中国海油信息化管理实践分享

发布时间：2010年05月17日点击数： 作者：李文湘 来源：中国海油

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摘要:
为了更好地支持多业务板块并存、多法人结构并存的集团公司信息化工作，对照国际上企业集团的信息化管理模式，中国海油按照“有统有分、统分结合”的模式建立起联邦式的信息化管理体制。

中国海油自1982年成立以来，由一家单纯从事油气开采的上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的综合型能源集团，形成了上游、中下游、专业技术服务、金融服务以及新能源等产业板块，现有员工5.7万人。从2003年到2009年，中国海油销售收入从521亿元上升到2218亿元;利润总额从144亿元增加至520亿元;总资产从1167亿元上升到5247亿元;净资产从676亿元增加至3240亿元;国内油气产量从2601万吨提高到4766万吨。公司2009年在《财富》杂志“全球500强”排名318位。

近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等重大举措的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强。中国海油已成为包括四家分别在纽约、香港和上海上市公司在内的多业务板块并存、多法人结构并存的集团公司。

1.中国海油的信息化管理体系

为了更好地支持多业务板块并存、多法人结构并存的集团公司信息化工作，对照国际上企业集团的信息化管理模式，中国海油按照“有统有分、统分结合”的模式建立起联邦式的信息化管理体制。实行分类分级管理，在分散和集中之间寻求最佳平衡点，兼顾灵活高效和资源共享，以满足集团管理下信息化治理的要求。中国海油信息化管理体系包括组织体系、规划体系、角色分工、服务体系、监察体系和评估体系。

在信息化组织体系方面，由领导层、管理层、运维层、服务层四个层次组成。领导层为总公司信息化领导小组;管理层由总公司信息管理部、业务部门信息化管理岗、各二级单位信息化管理部门组成，负责集团及二级公司信息化的总体规划、管理、协调和服务;运维层主要为总公司信息技术中心，负责集团信息化技术支持、项目建设、系统保障和服务管理系统运行和IT能力保障;服务层包括集团内部的科技信息技术有限公司和外部服务商，承担集团和内部单位通讯网络、系统建设、运维支持、客户服务等工作。

中国海油一直非常重视信息化规划的编制和规划体系建设工作，在不同的建设阶段根据不同的建设重点颁布了不同版本的规划。一套由信息化总体规划、业务信息化规划要点和二级单位信息化规划组成的信息化规划体系已经形成并逐步完善。其中总公司各部门编制的业务信息化规划不但充实了总公司信息化规划，并且更好地指导了二级单位的信息化工作。

中国海油信息化规划明确了“一个平台、两级架构，物理共享、逻辑独立”的总体思路，保证了集团管控模式下信息化建设和应用的有序进行。其管理原则是“四个统一，五项兼顾、集团优势，共建共享”，即统一规划、规范投资;统一标准、健全制度;统一建设、优化资源;统一管理、共享服务，兼顾整体与局部、先进与实用、近期与长远、集中与分散、建设与维护。同时“四统一”的管理原则也使各所属单位统一在集团价值最大化的总体目标下。信息化的建设重点为“三层应用、三条主线、系统集成，业务协同”，通过生产执行、经营管理和战略决策层与生产结合，关注人、财、物三条主线逐级固化管控模式。在2007年编制规划中的生产科研、经营管理、战略决策和风险管控等方面55个信息化项目都已基本建成并在应用中不断完善。

随着各所属单位信息化管理组织体系的完善，在总公司信息化领导小组的领导下，各级业务和信息化管理部门承担起不同的角色，共同推动集团信息化建设和应用。基础网络的建设由集团信息管理部负责组织，集中统一投资，各所属单位按使用情况缴费。生产科研专业信息系统由各单位自行投资建设。管理信息系统由相关业务部门主导进行实施，投资采用统签分摊的方法，系统技术架构遵循“一个平台、两级架构，物理共享、逻辑独立”的原则。

中国海油于2003年开始IT服务管理项目，梳理了集团范围内ITSM的流程管理，形成了总公司流程化的三级运维管理架构，搭建了ITSM统一信息平台，建立了集团内统一的IT服务呼叫中心，并于06年11月底通过ISO20000认证。

中国海油信息化制度体系是中国海油内控体系的组成部分。体系分为四个层次，分别是信息管理管理规定、项目建设管理办法、全局而基础性的管理办法与标准，以及针对性的运维管理细则，从不同层面规范集团各单位信息化建设行为。

在中国海油内外部审计中，信息化已经成为一项重要内容。通过内部审计和外部审计的结合、全面审计和专项审计的互补，逐步建立起中国海油信息化监察体系，不仅用IT技术提高审计效率而且通过IT审计规避系统风险、提高服务级别、满足业务需要和低成本战略。主要审计的内容包括专项审计制度合规性、法律遵从性、数据准确性、系统完整性、信息安全性和风险。

2008年中国海油开始试行通过考核评价提高信息化工作水平，目前已经建立起常规性的年度总结、考核、评优、年报的评估体系，以及重点项目结束后的非常规性的后评估体系，在促进系统建设和深化应用方面发挥了重要的作用。

2.集团信息化管理的几点体会

1)树立全心全意为业务服务是信息化工作的惟一宗旨

信息化管理部门要牢固树立为业务服务的宗旨意识，最广泛地动员业务人员参与到企业信息化进程中来。为业务服务是信息化部门规划、管理和协调等一切工作的出发点和落脚点。只有这样才能真正体现业务与IT的全面融合。

信息化工作不是信息化部门对先进技术进行简单的展示，也不仅仅是采用了先进的信息技术就代表了实现业务信息化。信息化部门的技术水平再高，能力再强，如果与业务脱节，就必然导致失败。衡量一个信息化项目成功与否的标志就是业务部门是否由衷的赞同、接受和使用，并取得了良好的效益。在一个信息化项目的初始，信息化部门是否把全心全意为业务服务作为惟一宗旨，决定了此项目最终的成功与否。

中国海油集团主要业务信息系统都是在业务部门的需求驱动下，由信息技术部门与业务部门共同组成项目组，开展系统建设工作。我们每月定期与业务部门共同召开协调会，解决业务信息化过程中的问题，推动系统建设和应用。

2)联系实际和突出特色

总结中国海油信息化建设的经验，我们强调信息化建设务必坚持突出中国海油的特色，扎实推进信息技术的海油化和大众化。中国海油信息化与国际一流公司还有较大差距，国外也有很多IT技术也领先国内。但是再先进的技术、再超前的理念、再好的系统，也必须与中国海油的实际相结合，也必须适应中国海油的发展需要。中国海油的信息化建设必须走出一条适合自身特点的、具有中国海油特色的发展之路。中国海油特色的信息化就是要将国外的先进技术中国化、海油化和大众化，让先进技术在海油生根开花结果。近年来，由业务部门主导，根据海油实际开展的信息化项目如全面预算信息系统、装备管理信息平台、节能减排信息系统、IT服务管理等项目，都是体现了海油特色，取得了良好的效果，受到了业务部门的充分肯定。

3)注重创新和降低成本

近年来中国海油在生产和管理信息化建设中，自主创新取得了重大进展，例如研究中心的科研综合协同工作平台软件系统研发项目，有限公司的开发生产数据库优化与整合项目，湛江分公司的数字油田等项目。事实证明中国海油人员自主开发的信息系统结合了自身的业务需求和发展特点，都取得了很好的应用效果。

中国海油从成立开始，就坚持合作和自营两条腿走路的方针，从而取得了今天辉煌的成就。现今信息化与全球化成为时代发展的显著特征，自主创新能力越来越成为核心竞争力的关键要素。真正的核心技术、关键技术是买不来的。在信息化建设中，一方面要引进国际先进技术和经验，另一方面必须依靠自主创新，把提高自主创新能力摆在信息化工作的重要位置。中国海油信息化的自主创新要最大限度地摆脱对外部技术和设备的依赖性，增强控制风险能力。只有充分地采用自主技术和装备，充分利用海油信息技术人才资源，才能实现低成本的信息化，才能实现可靠的信息安全保障。我们努力营造自主创新的氛围，制定奖励制度，注意培养自主创新的人才，不断提高自主创新的能力。要在若干重要领域掌握一批核心技术，拥有一批自主知识产权，造就具有国际竞争力的信息化人才队伍，才能使公司在国际竞争中占据有利地位。

在中国海油2009年度科技进步奖中，共有4个项目凭借在信息技术方面的创新分获一、二、三等奖，在获奖的数量和质量上都有所突破。先进的信息化技术正在中国海油得到越来越广泛的应用。

　3.在新的阶段全面推进信息化工作

在建设信息化企业的新阶段，信息化应更大范围、更深层次、更高水平地融入到企业发展战略和生产经营管理中，聚焦企业核心价值，达到全员参与、全流程支持、全过程管理、全产业链协同和全系统集成的新境界，提高信息化建设和应用效果，建成信息化企业。

领导重视是实现全员信息化的动力。中国海油傅成玉总经理指出，我们与国际一流公司最大的差距就是缺少一套完善的管理系统。当前，信息技术的发展给我们带来了非常好的机遇，使我们可以通过ERP和全面预算等信息系统的实施，在较短的时间内借鉴国际一流公司长期积累的先进经验，结合中国海油的管理实践，建立起具有国际竞争力的管理系统，帮助我们在快速发展过程中规范管理、科学决策、强化执行、控制风险。在工业化和制度完善过程中进行信息化建设，面临的困难更多，意义和效益也更大。

队伍建设是实现全员信息化的基础。目前中国海油专职信息化人员已达到1200多人。为了实现信息化由“一把手”工程向全员信息化的转变，需要在组织上进一步加强和推动“四支队伍”的建设，既：技术队伍、管理队伍、关键用户和最终用户，充分发挥各类人员在信息化建设和应用中的作用，推动信息化工作水平全面提升。数千名各个系统的关键用户是全员信息化的桥梁，要进一步提高业务素质和系统应用能力;5万多员工是全员信息化的最终用户，要通过宣传和培训，提高应用水平;信息化专职人员是实现全员信息化的保证，要通过岗位优化和学习型组织建设，发挥技术和管理人员新技术应用和推动作用。

全流程支持是信息化企业的手段。中国海油围绕所管理的业务需求开发和实施了相应的信息系统，为在生产和管理全流程上实现信息化支持提供了良好的基础和环境。2010年将在系统全流程覆盖、流程间集成上下功夫，通过实现生产流程和管理流程的全流程信息化支持信息化企业的管理和运作。

全过程管理是信息化企业的关键。现有单位结合生产经营管理的需要，基于已有的业务和流程开展信息化建设，充分发挥信息系统提高管理水平、降低经营成本、加强风险管控等作用，以支持公司快速发展的需要。惠炼分公司在项目建设中就把信息化作为目标之一，实现了与工程建设同步设计、同步施工、同步投用，各项生产经营指标很快达到设计值，并超过同行业的先进水平。新建项目初期就综合考虑建设和运营期要求，进行信息化规划，并开始按照规划有序推进相关系统建设。

全过程管理是信息化企业的关键。业务与IT融合要从源头做起，并贯穿整个生产、经营和管理业务的全过程。信息化要作为项目建设的一项重要内容，在项目初期就列入建设范围;项目设计、方案和预算中都要包括信息化内容，避免重复建设;在公司并购中，要把信息化资产评估作为尽职调查的一项内容;在创立合资公司的初期，对其信息化建设的职责和权利要有相应共识。

全产业链协同是信息化企业的建设目标。中国海油已经建成了上下游一体化的完整产业链，逐步建立起现代企业制度。结合企业发展要求走出一条具有海洋石油特色的企业信息化道路，建设贯穿全产业链、支持协调发展的信息化企业-“数字海油”，是我们“十二五”继续奋斗的目标。

全系统集成是信息化企业实现的保障。信息化企业是以信息为重要资源的企业，系统间的集成将大大提升信息的快速传递、集中整合、协同共享、准确控制、再生增值，从而提升企业对资源的管理和配置能力，保障全流程、全过程、全产业链信息化的信息质量和效率，实现国资委提出的“以信息化谋发展”的目标。

通过全员参与、全流程支持、全过程管理、全产业链协同和全系统集成，中国海油的IT角色将从“业务合作伙伴”向“业务促进者”转变，实现打造信息化软实力，提升企业核心价值，全面支撑中国海油建设国际一流能源公司。