中国CIO领导力调查

发布时间：2006年04月30日点击数： 作者：陈念 来源：《信息周刊》

【字体：小 大】 【收藏】 【打印文章】 【查看评论( 0 )】

摘要:

CIO努力将企业的业务目标和IT项目结合在一起，用商业科技手段推动企业的业务变革，以提升自己在公司中的领导力，但往往事与愿违。
 
 
 身为首席信息官（CIO），你领导谁？这还用问吗。不过，要谈到究竟什么是CIO领导力呢，答案极可能是模糊不清的。
2006年1月??4月，《信息周刊》研究部对国内300名CIO开展“中国CIO领导力调查”， 113名CIO在规定时间内提交了有效问卷。《信息周刊》研究部据此发布了《2006年中国CIO领导力调查白皮书》（查询网址www.informationweek.com.cn/whitepaper.asp）。调查表明，CIO群体已经充分认识到了提升领导力的重要性和必要性。CIO投入大量时间熟悉业务流程，了解业务需求并寻找业务和IT的最佳结合点。目前CIO在业务问题上投入的时间占到近60%，远多于在技术问题上花费的精力。
CIO努力将企业的业务目标和IT项目结合在一起，用商业科技手段推动企业的业务变革，以提升自己在公司中的领导力，但往往事与愿违。调查结果显示，在将IT项目与业务目标进行结合的过程中，CIO表现得“心有余而力不足”。来自3个方面的困难被认为是阻碍CIO领导力提升的主要原因：虽然被赋予CIO的称号，但在公司上下看来，CIO“只是搞技术的”；CIO清楚地意识到自己应该用商业科技手段介入公司的核心业务，但琐碎的技术工作占据了自己全部的时间；沟通能力依然是CIO一个常说常新的话题，他们需要过人的口才，但还是被业务部门当作“火星人”看待。
职位困惑：CIO，还是技术支持
CIO应该在公司中拥有较高的地位，他们与最高管理层共同商讨市场环境和企业战略，并为业务变革提供技术支持。CIO只有拥有较大的话语权，才能具备推动企业业务变革的领导力。
调查结果显示，真正拥有CIO头衔的比例只有22%，半数以上参加调查者的职务是IT经理/信息中心主任，副总裁、首席技术官（CTO）/总工程师和其他职位共占21%的比例。数据表明，CIO通常只能在IT支出和提供技术专业服务方面拥有影响力，他们在介入企业核心业务方面还力不从心。
埃森哲咨询公司（Accenture）大中华区副总裁王士平表示，中国CIO的工作更多处于技术支持层面，和业务部门并行。CIO大多扮演的角色是支持者，并没有对信息资产的利用负责。这一点与国外的情况有所不同，CIO和首席财务官（CFO）、首席执行官（CEO）同处于企业的决策高层。中国扮演CIO角色的人，很多并不是真正意义上的CIO。
这可以从CIO的汇报体系得到印证。调研结果显示，中国CIO向CEO或总裁汇报的比例，占54%，有接近一半的CIO向首席运营官（COO）/CFO或其他高级管理层汇报工作。也就是说，近半数CIO的工作并没有直接进入CEO视野，这不利于CIO在公司战略层面开展部门工作。
广州白云电器设备股份有限公司（下称“广州白云电器公司”）信息中心经理杨中升认为，缺少人手导致CIO疲于应付支持业务部门的需求，无暇进行战略性的思考。广州白云电器公司以生产和销售高低压电器元件及成套设备、电源产品等为主，这家立志于打造未来“中国西门子”的公司近来购并频繁。对IT部门来说，当前最重要的任务除了准备企业资源计划（ERP）软件的升级，还要将各个分散的业务单元系统整合到一起。“我们迫切需要对业务有分析判断能力的专业人才。”杨中升说。
角色错位：战略家，还是项目
推动者
作为公司战略团队的一员，CIO应该从战略层面帮助公司建立竞争优势，因此需要CIO扮演“公司战略家”或“业务流程改革者”的角色。这意味着CIO要能够站在行业和公司战略的高度，充分了解企业的资源和能力，了解企业业务结构和未来的发展方向，以帮助战略层做出正确的决策。
但调研结果表明，41%的CIO在日常业务会议中，只是以“项目推动者”的身份和直接主管进行讨论。只有10%的CIO认为，在和直接主管的讨论中，觉得自己更是一名“顾问”，而不是被动地推销自己的IT项目。
CIO之所以扮演项目推动者、而不是战略家的角色，与公司对CIO职位的定位有关。24%的CIO认为，自己因为忙于应付琐事而没有时间进行必要的战略思考和战略规划。
CIO应该通过信息技术介入公司战略，提升公司的市场竞争力，从而提升CIO在公司的领导力。这需要CIO带领IT部门深入了解业务的每一个环节。“一名优秀的IT员工既要能够经常和业务部门沟通，了解全面的业务信息与需求，又要向业务部门解释清楚，在技术上哪些需求是可以实现的，哪些是不能实现的。”西门子（中国）有限公司COM信息部首席信息执行官李福生表示。
调查结果表明，在与业务部门主管的讨论中，30%的CIO认为自己扮演的是部门业务流程顾问角色，26%的CIO认为自己首先是一个项目推动者。

有CIO认为，在与业务部门主管讨论中做一个顾问，目的是为了借此更好地推动某些IT项目。
在很多情况下，CIO别说做一个公司战略家，即便做一个优秀的项目推动者也不是一件很容易的事情。一位不愿透露身份的CIO表示，自己虽然是一家知名跨国企业的IT总监，但“做人依然很低调”，因为既往的经验告诉他，IT部门在项目推动中表现得过于踊跃，往往会招致业务部门主管的一致抵制。不过他找到了解决问题的办法—聘请业务部门主管来担纲重大的IT项目。这样做的好处是，业务部门会全力支持，自然就消除了来自业务端的阻碍。一旦项目实施成功，主要功劳归业务主管，上马新项目时，业务部门自然会更加投入。如此“良性循环”，这种“一损俱损、一荣俱荣”的思路虽然均分了CIO的业绩，但是同时也降低了CIO的风险，因此“屡试不爽”。
沟通鸿沟：一个来自火星，一个来自地球
要成为一个成功的CIO，最重要的因素是什么？81%的CIO认为其领导力与“沟通能力”直接关联。但调查显示，40%的CIO在向直接主管汇报工作上是不定期的，52%的CIO在和公司其他高层管理人员之间没有固定的沟通机制。
“我现在和Pure IT（纯技术的IT）没话好讲！”在《信息周刊》举办的一次“商业科技领导者俱乐部”活动上，一位CIO抱怨他的手下“不会说话”。在他们公司的会议室里常常上演这样一幕，IT人员和业务部门人员虽然讨论的是同一个话题，但IT人员用的是技术语言，业务部门用的是业务语言，一个来自火星，一个来自地球，结果讨论越激烈，偏离正确方向就越远。
在调查中，69%的CIO表示自己是“技术出身”，只有31%的CIO是业务出身。对技术出身的CIO来说，很多人的领导力瓶颈不是技术，也不是对业务的理解能力，而是沟通能力。
“我甚至有股冲动，很想去学学心理学。这样就能更好地了解他人的想法，更好地去沟通。” 均瑶（集团）有限公司信息网络中心信息总监吴大为说。目前，集团在IT部门内部进行的一场关于“我的职业人生”的演讲正在热烈进行。吴大为认为，技术人员在进行跨部门合作时，习惯用技术语言去和其他部门进行交流，构成很大障碍。如何帮助IT员工学会“说话”、改变“光练不说傻把式”的形象，演讲不失为一个好办法。
沟通障碍也来自CIO及其下属对公司业务缺乏足够的了解。佳通轮胎（中国）投资有限公司的做法是让IT部门的员工和销售人员一起去拜访客户，共同探讨业务上的细节问题。这对IT部门更直观地了解业务需求起到了很大的帮助。“我们将公司内部的业务部门看作是IT部门的客户，业务部门的需求受到他们的客户需求的影响，如何准确地理解‘客户’的客户，对IT部门来说很重要。”该公司IT总经理黄加雄强调道。
美特斯邦威集团副总裁兼CIO王泉庚曾经一度跑到新疆，从棉田摘棉花的源头开始了解服装的生产过程。因为一个成功的CIO不仅要知道利用什么样的IT 技术，他更要知道业务流程需要什么样的技术、平台和架构。
《信息周刊》研究部2006年“中国CIO领导力调查”结果显示，在中国，CIO阶层已经开始意识到，提升CIO的领导力对公司战略和个人职业生涯都具有重要意义，但CIO要从一个项目推动者成长为公司战略家，依然困难重重。
不过，重温《信息周刊》2005年8月号曾经刊载过的一篇文章，会让中国的CIO看到希望。这篇题为《新一代CIO的领导力》的文章这样写道：
“很多年前我[印度塔塔钢铁公司（Tata Steel）CIO沃瑞·吉哈（Varun Jha）]曾这样想过：我把CIO这个职位当作一个多余的职位，因为你完全可以找一个咨询专家来为你做一个IT战略规划。至于其中所牵涉到的事情，也可以通过外包的方式解决。那么，还剩下什么可以留给CIO做呢？但我最近还是改变了想法。咨询专家并不是公司的一员，没有一直待在公司，因此他不可能按照CIO的行事方式来决定哪件事情应该先做，哪件事情比较重要。至于考虑业务如何来改变，如何得以改善，只有CIO才能扮演如此重要的角色。”

外包挑战CIO领导力？

外包已经成为趋势，但是对CIO领导力而言，外包是一把双刃剑。
文/陈念  谈冶祯
《信息周刊》研究部2006年“中国CIO领导力调查”结果显示， 2005年，58% 的企业增加了IT项目外包，选择减少的公司仅占7%，22%的企业坚持不变，还有13%的企业表示没有统计。而首席信息官（CIO）们对2006年的IT外包预期持乐观态度，选择增加外包的企业占56%。
外包已经成为趋势，但是对CIO领导力而言，外包是一柄双刃剑。“有效的外包，能让CIO更好地去扮演首席执行官（CEO）的战略合作伙伴，而不仅是一个技术专家或项目推动者。”

西门子公司COM信息部首席信息执行官李福生表示。
外包首先能够帮助CIO从纷繁的琐事中脱身而出。“我们现在只外包了桌面支持等基本业务，像服务器的管理和规划等，还是由IT部门自己完成。” 思爱普（北京）软件系统有限公司（SAP）IT经理刘雅钊说道。尽管外包的只是一部分非核心的IT 业务，但刘雅钊仍然觉得，外包让他有更加充裕的时间去推动IT和业务的融合。
国家开发银行CIO胡本钢有同样的感受。他不仅要负责国家开发银行内部的信息化项目，还要负责一些高科技产业项目。IT外包，使他有更多的精力放到汽车行业、集成电路行业的项目考察上。
如何帮助企业降低成本，是CIO、也是企业高层十分关心的事。借用外包的力量，CIO能够尽快地将成本降低，这让公司上下对CIO另眼相看。
以西门子公司（Siemens）为例，原先西门子公司在上海、北京、广州三地都拥有呼叫中心（Call Center），外包之后，将三地的呼叫中心汇集到一地，降低了人力成本和管理成本。西门子公司推行的是内部外包，一个被称作西门子行业应用企业集团(SBS)的部门承担了西门子各个公司不同的IT运作。因此，对SBS部门来说，共享服务器、路由器等硬件设施，既提高了可用率，也降低了费用的支出。李福生表示，他在外包之初，就要求外包方保证在第一年能降低15%的IT成本，第二年还要降得更低。
成功的外包能够帮助CIO提高在企业的个人地位和影响力。但刘雅钊认为，如果外包效果不像预期中那么乐观，很有可能会削弱CIO的领导力。
对CIO来说，外包会带来更加频繁的对内和对外沟通。“常见的问题是，由于CIO未能建立有效的沟通渠道，导致业务部门经常抱怨外包方不能及时有效地解决问题。”李福生说道。
索尼中国有限公司信息系统部高级经理支佳琦也认为：“外包的考评往往和CIO的绩效考核挂钩，不如意的外包会阻碍公司的业务发展，并且给CIO带来不利的影响。”
刘雅钊还表示，CIO更大的担心在于，既然企业已经外包了一部分基础IT职能，那么公司会进一步考虑其他的IT职能是不是能够统统外包出去，近而评估公司是不是还要设置CIO一职。
外包，究竟会提升还是削弱CIO的领导力呢？答案不是唯一的，这取决于CIO控制外包项目的综合素质。但外包已经成为趋势，CIO所能做的只有主动接受这场挑战。

 

CIO向谁汇报工作
总裁/CEO 54%
COO 9%
CFO 5%
其他高级管理层 32%

和主管讨论中，
CIO扮演什么角色
项目推动者 41%
项目经理 14%
业务流程改革者 13%
技术领导者 14%
顾问 10%
公司战略家 8%
谈判专家 0

和公司其他执行官（CXO）讨论中，CIO扮演的角色
顾问 30%
项目推动者 26%
技术领导者 18%
业务流程改革者 12%
项目经理 9%
公司战略家 5%
谈判专家 0

CIO通常多久向直接主管汇报一次工作

每天/次 4%
每周/次 34%
每月/次 20%
每季度/次 2%
不固定 40%
从不 0

您工作中最大的
困难是什么
业务目标和IT项目间缺乏统一性 47%
公司员工素质和能力有待提高 47%
证明IT对公司业务的价值 30%
IT预算不足 28%
与业务部门的沟通交流 29%
IT项目管理能力不足 26%
缺乏管理层支持 26%
缺乏用于战略思考和规划的时间 24%
选择好的供应商 24%
波动的经济状况导致的风险或
不确定性 21%
基础设施相对落后 17%
了解客户期望 14%