不少企业可能抱怨：大量的IT投资，却见不到明显的效益。当前，某些企业通过参考ITIL框架，实施IT财务管理流程，获得了明显的效益。这使人们不得不把注意力集中到IT财务管理流程中来。
　　尽管不存在一种可以解决所有问题的灵丹妙药，但仍然可以采取一些方法，来提高财务管理的三个子流程，从而在不降低IT服务质量的情况下缩减成本。其中，值得注意的是，不要仅仅集中在某个单一的方面，而是要综合起来考虑，才能达到显著地降低成本的效果。

六招措施 

　　1. 评估财务管理流程的成熟度
　　和绝大多数流程一样，财务管理流程也可以根据成熟度来衡量和评估。一种简单可行的成熟度评估法可以在itsMF网站上获得，它适用于所有的IT流程。
　　美国典型的评估工具，是给财务管理流程提供一个单一的成熟度号码。还有一些较好的方法，是给你提供更多的细节，和与财务控制有关的多重指标，像评估管理，项目实施，成本控制等。
　　综合的成熟度评估方法，会为你提供一个好的解决思路，包括指出目前你所处的状态，以及你应该怎么走等。
　　2. 引进配置和能力管理流程
　　如果没有配置和能力管理流程的正常运作，你可能会随意决定IT预算。配置管理主要针对IT领域的几个组成部分（如应用、网络、服务器等）及其怎样相互作用方面。能力管理则是规划IT容量。来自这两个流程的报告，对于评价企业目前的状况（现有IT资产）及将来的发展方向（投资和预算）是至关重要的。
　　3. 从“服务”而不是“功能”角度来考虑
　　应该根据正在提供的IT服务（如电子邮件，人力资源系统，远程获取服务），来确定企业的预算要求和核算体系。以往，预算常常根据功能部分（如DBAS, Unix系统, 维护框架）的需求来设置。
　　对IT服务预算和成本的理解越深刻，企业就越容易判断这些服务需求的类别及紧迫性。当评估外包模式时，这种方法也有助于合理地进行对比。
　　4. 关注一些方法和广泛搜集基准信息
　　针对IT部门提供的各种复杂的季度数据报告或每月数据报告，只有技术专家才能明白这些晦涩难懂的报告的深刻含义。企业应设法掌握这些报告，并从商业管理的角度分析它们。
　　企业向IT部门提交需求报告时，主要关注那些相对于已经制订的目标（如项目投资的预期回报）来说，具有明确定义和可以获得进展的需求。
　　查阅有关行业分析报告或内部资源状况，以提供一些关于行业、周期或能评估企业财务管理流程的辅助机构等基准信息。要找出外包服务价格。通过比较外包服务价格和自身成本预算，这对管理IT部门也具有很大的帮助。
　　5.投资于作业成本管理(ABM)
　　采取作业成本管理(ABM)方法。传统的成本体系直接按劳动力、原材料、税收和其它过于简单的方法来分派成本。而ABM则衡量了员工附加于客户的价值成本。它关注于员工实际上做了什么，包括简单的工作行为，工具和流程，以及职责水平。
　　这种方法可以识别出IT支出的真实驱动因素，发现节约成本的机会，使预算变化易于理解和控制，有助于实现服务计费。
　　ABM的实施，使得企业对IT服务在公司利润影响的理解更加深刻。从某种程度上说，它的另一个好处就是能很好地切合了平衡记分卡或类似的方法。
　　6.使IT部门掌握一些财务知识
　　培训员工是提高IT部门的财务管理知识的一个方法。另一个方法就是把会计人员合理地转移到IT部门。让双方相互交往，彼此学习和欣赏，并从中受益。
　
三个问题

　　IT财务管理难在哪儿？
　　根据ITIL框架， IT财务管理流程包括三个主要的子流程：投资预算，会计核算和服务计费。由于这三个部分给IT系统管理带来了明显的效益，因此，当今它们已经普遍受到人们的重视。
　　尽管人们开始重视IT财务管理流程，但是，这三个方面仍然存在如下一些问题：
　　1．投资预算：难在两个方面
　　投资预算是成本核算的起始点，因为它可以引导人们去考虑，如何用最少的钱，提供相同的服务。
　　作为IT管理的一个工具，目前，投资预算仍然被忽视或未被广泛应用。因为IT系统的投资预算是相当困难的。为什么呢？
　　首先，从逻辑上说，投资预算应该跟随业务预算来制订，而实际上，又要求它是一种与业务预算同步进行的预算流程。投资预算应该在业务目标确立之后，其他所有支持部门的预算明确之后，以及实际的业务需要都明了之后，才能进行。
　　根据所确立的业务目标和需要，投资预算就可以直接合理地开始进行了。但由于IT部门和业务部门之间缺乏必要的沟通，预算流程常常会因为没有明确的指导，而陷入进退两难的境地。
　　其次，能力管理流程未实现或运作不当，是投资预算难以进行的另一个原因。据猜测，一些企业的IT部门比较有特色，因为它的成立，可能是出于策略目的，并打算以此获得所想要的某种地位，甚至可能是某种妥协的结果。因此，在这样的企业，投资预算肯定是无法推进下去的。

　　2．会计核算：IT部门缺乏必要的财务知识
　　许多IT部门的会计核算流程都是混乱且让人难以理解的。IT部门发生的变化以及对这些变化的疏于控制，常常会令企业核算人员感到头疼。因为绝大多数难以控制的变化，都会制造混乱。
　　在许多情况下，公司领导乐于从IT部门得到一些财务方面的数据。但是，与服务级别管理相关的财务报表，在许多公司的IT部门都不存在。
　　“救火式”的IT管理方式，决定着资金会首先流向最需要支持的部门。IT部门也常常用高技术为借口，来搪塞他们超出预算的原因。
　　许多企业的IT人员都面临着财会知识的挑战， 比如，他们中的绝大多数人不知道（或是不在意）常规支出和核心支出的区别，或是租用设备和买设备间的差别。

　　3．服务计费：难在转变认识
　　内部服务计费，常常被认为是企业内部财务报表上的数字游戏。因此，它的潜在利益，以及对最终用户行为的影响，经常被忽视甚至不为人知。即使在一些实施了服务级别监控的公司中，通常也存在着服务计费流程不明确的情况。
　　某项服务究竟价值多少，或者某个部门在享用该服务时，应该支付多少，诸如此类问题，最终客户很少会获得一个清晰的提示。