透视信息化绩效

发布时间：2012年12月03日点击数： 作者：张志军 来源：ITGov

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摘要:
信息中心不能只是一个成本中心，信息化可以用业务的方式来运作，信息化项目的投资人要能看到切实的效益。那么，如何拨开云雾看透信息化绩效呢？本期专题基于当前国内外信息化绩效研究的成果，针对绩效评估的主要阶段分别给出了一到两个成熟的工具以支持相关方法的实施，如平衡记分卡、鱼刺图、信息化绩效矩阵、3x3方法、6西格码、杜邦财务分析体系等。

IDC新近发布的《中国软件市场2004～2008年预测与分析》报告显示，2003年中国的打包软件收入为人民币174.79亿元(21.11亿美元)，比上一年上升了15.4%。并且预测到2008年将实现481.106亿元人民币的市场规模。据IDC分析，IDC定义下的三个主要的软件市场(应用软件、系统基础设施软件、应用开发与部署软件)中，应用软件仍然占软件市场的最大份额，为48.7%，2003年的市场规模为85.181亿元人民币。数据表明中国企业在信息化尤其是ERP上的投资仍在升温。但是ERP的绩效究竟如何？不少企业对此打了问号。

对于企业信息化的绩效，一方面企业用户对ERP绩效的评估往往感到很棘手，另一方面ERP项目的投资却和关于ERP项目失败的言论、传闻一样在不断增加。其实，企业只有在三种情况下信息化投资才是理性的: 第一，信息化降低了某方面的成本大于投资; 第二，信息化增加了某方面的收益大于投资; 第三，信息化在两方面的和大于投资。而目前我国企业信息化投资鲜有见到这方面的报道。

尽管企业信息化绩效评估非常有益，但在国内大部分情况下却还处于用户困惑、厂商避谈、咨询商为难的尴尬境地。其原因是多方面的，包括: 投资涉及面宽; 项目周期长; 单纯信息化收益界限确定难; 影响ROI（投资回报率）的因素往往在大部分在信息化项目本身之外，难以控制; 项目目标难以量化，量化后又难以通过严格工程化的、具有逻辑推理的过程进行预算。

信息化项目和传统工程项目一样，企业要有大量投入，这就必然要关心收益如何。其实，业界对信息化项目绩效评估的研究从来就没有停止过，国际上领先的用户企业、咨询公司都在不断摸索以量化的绩效驱动信息化项目的实施，一些知名咨询公司已经将此列入其实施方法论中。但是国内企业信息化绩效的获得受有关方面对信息化绩效认识上的局限还没有提高到足够的高度，或者说还没有将其作为信息化项目的充分条件。

绩效研究迫在眉睫

迅速增长的IT投资，似乎没有得到明显的投资回报。20世纪80年代末，美国学者查斯曼（Strassman）调查了292个企业，结果发现这些企业的IT投资和投资回报率（ROI）之间没有明显的关联。对信息技术的大规模投资没能提升生产力水平——这个质疑后来逐渐演变为著名的“生产力悖论”。“生产力悖论”指出: 从20世纪60年代到90年代中，美国GDP在增长，实际工资在增长，新技术层出不穷，人民的生活水平在提升，全要素生产力的增长率却一直呈现节节下降的趋势，直到90年代最后几年才有较强劲回升。数量模型与统计数据的研究结果与人们的常识和感受不甚相合。

2001年10月17日，麦肯锡公布了研究报告《IT与生产力》，其结论与“生产力悖论”相吻合: “在1995年到2000年期间，美国经济确实得到了提高，但促成这一转变的能量主要来自少数几个商业领域，与人们普遍预料的相反，对IT行业的高额投资并不是创造美国生产力增长‘神话’的主要力量。在绝大部分经济领域中，对IT方面的大幅投资没有起到任何帮助生产力增长的作用”。麦肯锡报告推论的逻辑是: “占经济总量69%的53个行业部门为生产力增长的贡献率仅为0.3%。尽管IT投资浪潮中62%的资金增长是投入在这53个部门，但它们中的大多数遭受了生产力下降的厄运。” 

2003年5月《哈佛商业评论》刊登尼古拉斯.卡尔（Nicholas G. Carr）的题为《IT Doesn’t Matter》的文章，再次引发巨大反响，几乎所有的重要媒体、IT业界巨头尤其是CIO、商业界重量级人物和专家学者们纷纷发表对此问题的看法。卡尔指出: 实际决定公司资源是否真正具有战略价值的是稀缺性，而非普遍性。在今天，当IT已不再是专有技术，而是基础性技术,正在日益成为同铁路、电力一样的无差异性大众商品的情况下，企业通过对IT的常规投入获得优势的机会越来越小，“从战略重要性这个角度来看，IT会淡出舞台，不再那么要紧”。

在我国，目前企业上ERP项目通常的做法是: 调研、撰写可行性报告、审批、招标、答辩、选定ERP软件提供商、安装系统、整理编码、输入工程数据、按子系统实施、上线、验收。从时间成本上来看，由调研到系统初步验收需要几年时间，从经济成本来看，同样投入巨大，再加上日常的维护费用、升级费用、人员增加等就更大了。然而，从效果上看，虽然订单处理、财务账目电子化了，库存管理电子化了，但生产计划调度的工作量似乎未见减少，量化的效益又难以说清，这就是我国大多数制造企业实施ERP项目的真实写照。

大量的实践和研究都证明，IT的存在价值将是能否将其转化为服务经济模式，IT的投资应通过与战略的融合，致力于价值实现、风险控制和流程管理。开展信息化绩效的研究、提高信息化的绩效已是迫在眉睫。

提高信息化项目的绩效牵涉到从如何设立量化的信息化绩效目标，如何从总目标演化出各个流程的指标，如何将目标和具体流程实现联系起来，如何用绩效驱动信息化项目实施过程，如何持续挖掘提高信息化项目的绩效以及如何评价绩效等若干方面的问题（本专题将分别就这些问题进行阐述）。 

张志军

中国人民大学管理学博士，清华大学经济管理学院和首钢总公司联合培养在站博士后。目前在国务院国有资产监督管理委员会信息中心从事企业信息化咨询工作。

绩效评估的三个主要方面

信息化绩效的实践和研究可分为以下三个主要方面: 如何确定绩效目标？如何以绩效驱动实施？实施后如何评估绩效？

● 如何确定信息化绩效目标

第一，从管理的角度来定义目标。整个企业从一个层面的目标来看是成功的，从另外一个层面的目标来看很可能是不成功的。所以这个认识上的问题就给ERP的绩效目标设置了障碍。所以，需要从“信息化整体成功”这个角度制定目标。

第二，将信息化绩效目标和战略目标结合。对照此目标看IT系统是不是和企业的战略目标结合了，如果IT系统能解决企业所面临的战略问题，自然是达到了目的。对于企业来讲，首先要理解IT的能力，IT资源，流程现状，要对IT的能力和公司的业务战略做分析，知道怎么样做才能够提高IT的价值。企业现有的能力和目标的能力，体现了IT的流程和IT资源的价值，可以从这些方面来评估并从IT价值的角度来制定信息化绩效目标。

第三，在信息化项目前期解决配套的管理问题。现实情况是应该在前期解决的管理问题都被回避，放到了后期。而在后期，这些矛盾到了无法解决时，供应商也感到无能为力，项目轻则延期，重则严重挫伤企业积极性。实际上，很多企业运营流程不顺的时候硬把软件放上去，美其名曰: “先固化后优化”，结果下面怨声载道。岂不知，不少固化变成了“冗余流程的半自动化”。由于实施需要一定的周期，不可能把原来的所有基础推倒重来，很多人也不愿意都按照新的流程进行更改，结果是ROI变成了“ROI泡沫”。

● 提高信息化绩效的实施研究

第一，在企业上系统之前，要进行全面评估。企业价值链如何(战略)、组织就绪状态如何(流程)，企业领导力和执行力如何，应从这三个方面去进行分析。评估企业的IT战略和实施有没有支持业务的发展， IT战略和业务的结合情况如何。从不同层面的量化和对比来看，系统并不是对每个部门都产生效率，对单个部门很难评估投资收益率。要对整体效率评估。根据信息系统和企业战略目标相融合的战略性信息规划确定的信息化绩效目标是企业信息化的重中之重。

第二，按照量化的标准作为实施依据，通过这个标准去衡量项目实施方案。2005年，Gartner总结出CIO最关心的十个问题，第一个问题就是“价值管理”，就是怎么利用IT来创造价值。对企业而言，信息化建设是要提供价值的。应该先定义好所提供的价值，这个价值就是一个标准。但企业的情况千差万别，所以，实际上基本没有一套可以放之四海而皆准的标准可以衡量。

第三，管理变革和系统实施相结合。做不好管理变革方面的工作，实施ERP等信息化项目往往导致“零效益”或“零成功率”。企业实施信息化，业务部门的人员要了解自身的工作模式，哪些是关键的战略项目？对于一个行业来讲，首先仔细审核业务优先级和自身的能力，才能够确立项目的重点，不同行业的不同企业其针对绩效目标的业务优先级不同。其次用户企业要了解信息系统的流程是什么，根据自身确定的目标，寻找和标准信息系统流程的差距。信息化建设需要获得业务部门充分的支持和理解，甚至由业务部门主导实施，才能够确实获得业务部门的绩效。

● 信息化绩效评价技术

绩效评价中的成本评价不仅包括采购的成本、部署的成本，也包括上线后运行的成本、维护的成本、变动的成本。从收益的角度讲，一个是IT收益，直接产生的是IT部门的效益，就是这个系统的可用性提高了; 另一个是业务收益，面向员工、面向客户、面向供应商、面向合作伙伴的业务流程的效率提高情况，以及它能够产生的工作效益，这些都是从衡量IT价值方面要充分考虑的。因而收益评价更为复杂。

首先，从财务的角度和非财务的角度看。财务指标在很多情况下只能看到一个结果，没有办法表述其根源，也没有办法表示当前的情况，而且决定财务指标的很多因素不是单一的，比如说市场的情况好，财务指标最终收益就会大大增长，很可能并不是因为IT直接带来的。即单纯的财务指标没有办法把信息化投资的效益很完整地描述出来。非财务指标评价有很多方法。美国学者帕尔提出，信息化的非财务指标可以强化回报率。因为，有些东西没法用财务指标计算出来，但是可以用一些和财务指标相关的参数转换成财务指标，利用价值的关联，信息化对其他部门的贡献来计算。

其次，用定量的测度和定性的测度。量化的测度可以变成财务指标，而类似投资和信息化战略的适宜度、IT和企业战略适宜度、投资和规模是不是适宜等指标则是定性测度。定性的测度需要借助于平衡计分卡的方法，它从客户的纬度、流程的纬度、财务的纬度、创新的纬度等方面进行评估。可以从企业的战略着手，先设置企业的战略，然后提出实现企业战略各个方面的指标，然后把这些指标分解成为上述四个方面。参照纬度设置一些指标，这些指标可以从企业内部的运作情况衡量出来，通过信息化在企业内部运作的合理性，内部效益的提升，来衡量企业信息化的效益。

信息化绩效研究的趋势

无论是目标、实施还是评估阶段对信息化项目都无一成不变的技术，信息化绩效的获得往往是表现出不同技术的融合、实施中管理和技术的融合、项目组织的融合。

● 不同技术的融合

在美国，从20世纪80年代初期开始到90年代中期，评估信息化项目大都使用“总拥有成本（TCO）”方法。但随着互联网技术的普及，它的局限性也越来越明显: 看成本多、看效益少; 看某产品升级换代多，看持续发展和灵活开放少。90年代后期，以经济效益和风险分析为主的投资回报（ROI）传统评估方法回归，并成为主流。信息化项目一旦投入使用，就会面临开放性与标准化结合的问题，特别是较大或较长期的信息化项目更是如此。针对这些需要，许多美国企业把“灵活性”分析跟传统的投资回报分析相结合，到现在，灵活性分析已经成为信息化项目评估方法的重要环节。灵活性评估方法来自为金融期权价值计算公式，简称为“布莱克·寿尔斯方程式”(Black-Scholes Equation)。灵活性分析的基本意义是区分战术决策（未规划项目期权价值）和战略决策（效益杠杆作用至少有两个以上的期权价值可能，在技术和市场发生变化的时候，能保持主动权）。

另外，还有个性化和标准化的结合。企业处于不同的行业，即使在同一个行业里，各企业也有自己的个性化要求。例如，同是钢铁企业，长流程和短流程对信息化的技术、实施、运行和经营管理的要求就不同。然而，企业之间的交往、企业和客户之间的交往、企业与社会的交往，都需要开放和标准化。因此，项目评估必需在个性化和标准化两个方面都做出分析，其中包括灵活性分析。

● 管理和信息技术结合

管理和信息技术结合是获得更高绩效的法宝。信息化绩效的获得不是单纯信息技术应用的结果，特别要通过先结合进行管理变革获得相应的信息化的条件后，再进行IT项目，但要注意利益相关者把“个性化”作为拒绝评估通用准则和拒绝深入变革的借口。在分析信息化的投资回报的时候，关键是要看信息化本来的动因。

例如，A公司上了一个以提高公司生产计划效率为目的的信息化项目。结果，该项目使得公司的计划效率提高了20%，与此同时，该项目大大改善了公司的流程，提高了绩效。但A公司不能确认，这其中有多少改变来自于信息化的贡献或信息化项目取得的绩效。因此，在进行信息化投资决策分析的时候，A公司应更多地把注意力集中到业务因素上，而非技术因素。

● 组织的融合

在目前成型的投资分析方法所得出来的结论还不够理想的情况下，很多公司采用了某种形式的监管来减少信息化投资风险。其做法是，由一个或多个执行官与业务负责人共同组成团队来为信息化策略做决定。作为整个监管的一部分，还有一些公司也调整了内部报告制度——CIO向CFO汇报。在这个问题上，有些公司则认为CIO不应该向CFO汇报，而是两个职能部门在整个信息化投入项目中共同合作。但是CFO均认为信息部门和财务部门密切合作才是达到信息化商业目的的关键所在。CFO和CIO的密切联系能否促成“IT绩效”的清晰，还有待实践验证。但是，尽管难以找到固定的公式，各种综合方法的应用将变得越来越重要。在目前尚没有固定的程式可以评估的情况下，制度上的监管显然是最可取的。