IT治理助国药重塑IT领导力

发布时间：2010年04月20日点击数： 作者：【比特网 来源：

【字体：小 大】 【收藏】 【打印文章】 【查看评论( 0 )】

摘要:
打造信息化执行力和领导力。 原文出自【比特网】，转载请保留原文链接：http://cio.chinabyte.com/142/11215142_2.shtml

　　张斌(化名)至今仍清晰记得，2006年中国医药集团(下称“国药集团”)信息资源项目推进过程中的那种胶着状态。

　　张斌，国药集团下属某二级子公司信息部负责人。按照集团信息资源项目安排，张斌负责协调所在公司各业务部的信息资源整理、分类、编码工作。

　　提及信息资源项目，不得不提国药集团的历史。国药集团，由原来分布在全国各地的医药批发站等国资企业，通过长时间的重组、并购整合而成;目前是由国资委直接管理的集“科、工、贸”为一体的医药产业集团，旗下拥有22家全资或控股子公司。

　　国药集团的二、三级子公司都是独立法人机构，在重组为国药集团之前，他们已各自设立信息部门(共计400人左右)，并投资建设大量分散、孤立的业务信息系统。这种各自为政的信息化建设模式使得其业务信息系统在基础数据标准、系统接口等方面千差万别，增加了国药集团统一管理业务系统的难度，也加大了国药集团信息部(共5人)协调下属信息部门的难度。

　　2006年，为了便于资源共享和统一管理，国药集团尝试推行信息资源项目。时任国药集团信息化顾问的雷万云协助国药集团信息部推行信息资源项目。

　　“项目迟迟难以推行下去，拖了半年都没有完成。”张斌表示。由于信息部、业务部属于平级，因此张斌在协调业务部时，业务部门要么“不配合”，要么“拖延”，甚至有人埋怨“信息资源项目应该由信息部负责，与业务部无关”;有些业务部门主管认为“信息部无权指挥业务部”;也有些人认为“无所谓，因为集团没有强制要求”等。

　　“这种‘先有儿子、后有老子’的企业发展历程，对信息化项目参与方的职责定位不清，以及缺乏考核评价体系，才导致大家积极性不高，出现‘扯皮推诿’现象，影响国药集团IT执行力。”现任国药集团信息化专家小组组长、信息部副主任雷万云分析道。

　　信息资源项目之困使雷万云开始思考一个问题：如何打造信息化执行力和领导力。

　　实践COBIT

　　2006年，一次偶然的机会，雷万云了解到美国IT治理研究院的COBIT治理模型。他如获至宝，花了几个月时间学习揣摩，并结合国药集团的具体情况进行实践，尝试打造IT管控体系，以提升国药集团IT领导力。

　　“COBIT模型重点关注企业需要什么，而不是企业如何做，它从战略、战术、运营层面制订了一套IT的评测、度量和审计方法。这对于提升企业IT管控能力、IT执行力和IT领导力具有重要价值。”雷万云表示。

　　结合COBIT理论框架，2007年雷万云从信息化组织体系，相应的制度、流程、机制，以及绩效考评等三个方面，着力打造国药集团的IT管控能力，即国药集团IT“软”环境，以落实国药集团的信息化战略、提升信息化执行力和领导力。

　　目前国药集团信息化组织体系共分三层：信息化领导小组、信息化专家小组、信息部。在信息化领导小组中，集团总经理任组长、主管信息化的副总理任第一副组长、雷万云任第二副组长;信息化专家小组成员主要来自国药集团二、三级子公司信息部和相关业务部门的信息化复合型人才，专家小组是集团信息化领导小组下设立的咨询、参谋机构，在集团信息化建设中发挥“咨询、评审、监督、服务”的作用。各级公司的信息部主要是信息化建设的具体执行和协调部门。

　　为了避免这样的信息化组织机构“流于形式”，国药集团建立起相应的制度、流程、机制，包括信息化项目管理办法、信息安全管理办法、数据中心管理办法，以及绩效考评体系。

　　在国药集团及所有二、三级下属子公司，15万元以上(国药集团正准备把15万元提高至30万元)的信息化项目都需要按照国药集团信息化项目管理流程进行审批，审批流程是：先由软硬件供应商按照标书格式进行投标，标书交给国药集团信息化专家小组进行评估;一旦通过信息化专家小组的评估，再上交国药集团信息化领导小组审批;项目通过信息化领导小组审批之后，才能正式立项并实施。

　　在绩效考评体系建设方面，雷万云把绩效考评的理念已经落实到重点IT项目实施中，如在国药集团主数据管理平台、管理决策分析系统项目中，雷万云针对项目所涉及的部门和主要人员，制订了一套比较详细的绩效考核办法，绩效考核结果与每个人的奖金挂钩。

  有了这样一套绩效考核办法，原来张斌负责的信息资源项目，在半个月之内就完成了。

　初见成效

　　国药集团的IT软环境建设，提升了国药集团IT执行力和领导力，为国药集团视频会议系统、主数据管理平台、管理决策分析系统等IT项目的顺利推进做好了铺垫。

　　曾经有一家国药集团二级子公司准备安装一套用友的财务管理软件，双方一番商谈之后，该二级子公司准备简单安装了事。雷万云得知消息后，坚持让该二级子公司按照国药集团信息化项目管理流程走审批手续。在国药集团信息化专家小组审批阶段，雷万云和其他信息化专家提出了许多建设性意见，包括如何把业务合同纳入财务软件，以及财务软件如何与公司进销存系统、国药集团商业智能系统进行衔接等;同时，雷万云以国药集团“团购价”进一步降低了此项目的投资金额。

　　“规范的信息化项目审批流程，不仅是国药集团信息化领导力的一个体现，也可以降低信息化项目失败的风险，及时地把国药集团的相关数据标准嵌入到各子公司业务系统中，避免‘推倒重来’造成的损失。”雷万云表示。

　　雷万云给记者拿来了几份醒目的红头文件。这几份红头文件的起草部门正是国药集团总公司信息部，它们最终均由国药集团总公司总经理办公室印发并下发落实。不要小看这看似普通的红头文件，它可关系到不少人的奖惩升降。据雷万云介绍，在“关于表彰2009年集团管理决策分析系统项目建设优秀单位的通知”的红头文件下发之后，获奖单位相关人员领到了各式各样的奖品;而此前受到红头文件点名批评的相关单位人员则被扣过奖金。

　　2010年国药集团在IT软环境建设方面，准备继续完善集团信息化的各项组织制度、项目管理办法、招标采购办法以及IT绩效考核制度。“现在我们已制订一套完整的IT绩效考核办法，正准备以红头文件形式下发到集团各二、三级子公司。”雷万云表示。

原文出自【比特网】，转载请保留原文链接：http://cio.chinabyte.com/142/11215142_2.shtml文出自【比特网】，转载请保留原文链接：http://cio.chinabyte.com/142/11215142.shtml