现在，CFO们该行动起来，摘掉自己的“会计”头衔，重新进行自我定位。

首席财务官(CFO)和其他高层管理人员一样，正面临着前所未有的压力。对于CFO来说，有些压力是来自于严厉的监管环境，比如如何遵从《萨班斯-奥克雷法案》(Sarbanes-Oxley)以及如何符合新的会计标准等。但更多的压力，则来自于自己的同事——业务经理们。由于他们同样面临着巨大的挑战，因此不得不要求CFO提供更有效的信息和支持，帮助自己应对竞争越来越激烈的市场和满足不断变化的客户需求。CFO所面临的这些挑战和首席信息官(CIO)所面临的情况非常相似：CIO们也在尝试一些新角色，并要解决越来越多的与内外部合作伙伴沟通的问题。在其他方面，两者也有不少相似之处。

在过去12年中，尤其是在1997年我和其他人共同创立“超越预算圆桌”(Beyond Budgeting Round Table)组织后，我向成百上千位管理人员发表过演讲，并写过许多关于不同行业、不同国家中各类组织的个案研究文章。我的新书—《再造CFO：财务管理人员如何才能转换角色并创造更高价值》(Reinventing the CFO：How Financial Managers Can Transform Their Roles and Add Greater Value，哈佛商学院出版社，2006年)中的主要观点就是在这些讨论中形成的。尽管我的关注重点是财务，但其他高层管理人员(包括CIO)也可以从中汲取经验和教训。如果财务部门和IT部门之间的确像我所说的那样，存在息息相关的关系，那么每个人都必须关注自己的新角色。

对于很多CFO来说，他们所负责的财务部门面临着很多问题。首先，仅仅因为有过多的流水账、过多的电子表单、过多的错误以及过多的离线系统，就使得交易处理和月末常规事务占用了财务部门三分之二以上的时间。其次，预算要花费太长时间，而且代价不菲，同时，也没有增加什么价值。此外，财务部门还要处理许多无关的标准和报表，而且信息的传递过程也十分迟缓。显而易见，预测和风险管理并非核心职能，财务也只不过是被看作高级会计师，而非业务合作伙伴。造成所有这些问题的后果，就是财务越来越纠缠于一些琐碎复杂的工作，而根本无暇顾及那些增加价值方面的工作。

突破禁锢

过去10年中，财务部门的日常成本已经由3%下降到了1%(其中一些世界级大公司的此项开支，仅占到公司收入的0.6%左右)。与此同时，很少有CFO意识到，将手中的资源从交易处理业务转移到决策支持方面，才是自己发展的终极目标。

有效地利用技术，可以帮助CFO减少日常工作并为决策支持省出时间，但是我并没有将这种方法视作是包治百病的灵丹妙药。因为，几乎没有哪位CFO在系统集成方面投入足够的时间和注意力，而CIO的支持也一直没有到位。根据2002年《首席财务官》(CFO)的研究报告，只有2%的IT系统实现完全集成，69%为局部集成，最后29%则完全没有集成。这就意味有许多时间白白浪费在重新输入数据上。

太多的CFO和CIO正在为无效的系统和即将过时的思维模式所禁锢。多年来，他们往往在会计或IT部门方面穷尽心力，而对组织的其他方面接触甚少。他们集中于准时记录交易情况、管理预算以及生成报表。如今他们也要成为业务通才、风险管理专家以及商业智能提供商，他们需要立即回答首席执行官(CEO)提出的企业业绩问题，而且他们还要以较低的成本(当然，这通常指需要较少的人员)来迎接这些新挑战。

尽管这一景象令人沮丧，许多CFO还是在CIO的支持下为组织的成功做出了实实在在的贡献。这些高层管理人员已通过一种简单一致的方法打造出一支符合其管理层同事要求、具有高度竞争力的团队。他们在被视为战略管理团队内部成员的同时，仍然保持一种强有力的独立观点，对内部控制与风险管理系统进行有效监督。但最主要的是，他们投入时间与员工以及重要股东(包括非执行董事和投资分析员)打交道。

美国运通公司(American Express)就是这样一个突出的例子。财务和IT部门共同合作，为公司提供共享服务，节省了大量成本；他们还根据业务需求的变化，制订了一个合理的流程，实施滚动式预测(Rolling Forecast )；此外，他们还为高级经理们提供了一个投资优化流程，使他们能够按照月度优化新增投资顺序。这样一来，资源需求的投机性出现了下降，资金的安全性有了提高，而且公司的战略计划也得到了更好的执行。(见边栏“美国运通公司的财务之旅”)。现在美国运通公司的市盈率在行业中是最高的。

其实，做到这些不难。只要公司的CIO和CFO与组织内其他部门紧密协作，就能够取得同样的成就。CIO需要为CFO提供一个良好的IT平台，来简化交易处理流程，并使其自动化。它还要能够迅速提供相关信息并实现持续规划、滚动预测和快速整合等功能。这些变化将大大地节省CFO的时间，使他能够转换角色并为组织获取更大的价值。这就是我所说的“再造CFO”。

那么如何实现这一转换呢？只有努力工作！卓越的财务管理工作与更出色的组织绩效密切相关，对此我毫不怀疑。部分原因在于业绩管理流程和管理行为之间有着千丝万缕的关系。只要我看到那些通过过多的目标、预算以及措施来指挥和控制管理业绩的管理流程，我的眼前就会浮现那些官僚制度、平庸的领导以及一群沉溺于“管理数字”的垂头丧气的管理人员。上述情况经常出现在增长处于中下水平的组织当中。

相反，当我看到基于明确原则并且只采用少许措施支持和促进地方性管理决策的管理流程，我的眼前会出现一个精明强干的总部，极少的指令，一些富有激情的领导以及一群集中于不断增加业绩的精力充沛的管理人员。拥有这些特征的组织通常会在同类团体中脱颖而出，或差不多达到佼佼者的水平。这其中包括加拿大软件公司Cognos公司、通用电气公司(GE)、瑞典商业银行(Svenska Handelsbanken)以及新西兰电信公司(Telecom New Zealand)等等组织。

在我所参加的许多财务主管会议上，高层管理人员大都描绘过他们的改善方案。他们通常津津乐道于如何通过越来越强大的IT系统能力，来加强自上而下的财务控制。我们将称之为方案A(见图表《解放CFO》)。

而与会的IT供应商通过强调快速的深入分析能力以及详细的分析结果来向听众兜售自己的系统，从而不断加强这一方案。他们总是声称，系统可告诉你，与去年相比，毛里塔尼亚办事处在今年2月的第三周买了多少支蓝色钢笔，但这是一种通常根据预定目标或预算来进行详细分析和评测，进而实现控制的方案。同时这也是一种解决已发现问题的方案(例如采用关键的业绩指标解决评测问题，或者采用滚动式预测解决预测问题)，而不是把整个相辅相成的系统看作一个整体问题的方案。这种观点就是通过会计数据管理结果来增强企业绩效的方法之一。这通常会使复杂程度更高，工作更多，费用更高并且出现一些错误行为。

但是还有一种更好的选择方案，我们将称之为方案B。这种方案并不速战速决，而是采用一些简单措施，将财务部门及其负责人从日常事务中解放出来。这就意味着要简化所有的工作流程，提供有效的决策支持和真正有助于管理人员改进其结果的绩效判断功能。

采用方案B的CFO并不是采用简单的目标来推动业绩结果，而是认为尽量使管理人员认识到改善流程才是一种更好并更为持久的方法，这样公司才可增加客户价值并在利润率方面比竞争对手更胜一筹。这种方法鼓励管理人员取消那些无法创造利润的开支，采用改善工作的措施，并且做出调整风险的明智决策。比如，清楚、简单、透明和责任之类的词是该方案的最好描述，而财务部门通过该方案成为值得尊重和信任的业务合作伙伴。

为了实现这一方案，CFO在CIO和其他高层管理人员的支持下必须承担以下6种新角色：

1.自由斗士。平均看来，大型组织具备10个账务系统、12个预算系统以及13个报表系统。通过比较，一些有经验的公司选择了在单一平台上实现标准化运营。因此，CFO的首要任务就是将财务和业务经理从大量繁琐的复杂系统中解脱出来。这些繁琐的工作不仅增加了工作负担，而且还使他们根本无暇顾及响应和分析等业务。不过，这样一来，就意味着要精简系统、措施和报表，并取消不带来任何价值的工作，如详细的规划流程、多余的系统以及无关的报表等。它还意味着要警惕那些费时费钱却不能带来合理收益的新工具。

2.分析师和顾问。财务从细节和复杂事务中脱身后才有时间向业务管理人员提供决策所需的信息。但这并不足以构建一支可信可靠的财务团队。CFO还必须要吸引和留住顶尖人才以打造合适的团队。这些成员都要了解公司的业务，拥有高水平的分析技能，并且能够进言献策。

3.适应性管理的建筑师。CFO通过更有效的指导机制改变目标和预算，这样经理们才能够从繁琐的年度规划周期当中解脱出来，也只有这样，他们才会感到真正的解放。持续规划评估，以及滚动式预测使管理人员能够对不可预知的事件、多变的市场及客户迅速做出响应。CFO必须将部分规划和决策权“移交”或委托给一线团队，否则将丧失快速响应的优势。但是，他又不能放松控制。由于管理人员采用快速的实际信息、关键的业绩指标、滚动式预测及趋势分析来影响未来事件而不是沉溺于过去的结果，控制职能反而得到加强。

4.反对浪费的勇士。CFO和财务团队可集中精力削减大量尚未引起争议的费用，目标是取消级别差异、集中交易处理并使其标准化，以及确定所有必需的项目。

CFO还应从精益思维中吸取教训并学以致用，清除所有流程中不产生价值的工作，将会降低成本，同时增加工作的周转，并提高客户服务质量。减少这样的工作将使组织更加灵活，并且更具竞争力，但其中有些工作只能在其他主管人员(包括董事会)的支持下进行。

5.评测大师。CFO必须将评测的控制权重新收归囊中，并就其意义提供明确的指导。各级管理人员只需要6种或7种与目的及战略相关并且有助于地方管理人员学习与改进的措施。这些措施不应当与具体的目标挂钩，否则管理人员就将采取行动以实现那些目标，而不是集中关注那些产生价值的方案。高层管理人员应审时度势，按部就班，只在根据衡量尺度发现不正常的情况时，才对地方管理人员进行干预并且提供详细的解释。

6.风险调整者。CFO还需要为良好的治理和风险管理提供有效框架。这可通过支持公司治理的多重杠杆以及内部反馈和战略控制来实现。CFO还必须强调风险管理不应只限于专业人员负责，而是人人有责。

如果高层管理人员精诚合作，就可以实现这一方案，而这6重角色对CFO来说也会水到渠成。不过，许多CFO宁可墨守成规、固执己见，坚持他们所了解的事情；他们借助IT系统的强大能力来加强集中控制的程度。我们这里所推荐的B方案并未将管理工具和IT系统摆在提高业绩的中心位置。这将由财务团队决定，是否率先建立一种目标和业绩要求不多但更适宜组织的系统，并将管理人员从过多繁琐细节、复杂事务以及基层管理层面上解放出来，以集中精力改进业绩和业务。

作者简介：

Jeremy Hope为超越预算圆桌组织(Beyond Budgeting Round Table)的研究总监。