如何精减IT成本一直是让CIO们伤透脑筋的问题。很多蹩脚的缩减IT成本的计划不但无法达到预期效果，反而致使公司效率下降、导致成本增加。Southern公司是美国最大的电力公司之一，它就曾经在如何节省IT费用上，吃过不少苦头。
Southern公司的“网费削减计划”就是一个失败的例子。这个计划旨在按照各部门对网络服务的需求量来核算网费，并希望通过限制带宽降低费用。结果让人始料未及，由于缺乏有效的统计模型，致使带宽需求量的统计工作进展缓慢，又加之员工对限制带宽后网速下降非常不满，最终导致该计划流产。无独有偶，Southern公司根据每个部门的电脑数量来计算网费的计划也以失败告终。
即使很多公司不像Southern公司——有过如此多的失败经验，但很多CIO也一样谈“费”色变，当他们想对业务部门的IT费用逐项进行核算时，换来的往往是愤懑和繁琐的账目。这的确让CIO心有余悸。
不过，Southern公司终于找到了破解控制IT费用难题的方法——“就是要把降低IT成本的责任放到每个人的肩上。”Becky Blalock——Southern公司的高级副总裁兼CIO说。“当费用由其他部门承担时，要为你的属下定购电脑是件非常容易的事情，而如果要自己掏腰包，那每个人就会仔细考虑成本问题。”
细分成本
早在10年前，Southern公司就开始积极寻求降低IT成本的方法。1995年，它将IT服务划分为个人消费产品，并根据不同业务部门的需求量对其计费。这一调整引发了公司内部大规模的IT重组，“变革的结果非常显著。”其发起人Tom Fanning说。他是Southern公司的现任CFO，当时的CIO。
Southern公司每年的IT预算高达2.5亿美元，这笔巨额预算按照不同的服务对象和使用方式被分成四大类——产品费用、服务费用、应用软件费用和基础服务费用。
产品费用包括所有的个人电脑、笔记本电脑、打印机和相关支持软件，以及员工所产生的相关操作费用。以个人电脑为例，其硬件、操作系统、维护费、升级换代等产生的费用每月总计39.5美元，这个账单将被送到这台电脑的使用者手中。
服务费用是为某些特定的职能部门或人员专门定制的服务所产生的费用。比如一位行业专家在某个发电站现场作业，需要立即对数据进行处理。那么所产生的服务费用就得由这位专家承担。
应用软件费用包括用于支撑销售、办公、库存等业务应用软件的费用。这笔费用是由相关业务部门主管承担的，如市场部的应用软件费用就由市场主管承担。这笔费用是以服务的时间和规模计量的。
而基础服务费用大概占据了全部IT成本的1/2，其涉及的服务包括主机、帮助支持系统及网络设备等。这些都是为企业运行提供基础服务所产生的费用，成本相对固定，不需要每月进行调整。这笔服务费用是由Southern公司的CEO直接承担。
这样，由于将企业的IT费用进行了细分并按照业务部门的使用情况进行相应调整，尽管每月打印出来的账单多达几百页，Southern公司仍然可以成功地对IT成本进行准确核算。在其内部，投向IT的资金流也因此变得脉络清晰、透明有序。
如今，Southern公司对IT价值的认知已经发生了深刻的变化，其各分支机构已经形成了更规范的IT投资环境和更合理的IT资源分配机制。Fanning估计，要是没有成本回收和基于标准的集中治理模式（centralized, standards-based governance model），Southern的IT成本至少会增加1/3。这些方案的持续实施不但有效降低了IT成本，还提高了Southern员工的责任感和IT资源的利用率。更关键的是，在没有实施成本回收计划之前，IT部门甚至无法有效运转。最初，Fanning开始实施成本回收计划时，公司内部普遍认为Fanning领导的IT团队无法与提供外包服务的外部公司竞争。而Fanning最终向公司证明，成本回收计划能够让公司的IT费用更加透明，这是提供IT外包服务的公司无法做到的。
Fanning曾测算过，在同等服务水平下，内部IT部门所提供的产品与服务要比外包公司的价格低3600多万美元。“我和那些外包公司天天都在竞争。”Blalock说：“如果我们的业务部门对IT的成本和价值不清楚，那么他们会轻易相信那些外包公司能帮公司降低IT费用的说法。”
从需要出发
成本回收计划除了可以对Southern的IT支出按类别进行核算外，还培养了员工的责任感和成本控制意识。
Southern公司的市场运营主管Leonard Haynes说：“成本回收能帮助我对IT服务成本进行充分了解，并让我更好地控制成本。”每年，Haynes要为销售系统和客户服务系统支付近2300万美元的IT服务费。在成本回收计划的帮助下，Haynes现在可以通过多种途径来控制这笔巨额支出。比如他可以更多地使用帮助支持系统来降低服务费用；将每月账单的数据同其他大型电力公司的同类费用进行对比。Haynes 说：“当别的公司做得比我们好时，那就意味着我们的成本控制出了问题。”
其他电力公司的主管会非常羡慕Haynes能将IT费用控制在股掌之中，其背后就是成本回收计划在发挥着作用。“我能决定具体哪些应用软件是我们需要的，同时还能判断出我们的客户需要什么样的应用软件。”Haynes说。其他选用了IT外包公司服务的电力公司用于客户服务的软件通常非常昂贵，尽管软件可以帮助大型企业盈利，但对于Southern下属分公司而言，这样的投资回报率会很低，所以Haynes没有采用昂贵的软件。于是，节省下了大笔费用，使整个营销成本得到了有效控制。
在过去5年里，整个Southern公司的IT服务质量明显上升，同时IT费用下降了5400万美元；2004年，其19个商业单位和职能部门对IT服务的满意度平均为4.6，相比2001年的4.22，水平显著提高。
巩固竞争优势
IT成本得以降低不仅来自对各种费用的有效控制，也与IT团队的高效运行机制有很大关系。Southern公司的IT部门不断将自己目前的成本控制水平、服务水平与IT外包商进行比较，并积极征求内部客户的建议进行改进。这样IT部门就能全面分析自己与对手之间的差别，使自己立于不败之地。“每天，我都在告诫自己——我们在做事，别人也在做。” Blalock说。
为了保持优势， IT部门还必须能够对各种需求提供有效的解决方案。Southern公司的IT研究人员通过对历史数据的分析，计算出了公司各项IT固定资产折旧期的延长量，从而使得IT成本降低了1000万美元。此外，IT工程师们还开发了一些内部平台，以提高IT部门员工的工作效率。资源库就是一个成功的应用，它将Southern公司的服务器、业务系统、数据库等信息进行集中管理，员工可以通过网络登录查询。凭借这一资源库，IT研究人员和工程师们在系统迁移、重新部署应用软件、重构组织结构等方面节省了大量时间。Southern公司正在为这一应用申请专利。
为了使得竞争优势更加坚固，950多名Southern的IT部门员工的奖金都与成本、效率、顾客满意度等绩效指标挂钩。
持续改进
Southern实施成本回收计划的过程并不是一帆风顺的，它曾遇到过很大的阻力。当初，很多业务部门都错误地以为一旦成本回收计划得以运行，就表示IT成本得到了很好的控制。事实上，成本回收并不会产生立竿见影的效果。这直接导致Southern的很多中层管理人员对成本回收的效果产生了怀疑。多亏了CFO和IT执行委员会的支持，这个项目才没有因此脱离正常的轨道。“我们曾借助高层力量来解决经理们的质疑。”Blalock说。
其实，质疑之声的出现与成本回收计划实施初期的一些错误有很大关系。最初，“落实”到部门主管头上的IT费用是与固定基础设施联系在一起的，这些成本不可能通过缩减使用量而减少。如当一名经理为了减少他的网络费用，从而花费心思去寻找他的团队中多余的电脑时，他会发现尽管其电脑费用下降了，但网络费用却纹丝未减。于是，Southern不再将IT基础设施的费用与应用软件费用都归结到主管头上，而按费用类别进行细分。这样，这些开支便可以按设定的速度平稳地逐年增长，并在组织的每个单元中均匀分摊。
Southern的IT计划与金融服务经理Darville说：“我们从中得出的教训是必须经常仔细地考察哪些成本是由使用者直接产生的，哪些又相对是固定的。”他还认为，“应该将账单发到那些对IT产品和服务具有最直接影响的人手中。要想找到一个能够对公司的IT产品消费有所影响从而最终实现削减成本目标的人，就只有找到CEO了。”
在计划实施过程中，Southern得到的另一个教训是，成本并非是划分得越细就越好。“我们有所成就后，对细分成本太过狂热。”Fanning回忆道：“由于细分成本收到了很好的效果，因此大家都以为费用类别越小越好。于是，在电信服务中，对用户按照拨8打内线或拨9打外线分别计费。”这种过细的划分反而增加了实施成本。
尽管Southern已经纠正了不少错误，但整个成本回收计划仍然存在很多缺陷和不足。目前，Southern公司的网络使用费用是按基础服务而不是按联入网络的计算机数量来计算的。这样的话，如果某个部门规模急剧缩减，那么其他部门所承担的固定成本份额就将急剧窜升，它们将不得不付出比其所享受到的服务更高的费用。“这的确是个问题，但我们还无法制定出一个有效解决方案来改变它。”Darville说。
此外，Southern的一些主管对成本回收计划仍抱有偏见。“虽然我们经常向他们推荐更好的解决方案，但他们常常讳疾忌医。”Blalock说：“总有人认为，他们可以从街上的PC配件店里买到便宜货，却意识不到使用那些东西会耗费更多的维护费用。”
“为了让所有人对成本回收有正确的认知，我们不得不三番五次地进行解释。”Blalock说。她认为和公司所有部门进行沟通是她的第一要务。
而对于CFO而言，Southern实施成本回收计划所赢得的回报，已经令Fanning非常满意。“它所带来的IT成本透明化可以让我们确信IT目标与企业的商业目标是一致的。”Fanning说。当被问及他是否与其他公司的同仁一起分享过他的经验时，Fanning笑着说：“ 我想我们公司在这方面所具有的竞争优势是长期积累和摸索的成果。我可不觉得我有义务向其他CFO传授这些经验。”
进一步信息请访问ITGov中国IT治理研究中心：http://www.itgov.org.cn。
或中国IT治理研究中心主编的《信息化绩效评估》
关于详细信息请咨询ITGov：
Tel：+86 10 84404196/43
Email: service@itgov.org.cn itgov@tom.com
- 信息系统运维预算定额参考标准研究[04-09]
- 第2章 跨文化管理理论和实践[01-14]
- 16：什么是关键成功因素法(CSF)？[06-09]
- 24：eSCM-SP（服务提供商外包能力模型）有哪些…[06-10]
- 第4章 跨文化沟通[01-14]
- 治理评论第一期[01-20]
- 治理评论第二期[01-20]
- 治理评论第五期[01-20]
- 治理评论第三期[01-20]
- 治理评论第六期[01-20]
- 治理评论第四期[01-20]
- 太极凭什么中标12306？ [09-26]
- 中国国际航空股份有限公司--书评[11-01]
