案例：IT部门如何不被边缘化？
李明是一家大型国有企业集团的信息中心主任，计算机专业出身。他刚被分到这家单位的时候，一个人维护着几台电脑，由于那时IT技术的缺陷，经常在这里解决完问题，那里又有新的问题，跑来跑去的过了几年。像其他分配到这个单位的大学生一样，李明娶妻、生子都完成了，工作上缺乏新鲜感，倒是有时间与朋友交往。
前几年，企业开始实施信息系统，组建了信息中心，抽调了包括李明在内的一批人开始着手进行需求调研、技术考察等前期准备工作，陆续完成了商务谈判、合同签订等工作，进入了系统实施阶段。从标准、规范的制定，数据准备，测试、模拟运行等，李明投入了大量的心血，经常加班加点，没有休息日，得不到家人的理解，用他自己的话说：“那是一段非人的日子！”。
累是累了点，但他觉得很充实。因为这个项目领导非常关注，经常过问项目进展情况，亲自出面协调一些问题，接触领导的机会比其他部门多了起来。因为领导的关注，很多部门主管也和他走得很近，一方面想在项目上表现自己，另一方面便于自己部门的需求通过这个项目实现。
这样，李明一下子成了红人，很多的荣誉也就随之而来，他经常外出开会，时常拿到一些企业和个人的奖项回来，个人的成就感和满足感与日俱增，再也不像过去那样，只有计算机坏了才有人知道还有一个微机室。
通过5年的艰苦努力，系统实施完成了，运行趋于稳定，项目也通过了上级的验收。系统运行涉及到企业内部很多岗位，大家都知道李明是个人物，李明自己很清醒，是这个系统项目改变了他过去默默无闻的状况，仿佛自己的价值就应该在这个项目上充分体现，他用自己的聪明才智把这个项目在功能上做得淋漓尽致。
现在的问题出现了，一切都很平静。通过系统的实施培训，所有基层用户的专业水平也得到很大的提高，一般的常见故障自己就能处理。信息中心的员工更多的是闲下来上网，慢慢地工作、学习劲头都在下降。
信息中心作为企业的一个中层机构，理所当然地进行了减员、分流、重组等工作，这也让李明深刻的体会到，信息中心的地位和作用在明显下降。
李明陷入深思，提了很多发展性方案提交到董事会，决策层面认为现在运行的就已经很好了，没有必要再花很多的钱搞大型投入，搞好维护就行。就这样日复一日的过了将近一年的时间，信息中心的人员有的离开了，有的从事了其他的职业，眼看着曾经红红火火的信息中心变得只有网络设备、服务器设备闪烁的信号灯。
是和决策层沟通得有问题，还是缺少系统发展的规划，还是没有抓住企业发展的战略，李明带着这些问题参加了很多会议，还是一头雾水。很多大企业都是信息部门在主抓全体工作，IT部门的边缘化问题一直是一个普遍性的存在。中国的CIO制度相对也不完善，信息中心主任的话语权得不到充分体现，总是处于波动状态，伴随着项目是否建设起伏不定。甚至有的企业以项目组的形式在搞企业信息化，项目结束组织自然解散。
也有的企业信息中心在企业内部项目实施后对外独立，在满足企业内部需求的同时提供社会化服务。一方面能够跟踪先进技术，不至于整个团队落伍；另一方面，也有利于保存技术力量，但很多失败的案例说明这样做也不是一个终结，仅仅是一个过渡的形态，企业有大的变化时，这样的公司也会显得更脆弱而飘摇不定。
信息中心在企业的位置究竟是怎样的？出现边缘化的原因是什么？项目建设完成后又应该怎样发展自己？随着企业信息化的不断深入，部门的作用如何体现？现在提出的“二次信息化”概念对信息中心这样的部门到底是“福音”还是“灾难”？（杨洪和）
点评：CIO的新使命
张西振 东经控股集团有限公司 总裁助理
2008年3月11日下午，十一届全国人大一次会议的代表们听取了关于国务院机构改革方案说明，其中一个热点就是组建工业和信息化部。这体现了十七大报告中的政策指向，也使“信息化”的地位得到强化，预示着国家要大力推广信息化与工业化的融合。迟福林委员解读说：“目前我国处于工业化中期，面临信息化的发展机遇。只有以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，推进工业和信息化的融合，才能走出一条‘科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到发挥’的新型工业化道路。”
从网上读完这些报道，还没有从这种兴奋的感觉中静下心来，就看到上面的这个案例，看到李明在无所事事的痛苦中徘徊，鲜明的对比让人觉得似乎是一种黑色幽默。
李明为什么会无所事事？这可能有企业领导的原因，但从李明的经历中也不难发现其自身的原因。毕业于计算机专业的李明刚分配到这个单位的时候的角色也就相当于“电工二班”的一名电脑修理工。企业开始实施信息系统给李明一个难得的机会，他从需求调研到系统实施一路走来，成了集团信息中心主任，成了同事眼里的“红人”。然而当系统实施完成了，运行稳定了，项目验收了，李明也开始体验“高鸟尽、良弓藏”的滋味。
现在回过头来看李明的“辉煌”时光，我们可以发现，他从来也没有“主导”过企业的信息化进程。在他领导下的信息中心在项目早期是一个“勘探队”，项目中期是一个“施工队”，项目后期是一个“装修队”，项目结束了他们又成了“物业管理公司”。我们没有看到李明作为集团信息主管参与主持制定集团信息化战略，也没有看到李明的信息中心与各业务部门构建起战略伙伴关系，深入挖掘本部门的“客户”的新需求，更没有看到他从专业的角度担当起企业运营顾问的角色，千方百计去开实现信息中心的价值。
也许，在李明看来，他的信息中心仅仅是一个技术支持部门，说到底，还是一个放大了的“电工二班”。不知道是不是李明的计算机专业限制了他的思维，但他所缺少的正是“融合”。李明没能把计算机技术与企业经营管理真正融为一体，没有主动承担起“融合”的使命。而这个使命，正是“拯救”李明的良方。CIO工作的4个纬度，也许能给李明一些启发。
我想给李明介绍一个人，介绍一个发生在我身边的故事，也许能够给李明以及与李明面对同样情形的朋友一些启发。
当然，笔者所在的公司不同于李明所在的大型国有企业集团，而是一家民营企业。在我们的公司里，有一位名叫王甲佳的CIO，他是因为公司要上信息化项目，于两年前从某国有企业挖来的信息化领头人。王甲佳一到公司，就一头扎到公司业务中，去切实掌握公司业务的每一个环节，特别是生产环节的真实情况。
有一段时间王甲佳几乎每天晚上都会在车间里泡到深夜，几乎请每一个班组长吃过饭，甚至发现了连生产一线管理人员也不曾发现的真实情况。他跟着送货车拜访客户的过程中发现了公司业务运行混乱的根本原因，提出了客户需求与生产节拍互适应的“和谐生产方式”，并以此作为信息系统设计的指导思想。
他建议公司把生产环节拆分成不同的“能力单元”，并且与协作商的相应“能力单元”混合管理，当客户订单下达后再根据订单的质量、交期、价格要求选择合适的能力单元，“联结”成为履行订单的流程。通过这样的“分离与调用”、“能力延迟整合”方式为公司赢得了应对需求个性化的能力。
还通过出台不同产品交期时刻表、作业活动定价法、批量差价等一系列市场政策，引导客户预订生产能力时段，实现了企业与客户的在质量、成本、交期上的相互适应，取得了双赢。王甲佳的这些信息系统设计思路在信息系统上线之前，就已经为企业赢得了更强的竞争优势，获得了更好的效益。而且，王甲佳也把信息系统的设计的主导权从软件供应商转移到了用户手里。
目前，虽然信息系统刚刚开始启用，公司决策层就已经看到了这个系统的潜力，开始研究如何利用这样的系统冲破行业传统的销售半径对公司发展的束缚，通过信息系统联结更多协作商的能力单元，建成一个供应链管理平台，走出一条供应链“对外市场经济，对内计划经济”的新路子。这样，信息系统的开发与应用就上升为公司的战略层面，成为支持公司发展的核心能力之一了。我们可以想象，王甲佳在公司内不会有李明那种无所事事的时候，恐怕越来越象李明那段“非人的日子”。
从王甲佳的探索中我们还可以看到，目前中国经济的最大特色是大量中小制造企业的存在。以我们公司所在地温州为代表的以家庭作坊为单元连接国际市场的经济模式已经显示出顽强的生命力，这些中小企业绝对不应该看作是“落后”生产力的代表，可以借鉴农村经济体制改革中“统分结合，双层经营”的成功经验，在信息化的支持下把大量的中小制造企业联结起来，形成强大的供应链共同面对市场。这可以算是“工业和信息化的融合”的一种“新型工业化”道路。
真诚地希望李明能够走出无所事事的境地，李明所在的“大型国有企业集团”如果不能给李明更多的施展空间，他可以再找一个用武之地。
-
没有关键字相关信息!
- 信息系统运维预算定额参考标准研究[04-09]
- 第2章 跨文化管理理论和实践[01-14]
- 16：什么是关键成功因素法(CSF)？[06-09]
- 24：eSCM-SP（服务提供商外包能力模型）有哪些…[06-10]
- 第4章 跨文化沟通[01-14]
