ITGov成功案例：某通信集团公司IT治理咨询项目

发布时间：2011年01月20日点击数： 作者：ITGov 来源：ITGov中国IT治理研究中心

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摘要:
通过实施IT治理体系框架，在信息系统运行管理方面，设备和软件系统有效作业率达到98%以上，比过去提高了30%。 业务收入同比增长4.2％；成本同比下降12.64%；利润增长13.94％。通过推行信息化管理控制工作，公司信息系统建设投资节约了7400万元，降低维护成本近600万元，取得了良好的经济效益。 该项目获得了2005年国家级管理创新奖

项目背景

某通信集团公司（以下简称：A公司），是以经营固定电话、小灵通、数据通信和网元出租等基础电信业务和增值电信业务为主的国有大型骨干电信企业。

A公司在2002年底成立企业信息化部。在这之前，全公司的信息系统建设处于分部门局部建设状态。市场经营部、网络运行维护部、财务部及综合部分别负责建设和管理本部门使用的系统。

存在的问题

  形成了大量信息孤岛；

 数据记录重复，而且统计口径不统一；

 建设意识狭窄，没有考虑如何面向客户，满足市场的要求；

 对建设和运行过程没有有效的管理控制，造成建设资金的很大浪费；

 需求说明书不能全面反映公司各层的要求，刚刚开发完成的系统就需要大量修改；

 工期延长，工程迟迟不能结项，影响了企业的发展； 

 信息系统没有从市场营销、资源管理和综合管理等各个方面做到支撑作用；

 A公司的股份已经在美国和香港上市。《萨班斯—奥克斯利法案》要求对上市公司进行内部控制的管理规范。

IT治理之路

2004年，邀请ITGov信诚致远公司专家，首先在省公司实施信息化管理控制体系（IT治理）项目。从三个方面开展工作。

理顺内部信息化工作流程，明确信息化工作的分工界面；

明确信息化工作的详细范围，确定角色定义及职责；

整合各类信息化管理资源，实现A集团公司企业信息化工作的规范管理。

为了全面反映信息化管理控制的全貌，组织层面定义为四类：

1、定义集团公司与省公司之间的信息化管理控制流程接口；

2、定义省公司本部层面的信息化管理控制组织职责划分；

3、定义省公司所属各市公司与相关部门之间的职责划分；

4、定义省公司与各市公司之间的信息化管理控制流程接口。

每个企业信息系统建设过程可分为规划、实施、运行、后评估等四个基本过程。依据这一基本的建设周期，在规划阶段可分为信息化战略规划、信息化规范管理、需求管理、项目立论与可行性研究五个详细部分；在实施阶段可分为信息化投资预算管理、设计方案管理、设备采购管理、工程实施管理、验收管理等五个详细部分；在运行阶段分为服务台管理、服务支撑、服务提供等三个部分。这样，基本过程分为十三个部分。

信息化管理控制体系借鉴了软件成熟度（CMM）的分类方法，创建了组织管理成熟度的概念。结合分公司的信息化组织发展程度，采用分等分级的方式，对体系每个阶段定义为四个管理控制程度等级，具体分类为:

0级,处于混乱管理状态的不存在级；

1级,不统一管理阶段的初始级；

2级,在项目管理阶段的可重复级；

3级,在组织过程管理阶段的已定义级。

采用这样分类方式，体系22个阶段细分为22×4=88个部分。

在信息化管理控制体系的建立过程中，项目组制作统一的信息化管理控制体系资源分类表，对信息化资源做了11个分类，对每类资源进行了前瞻性的定义，以保证未来新信息化资源能在表中体现。

经济和管理效益

在信息系统规划设计方面，两年前工作周期为11个月，现在为3个月。在信息系统建设方面，由于从需求、设计、编码、测试、验收和系统运行等各个阶段进行了有力的管理控制，使系统建设周期缩短，过去的三年才能基本竣工一个信息系统，现在一年之内就能投入使用。在信息系统运行管理方面，设备和软件系统有效作业率达到98%以上，比过去提高了30%。

省分公司2005年1-6月份业务收入完成579541万元，增长4.2％；成本完成221782万元，比去年同期下降12.64%；利润完成143271.6，增长13.94％。通过推行信息化管理控制工作，公司信息系统建设投资节约了7400万元，降低维护成本近600万元，取得了良好的经济效益。

该项目获得了2005年国家级管理创新奖