从IDC数据看中国信息化绩效评价

发布时间：2006年01月19日点击数： 作者：张志军 来源：中国国家企业网

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摘要:

IDC最新发布的《中国软件市场2004-2008年预测与分析》报告显示，2003年中国的打包软件收入为人民币174.79亿元(21.11亿美元)，比上一年上升了15.4%。虽然增长率比IDC原来预计的要低，但仍然高于硬件和总体IT开支的增长率，并且IDC预测中国软件市场在2003年到2008年间年复合增长率达22.4%，到2008年将实现481.106亿元人民币的市场规模。 据IDC分析，IDC定义下的三个主要的软件市场(应用软件、系统基础设施软件、应用开发与部署软件)中，应用软件仍然占软件市场的最大份额，为48.7%，2003年的市场规模为85.181亿元人民币。数据表明中国企业在信息化尤其是ERP上的投资正在升温。但是ERP的绩效究竟如何？不少企业对此打了问号。

 

按国外的标准，目前企业实施ＥＲＰ的成功率不到２０％，但国内的ＥＲＰ厂商，他们都表示自己在企业实施ＥＲＰ的成功率至少在９０％以上。究其原因，国外是以客观数据来判定成功率，如预期采购成本要减少５％，实施系统后低于这个比例一律视为失败；而国内则以企业上ＥＲＰ系统，是否切实收到了成效为标准（但这种效益往往没有明确的标准）。

 

国内ERP的成功率的系统调查尚未见权威报道，2002年10月－12月，21CN网站（www.21cn.com）与支点网（www.topoint.com.cn）通过网络联合开展了一项企业信息化状况调查活动。截至12月15日，共获得3943个有效样本，调查的部分结果如下。

表一：中小企业信息化效果

贵单位是否开展信息化项目	回答人数	所占比例
1）没有建设	1653	42%
2）建设	920	23%
3）建设	619	16%
4）已经开展效果不明显	380	10%
5）已经开展效果明显	370	9%

结果是已经开展信息化项目的企业“效果明显”的不到50%！

 

ERP项目的问题来自于硬件、软件、网络绩效、培训和售后服务，这些问题不同程度地导致了项目的回报缓慢甚至难以看到，取得一个显著的、可测量的ROI成为一个挑战性的问题。欧美研究机构对ERP的应用绩效的也进行了大量的研究。下面列出部分对“成功率”的研究结果：

²        1990年Gartner, Inc.的调查表明 90% ERP项目失败。

²        1995年The Standish Group 进行了IT调查，将“按时、按预算完成初期指定的所有特征和功能”定义为项目成功；按此标准，8380个项目中83.7%失败；1998年将范围扩大到23000个项目，失败比率是74%。

²        2000年the British Computer Society调查结果，将“把在项目开始时指定的所有特质传递给用户” 被定义为成功时，超过1,023家公司中, 只有130 家符合成功的条件, 失败比率达87.3%。

²        2000年Deloitte Consulting的研究对85个实施ERP的跨国公司中的230 被访者进行的调查表明，53%简单地认为项目从来没有达到目标。

²        2001年Robbins-Gioia, LLC对232个被访者的调查表明，36%的公司已经或正在实施ERP系统，51%认为他们的ERP系统没有成功，46%认为他们不知道如何使用系统来改善业务。

²        2003,美国Peerstone Research Inc.调查了超过200家使用SAP,Oracle, PeopleSoft or JD Edwards应用软件的公司，主要结果如下：

63%的大型ERP客户说他们从软件投资中取得了某种形式的业务利益；

其中只有39%的公司认为他们从ERP中获得了可以美圆计算的ROI；

除了特定的垂直性行业外在厂商之间这些数据没有明显的不同；

事实上38%的答卷者从没有实际做过正式的ROI评估；

 

对大多数客户，ERP投资的关键业务目标自然是非财务目标。按关键性排序最多的是提高运作管理能力71%、最少的是削减人数 (22%) 彻底的流程变革(20%).

 

ERP项目没有达到预期目标的最普遍原因是不合适的领导 (26%),其次是供应商的过度承诺 (21%), 专业服务成本失控 (20%), 程序代码错误 (19%).

²        PricewaterhouseCoopers的报告指出在过去25年中IT项目失败导致诉讼急剧增加, 其中 48% 由于担保破裂, 13% 源于受到欺骗, 11% 违反合同, 9%由于疏忽 ，7%由于误传, 还有其它问题。

²        Boston-based market research firm, Surgency公司最近对美国一些实施大型ERP项目的公司的调查表明，发现45%的期望通过项目降低人力成本的公司中，只有34%的公司实际看到了这种结果。而在25% 期望减少IT成本公司中，只有12% 达到目标。

 

其中不少专家认为ERP实施成功可以从2个方面定义：第一，项目达到最初需求，如未超预算、未超时间、达到预期绩效(Robey, Ross and Boudreau, 2000)；第二，有效地使用IT集成全部业务流程的(Macvittie, 2001)；企业对ERP系统的满意一般体现为一系列生产率的提高，包括流程自动化、效率条、更紧密地集成，或删去冗余的瓶颈和重复的流程。

 

企业信息化ROI不成功可以有两种形式：成本方面和收益方面，任何一个方面都有可能影响项目的ROI；因为收益相对成本更依赖于业务收入，所以收益方面造成的问题更多些。除了追求ROI外，企业在信息化方面花钱的另一个好象合情合理的原因是就是结构性需求（使业务增长或仅保持原来的市场地位等），也称为“软”ROI；但是结构性需求引发的投资常常不能产生“硬”ROI，似乎仅能产生所谓“软” ROI（下文我们通过分析可以看到，“软” ROI是大部分“硬”ROI产生的基础） ，“软” ROI往往形不成充足的在信息化方面投资的理由，相反却常常被善于投机的供应商和用户内部的派系斗争利用。根据 Hackett Benchmarking调查, 美国公司平均在IT方面的投入达到,000 /人年，在高端应用方面用户在IT方面的支出达到 ,000 /人年；所以分析评价ROI成为理智用户的急迫问题。下面列出他们认为的ROI难以形成的三种主要原因:

²        没有ROI测量的方法 (40.8%):由于对收益测量的缺乏导致在扩展项目时的盲目，同时由于投资收益没有得到验证，业务优化也变得困难。2003 的研究表明, 204家公司只有 16%进行了卓有成效的ROI测量。

²        知识转移不充分 (38.8%): 被访者对此意见较为集中(34%归咎于自身, 20%由于供应商, 36%由于系统集成商)。

²        项目结束后就将项目组解散 (36.2%): 超过82% 的公司将此责任归咎于自己。

国外的研究机构对ROI的构成成份进行了一定的研究：

表二：ERP项目成本列表

成本	说明
ERP成本	预实施	基础架构和工作流程设计的内部投资
	实施	构建门户成本
	运行成本	门户管理和维护成本
停工期成本	由于各种原因导致的系统停止运行期间的损失

注：the Standish Group最近对财富1000家公司中的250家的调查表明, 停工期成本达到每分钟000.（Source: Standish Group, 2004）

²        表三：收益列表

收益	项目
经济收益	提高管理决策水平
	改进财务管理
	改善客户服务、增加客户保持力
	增强企业活力
	灵活性
	更快, 更精确
	相对减少总人数
	周转率提高
	改进库存和资产管理
	减少资源占用/更好的后勤保障
	增加收入
社会收益	增加政府的收益
	市民和客户受益
	公共利益

对于ROI的测量除了根据上面的ROI列表进行计算外，下面预测模型介绍了一种新的ROI计算方法。

在所有的基于股票价格的研究中， 人们的期望值可能被IT投入可能带来的绩效提升调高，进而调动市值升高。如果IT对未来绩效有推进作用，那么就可看到IT在时间段t的投入和在 t + i 段的绩效之间的关系(Abarbanell and Bushie 1997).

 

IT对收益的影响来自：通过对直接增值流程的影响创造价值，通过对支持流程的影响创造价值，通过对经营战略的影响创造价值，但它并不直接创造价值，但是IT自身的成本却直接减少收益。如果IT对支持流程、经营战略的影响没有通过增值流程形成收益，则成为“软”ROI，反之为“硬”ROI。但T对各项管理要素产生的作用仅能表现为通过直接增值流程形成，本身和HR一样并不直接形成效益。如果“软”ROI为零，而即便ERP系统成功，“硬”ROI也将为零，导致ERP项目失败。也就是说如果没有正确的目标，则企业战略、支持流程和增值流程均将出现问题，IT收益影响因子再大，亦将付之东流；同理，若目标正确但企业战略整体出现问题，则IT收益影响因子也会失去发生作用的土壤；所以ERP项目取得效益的前提是：正确的企业目标、企业战略、支持流程和增值流程。

 

如成功的实施ERP的计划模块的效益作用有：可始终保持动态的供需平衡，库存降低到最低点，而不缺料，增加库存周转率，提高效益；主计划、生产计划与采购计划有效衔接，缩短定单时间，提高效益；计划可重排性、可以反查、可以计算能力并做能力分析、可以模拟等使计划更实时、真实，优化，降低成本。但是如果制造流程本身的制度规范没有使上述功能有效运营等原因，也将使IT效益得不到体现。

 

但是由于信息化的投资迅速增加，我们必须对其ROI进行全面分析，不管是“软”ROI或“硬”ROI，以判断其投资效果，下面用企业生产批量保本点图为例对其进行分析。

设：R是企业t时期的总收入；

    P，单位产品价格；

    N，时期t内产量；

    C_f ，时期t的固定成本；

C_v，单位可变成本，NC_v全部可变成本；

C_T，总成本；

F_p，总利润；

  当处于保本点时：F_p=R- C_T = P×N- N×C_v- C_f =（P-C_v）×N- C_f=0

              有：N= C_f/ P-C_v ；P= C_f/ N+ C_v；或C_v=（PN- C_f）/N； 

若此时增加IT系统成本为： △C_f ，则：C'_f = C_f+△C_f

                若：     （P-C_v）×N'- C'_f =（P-C_v）×N'- C_f-△C_f =0

  则当P、C_v不变时：      N'=（C_f+△C_f）/（P-C_v）=N+△C_f /（P-C_v）   （1）

  则当P、N不变时：      C'_v=C_v-△C_f /N；                           （2）

  则当N、C_v不变时：      P'= P + △C_f /N；                          （3） 

即：若增加IT投资为△C_f，为保持保本点，则至少要求由此带来的效益使单位产品价格P、时期t内产量N、单位可变成本C_v中的一个或几个发生如式（1）—（3）的改变。

ERP项目的成本是显而易见的，但它的效益也不是虚无飘渺的，ERP用户必须对ROI进行全面、正确的评估。ERP 用户在认真重视建议项目的成本和“硬”ROI的同时，也应了解确实有一些项目由于“软”ROI而成功。正像企业的其它业务投资一样，当针对关键绩效实施IT系统时，ROI将不再是虚无飘渺的，而且一定能够实现。