某省通信公司支撑系统服务管理案例

发布时间：2004年10月22日点击数： 作者：itgov 来源：本站原创

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摘要:

     （1）公司背景

     某通信公司在全国30个省、自治区、直辖市设立了300多个分公司和子公司。经营的电信业务包括移动电话（包括GSM和CDMA）、无线寻呼、长途电话、本地电话、数据通信（包括因特网和IP电话业务）、电信增值业务，以及与主营业务有关的其他业务。某通信公司某省分公司是省级分公司，负责全省16个地市的电信运营管理，是某省电信行业的重要支柱。

     某省通信公司现有业务支撑系统包括综合营账系统、GSM计费系统、CDMA计费系统、综合客服系统，即将建设综合统计系统，管理信息系统包括企业综合信息系统、大客户管理系统。

     信息系统采用两级应用、三级中心的结构，即全国中心、省中心和地市中心三级节点，全国中心和省中国两级应用，各系统间以及系统与外部系统之间存在着大量的互联。在信息系统的建设中已配置了网管平台，可以对主机、数据库、应用进程和设备进行监控，同时进行系统安全管理。

     信息系统部门现行的组织架构模型根据“条块结合、界面明确”的原则设计，系统平台与业务应用分离，系统平台层由系统支持中心负责维护规划；业务应用层则根据业务种类逐步成立计费中心、结算中心及信息中心负责应用软件维护及业务规划。

     （2）面临的问题

     随着我国电信市场竞争格局的初步形成，目前各运营商之间的竞争层面正在由低层向高层“跃迁”，“服务竞争”的时代已经来临。运营商间一味拼覆盖、比放号的时代即将过去，“服务竞争”的时代已经来临。业界这一深刻的变化必然导致业务支撑系统将成为今后运营商竞争的焦点。

     如何建好、管好业务支撑系统已成为各电信运营商在面对未来市场竞争时需要认真思考和解决的问题。考虑到通过自身的经验积累及技术提高，很难在短时间内将支撑系统管理水平提高到足以应对未来挑战的程度，某省通信公司认为有必要引入IT服务管理的方法论及咨询服务，帮助其架构面向未来的支撑系统服务管理体系。

     （3）解决办法

     实现支撑系统服务管理体系涉及到很多方面，例如：

¨ 管理流程的再造
¨ 组织结构的改变
¨ 配套的管理制度的建立和贯彻
¨ 配合的技术平台的搭建

     因此其建立和实施服务管理体系注定是一个渐进的过程，不可能一蹴而就。实施过程中尤其要考虑企业的文化特点和对变化的接受能力，处理不当反而引起来自内部的极大阻力。

     IT服务管理体系应立足现有的管理流程、组织分工、人员结构和管理工具，分期设计、实施；先选择最迫切、最需要的管理功能在首期项目中实现，为后续的各项功能搭建起整体框架，在取得广泛的理解、认可和支持，尤其是高级管理层的认可和支持后，再向深度和广度发展。

     服务管理咨询项目的目的是通过采用IT服务管理国际标准，和全新的IT管理结构，针对某省通信公司信息系统的各种资源，形成全面、统一、集中的管理构架及服务管理流程，确保信息系统为企业发展提供可靠、高效、安全的信息服务。联盈数码提供的咨询服务的内容主要包括：

     设计以IT服务管理为核心的管理信息系统体系架构。该信息系统构架除包括传统的网络、系统及数据库等管理层面外，还应包括相对独立的服务管理功能层。

     IT组织结构、人员角色及职责设计。根据 “确保关键业务的服务质量，并能使之不断改善”的部门总体工作目标，“自顶向下”划分部门内部的管理功能模块，确定每一功能模块的功能，并进一步完成各功能模块下的职位设计。

     IT服务管理流程的设计。建立健全依托于IT服务管理信息系统体系架构的支撑系统管理流程。管理流程的设计以“端到端的服务保障”为目标，主要包括以下ITIL的流程设计：

⑴ 突发事件管理流程
⑵ 问题管理流程
⑶ 配置管理流程
⑷ 变更管理流程
⑸ 服务级别管理管理流程

     在服务台产品选择方面，需要综合考虑各个厂商的服务台产品的以下方面因素：

产品功能，能否覆盖ITIL的所有管理流程
产品结构
国内的支持服务水平
对IT服务管理的理解
产品对中文的支持能力
与其他网络系统管理产品的集成能力
国内的成功案例
产品易用性、用户界面是否友好
培训及实施能力

     （4）实施过程

     本咨询项目联盈数码建议按照3个阶段进行，包括：

¨ 项目启动阶段
¨ 分析、评估与设计阶段
¨ 培训阶段

     项目实施中各个阶段的时间安排如下：

     项目委员会

     对项目的实施提供高层的支持和帮助。由用户和联盈数码的各一位高层管理人员组成。

     风险管理

     通过风险管理方法和工具，针对于项目的不同方面，对可能会有风险的问题进行分析，并有条理地提出风险规避的方法。

     质量管理

     项目质量管理由独立的质量控制小组控制实施。所有提交结果必须符合质量管理原则，必须通过质量控制小组审查；如提交成果不能满足质量要求，则由相应负责人负责返工；如提交成果多次返工后仍不能满足质量要求，则问题升级，由高级管理人员负责解决。

     交流管理

§ 项目负责人：每月与项目经理审查项目进度。
§ 项目管理委员会：每月与项目经理审查项目进度。
§ 项目组成员以书面形式汇报进度。.
§ 小组长以书面形式汇报小组整体进度。

§ 每次会议后，生成任务列表
§ 每个任务会有负责人和完成期限
§ 任务负责人将得到任务的详细要求

     变更管理

§ 提供的设备、软件和文档，和/或
§ 主要功能需求及使用规范描述，和/或
§ 操作需求，如性能标准，和/或
§ 项目时间表，和/或
§ 合同中的其它条款

     （5）效果分析

     解决方案遵循IT管理领域的ITIL及BS15000标准，针对客户IT管理的实际需求和情况，专门设计和提出以IT服务管理为基础的IT管理模型。

     利用业界多年的最佳实践。在IT服务管理的人员角色和管理流程设计中，采纳ITIL及业界最佳实践，并结合客户特定环境，使得IT管理合理而有效。

     充分考虑用户的IT环境，针对信息系统的各种资源，利用和整合已经部署在基础部分管理层与集成的IT管理的设施，形成全面、统一、集中的管理构架。发挥和利用不同厂商的不同IT管理产品在不同管理层次（面）的优势，同时又能够确保有效地集成，形成统一的IT管理平台。

     分层次的管理模型使得客户IT管理的建设能够依据信息化发展的进程逐步逐级地建立，最终实现服务管理的层次。模块化的体系结构，着眼于客户未来不断推出的新的IT服务。

     （6）经验和教训

     实现有效的服务管理需要人员、流程和管理工具三者的有机结合。人员的角色、职责可能发生变化，IT部门必须清楚地了解和交流产生变化的根本原因。如果没有充分了解IT部门所面临的问题及压力，在实现服务管理的过程中很可能产生问题及阻力。所以通向服务管理的道路一般开始于建立一个新的视角：IT部门采用新的结构、人员角色及新的流程，能够为企业增加更多的价值。这个新视角需要IT部门的每一位经理及员工都能够清楚的了解，以确保理解和支持随之而来的管理技术、流程以及组织机构等方面将要发生的变化。这些变化一般需要进行适当地协调和分阶段进行。

     建立和实施服务管理体系是一个渐进的过程，不可能一蹴而就。实施过程中尤其要考虑企业的文化特点和对变化的接受能力，处理不当反而引起来自内部的极大阻力。

     实现服务管理需要整个IT部门的职员的行为发生真正的改变，需要在IT部门内灌输为客户服务的文化，需要进行经常的交流、培训、客户反馈等活动。

     流程需要进行循环不断的改进。连续的流程改进，不断地密切服务交付及服务质量/成本目标的联系。连续改进的关键是建立新的文化，鼓励所有员工提出改进建议，做出有关成本、性能、可用性以及其他关键度量的准确报告，从而让企业看到每一变化的影响以及这些变化是否已确实带来改进。