终于，领导决定把信息中心独立出来推向市场。虽然早有风声，信息中心的人还是觉得很突然。说到信息中心独立，虽然不乏一汽启明、宝信这样成功的例子。但毕竟情况不同，独立以后的市场开发、经营产品都需要摸索。能不能赚钱养活自己，还真没有把握。
信息中心除了独立就没有别的选择吗？信息中心的出路又在哪里呢？
企业信息中心的未来发展方向取决于企业在行业的位置，企业的的规模及企业最高决策者的思路等几方面的因素。中国人民大学信息学院杨波认为，目前，企业信息中心的发展方向大概有三种。
第一种可能是维持原状；第二种可能是把IT部门逐渐从母公司里独立出去，成为一个专业的IT外包服务公司，一方面给原公司提供IT服务，另一方面又承接一些新的业务；
第三种是IT部门瘦身，把很多业务外包给专业化的公司，然后公司内部只保留一部分人员。这部分人员负责公司的IT的规划，IT外包管理，跟踪最新的技术等。这三种形式，各有各的特点，也都各有各的支持者。
审计署计算机技术中心主任王智玉
同质化的事务，尽可委托专业IT公司去做。但是一个部门的整个信息系统的建设和维护都“外包”，目前还看不到有这个必要性和可能性。
中关村不缺这么个小门脸
记者采访审计署计算机技术中心主任王智玉的时候，不巧他正在怀柔参加“电子政务建设与知识管理”研讨会，不方便接受采访。晚上20：43，会议结束后，守信的王智玉如约用手机给记者打来了电话。20多分钟的采访，几乎将手机里的电量耗尽。
“正因为你是业务干部”！
1999年6月底，时任审计署农业与资源环保审计司副司长的王智玉，被安排改行到只有11个人的计算机技术中心任职。
当时的大环境是国务院刚搞完行政单位的机构改革，撤机构、裁人员，震动很大。各部门的信息中心纷纷自谋出路，有的独立，有的开设公司为大家准备后路。王智玉知道组织的安排后，要求与审计长李金华当面谈一谈，他说：“如果是要我带领计算中心走向社会，那大可不必，中关村不缺这么个小门脸。我是一名业务干部，还是留在业务司更能发挥作用。”
审计长说：“正因为你是业务干部，才让你去搞计算机。”审计长历数传统审计手段在信息化到来之后的尴尬局面，语重心长地说：计算机技术在审计上的应用，靠别人是靠不住的，计算机中心要把任务担当起来，这个部门，审计署不可能撤了它。
王智玉介绍说：现在中心和信息办合署办公，人员扩大到近30人，处以上干部大多数都是计算机和审计的复合人才，坚持业务与IT融合的战略方向，让IT系统“贴近审计，为审计服务”，近几年的工作有很大起色。
振聋发聩的三个“失去资格”
审计署在社会上掀起审计风暴、提交审计清单的同时，在审计机关内部连续掀起了三起IT风暴，这就是令审计系统上下警醒的三个“失去资格”。
—1999年提出：审计人员不掌握计算机技术，将失去审计的资格。计算机技术在审计业务上的应用被列为攻坚的突破口，派王智玉到计算机技术中心任职就是重要的一步棋，随后又调来了熟悉金融审计的李进建、熟悉财务会计的周德铭。
—2004年计算机审计小有建树，相当一批计算机审计骨干成长起来之后，李金华审计长又提出：审计机关的领导干部不了解信息技术，将失去指挥的资格。李金华又把领导干部的信息化素养，列为需要解决的主要矛盾。
—2005年底，金审工程验收大会上，李金华进一步提出：审计机关的综合管理人员不会运用计算机技术，将失去任职的资格。至此审计机关的每一个人都被拴在了信息化的列车上。作为“火车头”的计算机技术中心，其地位、作用、任务、责任也就不言而喻了。所以王智玉讲，我们是审计署最充实的部门之一，没有人担心将来会没有事情可做。
计算中心存在的价值
王智玉认为，信息中心、计算中心存在的价值在于其工作成为核心业务的一部分。谈到“外包”，他认为维修机器设备、机房网络建设、程序代码编写，这些同质化的事务，尽可委托专业IT公司去做。
但是一个部门的整个信息系统的建设和维护都“外包”，目前还看不到有这个必要性和可能性。因为真正的核心业务想包也包不出去。
“金审工程”是审计信息化系统建设项目的简称，2000年审计署申报，2002年国家计委批准，经过两年建设一年试运行，2005年11月15日通过了国家发改委的验收。“金审工程”的应用系统、网络系统、安全系统都请了IT公司当咨询服务商、系统集成商。
但是在根据业务需求架构网络、设计开发软件方面，计算机技术中心始终处于主导地位。IT公司不是把“金审工程”包下来，而是围绕计算中心总结归纳传递的业务需求，以自己的专业技能帮助实现。
现在，金审工程二期又在申报中。二期的主要任务一是要把一期的成果推广好、应用好、完善好，这些事情IT公司包不下来；二是要建立若干联网审计系统，研发方式还是沿用一期的做法；三是要探索信息系统审计，主要的任务当然落在既懂计算机又懂审计的王智玉和他的同事们的肩上。
外包，用最低的价钱买最好的产品
与中石油、中石化，宝钢这样的大企业不同，中国中煤能源集团公司信息中心的人员比较少，只有9个人。项目实施时间也比较短，没有足够的人员和资金去开办独立的IT公司。于是，中国中煤能源集团公司采取了外包的形式进行信息化建设。
把专业的事交给专业的人
中煤能源集团公司信息中心副主任陈继东说：“我们现在所有的项目软件都是外包出去，我们不养编程序的人。信息中心的人都基本用于管理，我们的人员比较少，不准备亲手做这些信息化项目，只负责项目的规划、组织、实施和一些小的维护。”
陈继东认为，应该把大部分业务外包给专业化的公司，他们的东西比较专业。企业自己不需要为最新的技术付学费，培养人才。而企业自己培养IT人才，既要提供员工的衣、食、住、行，又要为员工支付保险等，成本较高。
而对于员工来说，既懂数据库和中间件，又懂java语言。走到哪里都是人才，如果一旦跳槽，企业好不容易培养的人才流失不说，还需要找到合适的项目接班人，对企业的损失会很大。
还有系统的升级，从DOS到Windows，从Windows98到WindowsXP，软件要不停跟着操作系统升级。人也要不停地学习新技术，而专业厂商有专业人员负责，就没有这个问题。
慎重挑选合作伙伴
为了降低外包的风险，要尽量找信誉好的厂商。陈继东认为现在IT竞争很激烈，服务不好的厂商会慢慢被市场所淘汰。中煤能源集团公司原来和一家厂商合作，厂商的服务跟不上，打电话根本叫不来。以后企业当然不会选择这样的厂商，再加上他们内部也有些问题，很快就被市场淘汰了。
对企业来说，合作伙伴很重要，一定要好好考察。从企业的注册资金、取得国家软件开发的级别，到用户的数量。都需要了解，前期的准备工作要做得很细，特别是对待选厂商的用户要仔细地了解。在厂商不在场的情况下看到用户使用的真实情况。
在符合条件的厂商中再进行招标。最后，为了以后得到优质的服务，价格不要压得太低，采取一个合理的价格，使企业和厂商能达到双赢。
中国中煤能源集团公司信息中心副主任陈继东
我们现在所有的项目软件都是外包出去，不养编程序的人。信息中心的人都基本用于管理，我们的人员比较少，不准备亲手做这些信息化项目，只负责项目的规划、组织、实施和一些小的维护。
中石化信息部副总工吴正宏
中石化就是因为对信息化的重视把信息中心分离出去使这支队伍能够成长、壮大，更好地为企业服务。
独立，把吹哨的和踢球的分开
2002年7月成立的石化盈科信息技术有限责任公司，已经为石化集团的40多家企业进行了ERP的成功上线和稳定运行。石化盈科可以说是中国大型企业的信息中心从渐进式的独立到实现全面市场化飞跃的一个成功的例子。信息中心到底该不该独立，中国石油化工信息部副总工吴正宏认为分不分，要看规模。
分不分，看规模
信息中心有四个职能：管理、建设、运维和应用。
这四项任务的工作量都很大，中石化的IT专业人员有5、6千人，每年的IT投资达几个亿，人员和投资的规模决定了管理的工作量非常大。同时担负建设、运维、甚至是应用的任务，管理队伍就会非常庞大，一些关系也很难处理。如果没有一只专门的队伍，就很难管好。
说到这儿，吴正宏举了个例子。家庭里的账目，可能是记在纸上，如果是公司，就需要有专门的财务人员，而大的集团公司，就应该设立财务部，人员和业务都相应的增多了。
再加上原来信息中心自己管建设，自己建，自己管，自己申请投资自己发，这样就会有很多弊病。中石化就是因为对信息化的重视，才将信息中心分离出去，使这支队伍能够成长、壮大，更好地为企业服务。
2002年7月石化盈科信息技术有限责任公司正式成立，中石化还保留了一部分人员，成立了信息系统管理部，作为机关的一个职能部门，管理全系统的信息化建设，它不做任何的建设，也不做任何的运行维护。
把建设和运维分开
关于运行和维护，以前的做法是谁建设谁维护，但是随着系统越来越大，一些问题也开始暴露出来。建设和运维是不是需要分开成为需要考虑的问题。
吴正宏认为建设和运维是否应该分开要看信息化发展的程度，IT资产不多，没有很多关键任务在IT系统上运行。系统小，事情少，那么养两只队伍不如养一只队伍，分开的意义不大。
中石化已经积累了几十亿元的IT资产，有很多关键业务在IT系统上运行，运维的负担和要求都已经发生了变化。随着IT系统的建设，负担越来越重，要求也越来越高，就需要开始考虑建设和运维分开的问题。
分开好还是不分开好，什么时候分开，以什么形式分开，分开后他们之间又是什么样的关系？这一系列的问题是石化人正在思考的问题。
■ 观点链接
国家气象信息中心技术支持中心副主任赵西峰
信息中心要为社会服务，信息中心不只为本单位服务，而是要为社会服务、为国家、为公众服务。现在大家可以从我们的网站上可以实时观察资料，雷达图、卫星图，这些东西都是免费的。
信息中心的发展不能是封闭性的，应该是开放性的。现在我们的口号是“信息中心应当是信息社会服务中心，面向社会的信息服务中心”。
北京天坛医院信息中心主任王韬
信息中心在我们医院也有外包，但是我认为外包和信息中心自己的定位并不矛盾。我原来不是搞IT，而是搞医疗的，所以我更多的是从医疗业务或医疗管理的角度去看待这些问题。至于通过IT技术怎么去实现它，不是我们所能决定的，我们可以和厂商去合作，通过他来实现管理的目标。这样可以扬长避短，因为医院的长处是管理，并不是IT技术，专业的IT技术厂商要有利得多。
- 信息系统运维预算定额参考标准研究[04-09]
- 第2章 跨文化管理理论和实践[01-14]
- 16：什么是关键成功因素法(CSF)？[06-09]
- 24：eSCM-SP（服务提供商外包能力模型）有哪些…[06-10]
- 第4章 跨文化沟通[01-14]
- 治理评论第一期[01-20]
- 治理评论第二期[01-20]
- 治理评论第五期[01-20]
- 治理评论第三期[01-20]
- 治理评论第六期[01-20]
- 治理评论第四期[01-20]
- 太极凭什么中标12306？ [09-26]
- 中国国际航空股份有限公司--书评[11-01]
