高，信息系统能否安全、稳定、高效的运行对全市法院各项工作能否顺利进行的重要影响。
         随着系统规模的扩大，业务要求的提高，系统构建的复杂度越来越大，系统应用与审判业务之间的密切性越来越大，系统的故障和潜在隐患也越来越多，给系统安全、稳定的运行带来了很大的压力和挑战。北京市高级人民法院技术处在提升自身运维管理水平的情况下，果断引入专业化的运维外包机构承担日常运维工作，并建立了涵盖运维外包商在内的运维管理体系。
         运维管理体系构建过程中，北京市高级人民法院技术处首先根据各个系统提炼运维目标和业务目标。运维目标主要是针对系统运维人员，业务目标是针对业务应用人员。运维目标的对象是后端支撑的各个系统，包括网络基础环境和应用系统软件，业务目标的对象是具体的各项审判业务。并在此基础上，构建服务体系、搭建服务平台、规范服务流程和制定服务配套制度和持续改进服务体系。以构建服务体系为例，在构建过程中，根据运维要求，与运维外包公司一起构建了组织体系，包括运维管理委员会、服务台和服务组。运维管理委员会承担运维决策职能，由技术处和各个运维外包单位的项目负责人组成，为运维外包提供战略决策。服务台和服务组承担运维执行层职能，由各个运维外包单位的管理人员和技术人员构成。此外，还将相关的设备厂商、系统软件提供商一起纳入服务体系中。
         在运维工作中，北京市高级人民法院还特别注重提高信息化运维人员的综合素质。根据法院信息化运维特点，结合项目管理的基础知识，聘请外部专家，组织了全体运维工作人员进行了基于ITIL的方法论和最佳实践的培训活动，收到了显著效果。

随着电子政务运维工作重要性的日益凸显，中国电子政务运维管理必然从粗放管理走向科学管理，从“重建设、轻维护，重技术、轻管理”走向“建设与维护并重，技术与管理并重”。下面笔者结合在研究和实践经验，就电子政务运维中需要重点考虑的因素总结如下。

“运维工作体现不出业绩，领导很难重视”一位负责运维工作的处长无奈地谈到。碰见此类烦恼的运维人员不在少数，笔者综合国内外的研究认为，当前，我国电子政务工作的重点已从大规模网络、平台、业务系统的建设转向深化应用、提升应用效益为主要特征的“运行维护”阶段，运行维护的重要性一点不亚于建设的重要性，甚至重要性更高，沿用建设时期的管理思路和管理方法与现阶段的管理需要已不相适应。为了更好地发挥电子政务的效益，“用好”电子政务非常关键，而电子政务运维管理是“用好”电子政务的重要保障。
         笔者研究认为，从IT生命周期来看，建设和运维呈现了3个“二八现象”。
        
         图1 IT全生命周期示意图
         首先，从时间周期看，整个信息化的生命周期中，以应用为特点的运维阶段占了80%的时间。其次，从电子政务效益看，只有“用好”，效益才能体现，信息化工作真正体现价值和效益，离不开运维阶段，如何用好，这是我们必须关注的。第三，从资金投入来看，过去我国电子政务建设投入了大量的资金，2007年中国电子政务市场投资额为657.34亿元，同比增长19.6%。但80%的资金都投入到了电子政务的建设，而运维资金的投入相对较少，且没有配套的制度保障，运维费预算口径和标准在全国依旧处于摸索阶段。相比电子政务成熟的国家，运维与建设资金的投入比正好与中国相反，运维资金一般占到了75%以上。
         因此，运维阶段的科学管理非常重要，这个阶段如果管理不好，不仅关系到电子政务效益的发挥，而且电子政务的总体拥有成本（TCO）将会非常巨大。但如何规范运维工作，为业务提供高质量的IT服务？ 一位信息中心主任苦恼地感叹到，“投入了几百万，买了监控、流程管理软件，聘请了国际咨询公司提供咨询和软件的实施。结果实施后，刚开始大家觉得好奇使用了一段时间，后来软件基本上就没人再用了”。这类现象在很多政府部门都曾碰到过，笔者研究认为，在正确定位电子政务运维工作重要性的同时，需要转变理念，需要从单纯的技术思维转向管理思维来考虑运维工作，仅仅靠购买监控、流程软件是解决不了问题的，需要综合人、流程、技术等方面综合建立运维管理体系。“认识到是管理问题，你就成功了一半”，一位省级单位信息中心主任实施IT运维管理体系后深有感触地说。
         笔者研究认为，正确认识运维管理，还需要从“单纯的运行维护工作”转变为“为业务提供高质量的IT服务”的服务视角上来，需要从运维管理上升到服务管理。具体转变如下：
        
         图2 从传统运维管理到服务管理的转变

《2006－2020年信息化发展战略》中明确提出了未来电子政务行动计划要建立运行、维护管理制度，从国家层面规划了电子政务运维工作的方向。但如何确保运维工作安全、稳定、快捷是很多政府部门信息化领导所关心的。笔者研究认为，要提升运维工作的科学化、规范化、专业化水平，需要系统地建立电子政务运维管理体系。笔者基于对大量电子政务实践的基础上研究提出IT运维管理体系四层架构模型。IT运维管理体系四层架构模型涵盖管理目标、组织管理模式、制度规范体系、技术支撑体系等四个层面的内容。
        
         图3 ITGov 电子政务运维管理体系四层架构模型
         管理目标层：IT运维管理体系的建立要面向业务，以业务需求和目标为出发点，制定IT运维管理的愿景、目标（长期和短期目标）和策略。确保在目标层面，IT与业务的融合。
         组织模式层：基于IT运维管理目标，建立科学的IT运维管理机制。结合组织的实际，将IT服务相关的全部活动进行统一决策与规划，确定和规范IT运维管理体系运行的管理方式和与之相配套的组织机构设置，形成集中统一的IT运维管理机制，合理配置IT运维管理资源，实现对客户的端到端服务。
         制度规范层：依据管理模式，从管理角度制定的用来规范IT运维和服务工作的准则，建立IT运维管理过程中各个参与要素（人、流程、工具）的管理制度与工作流程，建立考核评价体系，规范运维费用，实现精细化管理。
         技术支撑层：技术支撑体系是IT运维管理的实现手段，制度规范体系的具体落实有赖于技术支撑体系的技术支持。需要建立针面向业务客户的IT服务请求响应窗口和面向技术支持人员的体系运行管理窗口；建立负责IT运维管理流程运行的流程管理平台和负责IT基础设施和业务应用系统运行监控的集中监控管理平台；根据不同类型IT基础设施和业务应用系统的管理职能，建立技术管理子系统，建立知识库、配置库、报表及日常操作等共享支持子系统和为业务管理提供服务的业务运维管理子系统。

关于建设转运维管理，现在存在很多挑战和矛盾。首先，建设和运维之间本身有一个模糊地带，这个地带我们必须要有效地管理和控制。以前，这个模糊地带对于我们来说是一个黑箱，大家只是去摸索地做。现在我们要把这个黑箱打开，需要在立项、需求分析、设计、测试、上线等环节加以管控。如图示。
        
         图4 ITGov 建设转运维示意图
         运维工作始于设计，在立项的时候就要考虑运维的主体、要求等。第二个阶段是需求分析，这个阶段，我们不能只是考虑功能层面的，非功能层面的也要考虑。比如说可用性指标、内控指标等，对于运维的特殊要求，都必须在需求分析阶段考虑清楚。在上线阶段，管控更重要，从测试到上线的过程要有规范化的步骤和文档，要做到“通过文档能够再现”的程度，确保真正能够对系统进行运维。上线稳定运行之后，开发人员仍然需要扮演二线支持的角色，解决应用系统疑难的问题。真正上线之后，运维工作必须由运维部门来负责，不能让开发人员随便动生产环境。现在，很多政府单位采用“谁建设谁运维”的方式，在建设转运维过程做得不是太好，存在系统性的风险。

“有钱了，不一定能管理好；但没有钱，一定管理不好”。目前大部分单位都面临运维费用预算方面的难题，普遍面临费用无法单独列支或经费不足的情况，且存在制度上的缺失。
         运维费用是IT服务管理体系持续运行的资金保障。随着信息化建设的逐渐深入，信息化工作将逐渐由建设转向以应用为主的运行维护阶段。为保障应用系统的有效运行和IT服务质量的提高，实现IT服务精细化管理的目标，为业务提供信息化支撑，科学进行运维费用管理非常重要。
         运维费管理需要清晰定义运维目标、运维费的构成要素，规范运维费用预算的口径和标准，使其与信息化建设费用、日常办公经费相区分。不然的话，要花多少钱，花在了什么地方，无法标准化和科学化。
         除了大项之外，还要细分，每一项钱花在了什么地方。每项工作怎么做，做的时间、周期等等，没有精细化管理，这些就很难分析，整个的成本是模糊的。运维费用通常有两种计算方式，一种是比例系数法，一种是工作量法。第一种方式的好处是好算，资产乘以系数，劣势是太过粗放，比较适合于硬件的维护，但是对应用系统的维护费用却很难计算。第二种是工作量法，这种方法好处是比较精细化，但要求管理成熟度高。
         除负责具体运维工作的政府单位需要把自己运维中要花的钱说清楚之外，作为运维费的拨付单位（如财政局），需要携手信息化管理部门（如信息办）制定运维预算的制度和标准，弥补制度方面的缺失。笔者正参与北京市相关部门制定这方面的制度和出台相关的标准。具体内容可参见后续的相关文章。

随着运维专业化程度的提高和政府职能的转变，聘请专业的运维公司提供运维外包服务将是电子政务发展的必然趋势。ITGov中国IT治理研究中心2007年就北京市电子政务运维外包市场的调查显示，59%的政府部门都采用了运维外包的方式。“通过IT运维外包有助于我们聚焦于本身的核心业务，专注于履行政府的行政职能，提高政府的工作效率。但如何有效管理外包商，对运维外包商提供的服务进行量化考核一直是我们关心的难题”，某市委和市政府信息中心主任对IT运维外包管理非常困惑。
         笔者研究认为，运维外包管理将涵盖运维外包决策、外包商选择、运维外包合同签订、运维外包过程中控制和运维外包评价等环节。以运维外包决策为例，需要梳理运维业务需求、明确服务级别、确定运维外包模式、风险管理等。运维外包模式的选择，可综合从业务重要性、安全性、管理成熟度、外包市场成熟度等指标进行评价。详细评价指标可参见笔者参与研究的《ITGov电子政务运维外包决策评估表》。

“听说政府单位借鉴国际IT运维管理最佳实践（ITIL）和国际标准（ISO20000）实施后喜忧参半，我们单位如何规范运维管理工作？”国家一部委信息中心主任带着疑问咨询笔者。该主任的疑问具有一定的代表性，据笔者初步统计，ITIL在中国应用的成功率在50%之下，失败的原因除对ITIL定位为技术项目外，还主要包括ITIL没能很好地和组织的实际情况相结合。笔者研究认为，ITIL、ISO20000和组织的实践三者之间存在以下关系：
        
         图5 ISO20000、ITIL和组织的实践之间的关系
         笔者研究认为政府部门可以借鉴ISO20000和ITIL，并结合组织的实际来建立IT运维管理体系。但需要考虑以下几个关键成功因素：将IT运维管理体系项目作为管理项目，培训先行，要将ITIL变成一种文化，全员参与；在实施过程中要重管理、重效果；要结合现有管理成熟度，推广过程中要考虑与现行管理制度的兼容性，做到“管理的科学性”和“管理的艺术性”相结合。以笔者参与的一政府部门IT运维管理体系项目为例，考虑到该单位需要在一个过程中转变流程管理的理念和服务的文化，项目开始并没有引入绩效考核制度，直到该单位已适应流程管理，并在工作中主动应用运维管理体系时，才逐渐引入绩效考核制度，做到了管理体系的平滑过渡。

从横向来看，与电子政务相关的政府部门大体上可以分为两种类型，一类为具体负责电子政务运维工作的信息中心，另一类为在一定区域内对相关政府部门信息化工作具有宏观指导和管理职能的信息办。不同性质的政府部门在运维管理工作中应发挥不同的作用。信息中心作为具体承担运维工作的单位，应建立涵盖运维需求、运维服务级别、组织结构和人员职责分工、管理流程、管理制度、运维费预算、绩效评估、技术工具的运维管理体系。信息办作为对各委办局单位信息化工作具有指导和管理职能，可以结合各委办局单位的情况，从全省（市）的角度出台运维管理规范，规范和指导各委办局的运维管理工作。
         从纵向来看，与电子政务运维相关的政府部门可以分为三个层面：第一个层面，部委单位，这个层面开展运维工作需要总体规划，分步实施，可以考虑制定供全国参考的管理规范。第二个层面，省厅政府单位，需要具体建立科学的IT运维管理体系。第三个层面，地、市单位，信息化人数不多，建议借鉴科学的运维管理思想，结合当地需要，建立基础的运维流程（如事件管理流程），积累知识库，并制定供全体人员参考的信息化手册等工作。

 

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