电子政务运维外包——管理与服务相伴成长（二）

发布时间：2009年05月07日点击数： 作者：马志颖 来源：中国IT治理研究中心

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摘要:

        自从电子政务在中国起步，政府和企业即开始了运维服务外包的尝试。在电子政务建设和发展中，我们不是走在最前面的，因此，我们有了可以借鉴的样本，学习和吸收好的先进的经验，在实践中不断总结和完善自己的工作。

　　纵观全球电子政务先进国家的运维服务，无一例外地采用了外包的模式。如，美国联邦机构、各州政府和市政府大量进行IT外包，雇用专业IT公司承担专门的系统集成项目以外的许多工作，如将桌面系统、LAN管理和WAN管理等日常IT系统的维护，以服务合同的方式外包出去，寻求优质的专业服务，提高工作效率。

　　总结政府运维外包的优势大致有以下几点：

　　1， 集中精力于自己的核心业务，从运维中解脱出来，获取多种信息化服务；

　　2， 降低技术基础设施的复杂性，降低管理与运营成本；

　　3， 不断接触最新的信息技术创新与升级并分担风险，取得额外资源；

　　4， 通过外包商专业化的服务和先进技术、项目管理专长与优势，获得高效能；

　　5， 规范运维资金使用效率，提高投入产出比。

　　在前文中我们提到，政府运维外包，甲、乙方都有一些需要正视的现状。甲方担心随着对外包商的依赖越来越多，失去主动权，最终受制于人；作为对业务的支撑，运维服务必须满足业务需求，运维人员首先也要成为行业顾问，对甲方情况相当了解。而乙方对甲方的现状确实需要熟悉和掌握，并在运维过程中具有整体考虑和前瞻性建议提供给甲方参考，以此来满足不断深化的运维服务要求和巩固这种合作关系；同时，乙方也关心运维费用是否满足自己的财务规划。

　　美国人称外包服务为“可管理的服务”，站在甲方角度，这种可管理的控制点都有哪些呢。我个人认为包括以下几点：

　　一、运维服务外包商应在甲方的建设阶段就参与其中。

　　有一种提法，即在建设阶段就要把运维的问题想清楚。真正做到，难度是很

　　高的，但还是要尽量满足。因为很多运维阶段的问题与建设阶段紧密相关，也是引起扯皮推诿的原因。ITGov基于长期理论研究和已取得的实践成果，建议在建设阶段将运维工作前置，尤其要将运维的需求前置到规划开发阶段，把需求在前期就想好。

　　通过第三方咨询公司协助辅导的做法被越来越多的机构所接受。专业的咨询公司在此可以有所作为，它帮助甲方整体规划设计，从需求梳理业务，并为运维服务和管理的规范性协助甲方制定执行、监督和评价机制。同时，也帮助甲方在做事之前先想清楚，避免投资的重复与浪费。

　　需要补充说明的是：在建设项目验收过程中，各机构都有自己固定的流程和业界约定俗成的做法，在这个建设与运维的关键分界点上，应避免好大喜功，如实准确反映实际建设情况，明确验收以后的工作重点即转入运维，对于因建设阶段引发的影响运维的问题一并纳入执行运维工作的运维商服务范畴。这样做的目的是规避扯皮，将关注点聚焦到如何化解和解决问题、改善服务上来。为提高运维服务管理和运维绩效而引入的第三方咨询机构，在这个过程以及运维全生命周期管理中发挥积极作用。

　　二、要摆脱即当运动员又当裁判员的局面，也要打开谁建设谁运维中的暗箱。

　　对甲方的运维服务来说，合理的分配是将多个建设项目交由一家总运维商统一负责维护，这不仅节约了成本，带给甲方管理上的难度也小于协调上的难度，甲方要做的是协调好提供给总包的资源，将管理的难度下移，把重点放在本职业务上。

　　很多机构采用谁建设谁运维的做法有利有弊，它解决了乙方不熟悉甲方状况的问题，但同时也隐藏着管理与技术的暗箱。在这方面，近几年有太多的实例举证。安然事件，可谓运动员、裁判员集于一身的典型案例。在我们身边，类似的案件近几年也发生了不少。例如，某客户银行卡上的5万元不翼而飞，案件调查的结果，是程序员在编程时顺带编写了一段黑客程序，将客户信息记入日志。这样的情况如果程序员进入不了生产环境，他就无法操作，但偏偏运维的也是他，就有了可乘之机。

　　诸如此类，我个人仍然认为，为保证运维服务和管理走在科学、合理的轨道上，聘请第三方咨询公司进行辅导，对运维全生命周期开展绩效评价，建立监督考核机制是明智之举。

　　在此仍需强调一点，即建设方在验收时要提交必要的各类手册，而且要足够明确、清晰、具体，要达到可以照章复制的标准。如有必要，甲方可在模拟环境中进行比对，使手册足够完整和完善，为以后的运维减少不必要的麻烦。

　　三、甲方对自己的情况要了如指掌，一些基础的工作必须时时明晰。

　　运维费是电子政务运维过程中一个重要的问题，必须得到有效解决和保证。目前政府机构的运维费不足也是普遍现象，相关部门正在研究和制定解决办法。对于机构本身来说，为了争取到合理的运维费，有一些基础工作必须明晰。这些基础工作包括：

　　1， 信息资产的盘点。机构应对自己的“家底”要非常清楚，有一本清晰的信息资产地图。而这项工作因伴随着建设、运维的全过程时时更新的，它是甲方申请运维费的第一参考依据。

　　2， 明确服务目录。机构对自己所提供的服务应有清晰明确的目录，并提供给业务部门。同时，这个目录也应随着业务的不断展开而有所创新和变化。

　　3， 业务流程的梳理。从需求的角度梳理业务流程，这是一项需要长期关注的工作，虽然它在机构整体的管理中只是一小部分，但顺畅的流程是完全可以推动机构整体业务获得高满意度。

　　4， 数据积累。运维服务是一个有起点没有终点的工作，需要不断总结、完善、提高，以支持业务创新和持续改进。数据积累是重要的基础工作，完整、完善的基础数据可以为领导决策提供不同纬度的呈现。

　　四、运维服务商的选择是运维服务成败的又一关键因素

　　政府机构的运维服务商，通常都是经过招标或政府采购挑选出来的，挑选原

　　则公平、公开、公正，信誉度好、技术能力和管理能力强、财务状况好等条件自不必说。要说的是，机构在准备将“自家孩子交给别人看护”时，首先要确认对方是否明白你的需求，这种需求往往在招标时不能表述完全，而运维服务商对此的理解又是怎样的？对你的近期目标和长期目标的理解是怎样的？这一点很重要。一个好的运维服务商有时要经过几年的磨合，它不应以规模大小论，而以专业能力和服务能力来考量，通过绩效评估对其提供的运维服务与管理进行促进和提升。

　　在漫漫运维路上，问题会层出不穷，对于外包，一样布满荆棘。由于运维服务的模式会逐渐归一到服务外包上来，做好外包风险管理显得尤为重要，下一篇将单独阐述外包风险管理。