电信运维需要ITIL
发布时间：2004年11月21日点击数：
作者：赛迪网 来源：赛迪网
据国际评估机构Moody‘s投资服务公司的最新报告显示，中国在电信领域的增长速度超过了GDP增长速度，中国的移动用户就已约3亿，成为世界上移动用户规模最大的国家。
对电信运营商来说，企业的市场占有率具一定规模后，发展策略要由规模型发展向规模效益型发展进行转变。在这样一个大的背景下，在快速增长的背后，如何更有效地利用现有的资源，提高运维的工作效率，提高整体服务质量是已经成为目前中国各大电信运营商迫切需要解决的主要问题。
建立企业整体的IT服务框架，为企业的运维管理提供更加有效、有力的支持，成为唯一的方案。但是，在建设过程中，需要注意以下问题：
确定ITIL方法论地位
IT基础架构库（ITIL-IT Infrastructure Library），被誉为IT服务管理的圣经。其中包含了总结国际大公司在IT服务管理中的经验并得到证明的IT服务计划和运维的最佳实践框架，并非纯理论研究。
ITIL已经为一些《财富》500强的企业所采用，并取得了预期的效果。Gartner等世界权威研究机构的调查研究表明，企业通过在IT部门实施最佳服务管理实践，将因重复呼叫、不当的变更等引起的延误时间减少了79%，每年每个终端用户平均节约800美元的成本，同时每项新服务推出的时间也缩短一半。
中国移动在制定运维管理规范中，明确指出了“参考全球IT管理业界公认的指导性框架ITIL服务管理体系，规范业务支撑网运行管理和操作，指导各省采用先进的规范化IT管理模式，建设一流的服务管理流程。”
采用先进的ITIL理论作为系统的方法论，为整体框架的建设奠定了坚实的理论基础。
抓住系统建设重点
采用ITIL作为系统建设的方法论应该说已经得到了企业的共识。但是如何利用ITIL理论，进行系统建设，确是系统建设中遇到的一个较大的问题。
比如，ITIL服务支持部分包括五个流程：即事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理，一个职能：服务台。毫无疑问，这五个流程、一个职能都是企业运维系统所需要的。如果不顾企业的实际情况，全盘照搬，实施过程中将遇到大量的实际困难，并难以全面推广。
实践表明，应该首先考虑企业的需求情况以及企业运维人员的具体情况，然后确定各流程实施的先后次序，选取实施重点，逐步实施、完善。这样，才能够保证系统流程真正适合用户的使用，成为提高效率、降低风险的实用工具，而不是使流程浮于表面、流于形式。
跳出流程设计两极端
实施ITIL需要梳理工作流程。在工作流程的制定过程中，容易陷入两个极端：
1. 照搬ITIL流程。作为方法论的ITIL，本身含有大量的成功实践框架。但是，正如前面所说的，ITIL是从实践中得来的精髓，不是僵化的教条，盲目照搬，只能使得工作流程不切合实际，并流于形式，对系统的贯彻和执行产生不好的影响。
2. 完全遵照现有流程，实现其电子化。虽然更符合目前的工作习惯，可能容易为运维人员所接受，但是，仍然解决不了目前运维中存在的问题。
如果在实施过程中陷入这两个极端，将使得流程在推广的过程中危机重重。
如何才能制定出既可提高服务效率和服务质量，又易于在企业推广的工作流程呢？
我们的经验是，首先吸取ITIL理论中的精髓，而不是生硬的照搬；其次，深入了解企业的现状，从业务出发，制定和优化现有流程。
建立科学的激励与监督机制
如何保证系统能够很好地被使用？假如变更管理没有被很好的执行，而只是流于形式，则风险的防范也只能是停留在理论上的空谈。
在系统建设过程中，应针对运维人员和运维服务部门，建立一整套科学的考核制度，以激励运维人员更有效地提高服务质量和服务水平。对运维人员的考核，并不是就管理论管理，而是从客户服务的角度出发，以客户满意为前提，进行考核。通过这样的考核机制，形成对员工日常工作的科学评价，既调动了员工积极性，又提高了整体的服务效率和服务质量。
在整体服务框架的建设过程中，建立一整套科学的考核制度，以激励运维人员更有效地提高服务质量和服务水平，是至关重要的。
流程制定和优化
以某省级移动公司的运维项目为例，说明如何进行流程的制定和优化。
加强各部门在突发事件处理上的协作，提高处理效率是该公司在运维项目建设中提出的一个重点问题。神州泰岳在系统设计中充分考虑了突发事件中快速反应、快速处理的特点，根据实际情况，制定突发事件处理策略。
工单派给谁
以工单派发为例，对于无法处理的突发事件（故障或投诉等），帮助台人员需要对其进行描述，形成工单，并将工单派发给相应的部门或者人员进行处理。只有工单及时地派发或转派给技术人员进行技术支持，才能够快速处理事件，提高整体工作效率。
在事件分派策略中，有一个比较关键的问题就是“分派应该以人为单位、以角色为单位还是以部门为单位”？如果分派到人，就存在“如果该人不在，怎么办？”、“分派人不知道谁具体负责，怎么办？”等问题；如果分派到角色（工作组或者说是岗位），也存在“外部门不了解内部岗位情况，希望把整个部门作为整体”的问题；分派到部门，则会出现“分派到部门的事件由谁负责”的问题。如果同时允许分派到人、角色和部门，就会造成使用的混乱，而且存在一致性问题。
通过在具体项目中的实践，根据部门内外在处理方面的差别，在设计中采用的分派策略是：部门外部分派到部门；部门内部分派到人或角色。这样既解决了部门之间对内部组织的不了解问题，又使得责任能够落实到岗、责任落实到人。
派出去就完成了吗
下面一个问题就是：当工单被派发到部门后，部门内部如何进行处理？如何解决“派到人则可能不在、派到角色则可能无人负责”的矛盾？
为此，要注重“派单和抢单相结合” 策略。
首先在系统中，为每一类事件，定义了一个处理实体——组（角色），组合人员之间的关系是多对多的关系，就是说一个组可以包括多个人，一个人可以属于多个组。每个组指定一个负责人——组长。
当事件被派发到部门后，系统将自动根据事件的类型，分派到相应的负责组。系统中采用了短信、邮件、弹出窗口等多种方式，通知该组的组员。这时，组内任何人员均可以主动领单，变成事件的负责人。这就是所谓的“抢单”方式。对于在一定的时间内无人领取，或者比较重要、紧急的事件，组长也可以在组内进行强制分派，这就是“派单”的方式。未分派给组员的事件，则由组长负责。
在部门内部通过“派单和抢单相结合”的策略，充分适应了各种实际的需要，既充分发挥了个体的主观能动性和积极性，又保证了职责的明确和清晰。
流程实施中，既考虑了用户的实际情况，又保证了对突发事件处理的效率，因此，该流程在使用过程中得到了用户的好评，并得以很好的推广及应用。由此可见，将ITIL理论与实际情况相结合，注重工作流程细节的设计是系统建设的关键。
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对电信运营商来说，企业的市场占有率具一定规模后，发展策略要由规模型发展向规模效益型发展进行转变。在这样一个大的背景下，在快速增长的背后，如何更有效地利用现有的资源，提高运维的工作效率，提高整体服务质量是已经成为目前中国各大电信运营商迫切需要解决的主要问题。
建立企业整体的IT服务框架，为企业的运维管理提供更加有效、有力的支持，成为唯一的方案。但是，在建设过程中，需要注意以下问题：
确定ITIL方法论地位
IT基础架构库（ITIL-IT Infrastructure Library），被誉为IT服务管理的圣经。其中包含了总结国际大公司在IT服务管理中的经验并得到证明的IT服务计划和运维的最佳实践框架，并非纯理论研究。
ITIL已经为一些《财富》500强的企业所采用，并取得了预期的效果。Gartner等世界权威研究机构的调查研究表明，企业通过在IT部门实施最佳服务管理实践，将因重复呼叫、不当的变更等引起的延误时间减少了79%，每年每个终端用户平均节约800美元的成本，同时每项新服务推出的时间也缩短一半。
中国移动在制定运维管理规范中，明确指出了“参考全球IT管理业界公认的指导性框架ITIL服务管理体系，规范业务支撑网运行管理和操作，指导各省采用先进的规范化IT管理模式，建设一流的服务管理流程。”
采用先进的ITIL理论作为系统的方法论，为整体框架的建设奠定了坚实的理论基础。
抓住系统建设重点
采用ITIL作为系统建设的方法论应该说已经得到了企业的共识。但是如何利用ITIL理论，进行系统建设，确是系统建设中遇到的一个较大的问题。
比如，ITIL服务支持部分包括五个流程：即事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理，一个职能：服务台。毫无疑问，这五个流程、一个职能都是企业运维系统所需要的。如果不顾企业的实际情况，全盘照搬，实施过程中将遇到大量的实际困难，并难以全面推广。
实践表明，应该首先考虑企业的需求情况以及企业运维人员的具体情况，然后确定各流程实施的先后次序，选取实施重点，逐步实施、完善。这样，才能够保证系统流程真正适合用户的使用，成为提高效率、降低风险的实用工具，而不是使流程浮于表面、流于形式。
跳出流程设计两极端
实施ITIL需要梳理工作流程。在工作流程的制定过程中，容易陷入两个极端：
1. 照搬ITIL流程。作为方法论的ITIL，本身含有大量的成功实践框架。但是，正如前面所说的，ITIL是从实践中得来的精髓，不是僵化的教条，盲目照搬，只能使得工作流程不切合实际，并流于形式，对系统的贯彻和执行产生不好的影响。
2. 完全遵照现有流程，实现其电子化。虽然更符合目前的工作习惯，可能容易为运维人员所接受，但是，仍然解决不了目前运维中存在的问题。
如果在实施过程中陷入这两个极端，将使得流程在推广的过程中危机重重。
如何才能制定出既可提高服务效率和服务质量，又易于在企业推广的工作流程呢？
我们的经验是，首先吸取ITIL理论中的精髓，而不是生硬的照搬；其次，深入了解企业的现状，从业务出发，制定和优化现有流程。
建立科学的激励与监督机制
如何保证系统能够很好地被使用？假如变更管理没有被很好的执行，而只是流于形式，则风险的防范也只能是停留在理论上的空谈。
在系统建设过程中，应针对运维人员和运维服务部门，建立一整套科学的考核制度，以激励运维人员更有效地提高服务质量和服务水平。对运维人员的考核，并不是就管理论管理，而是从客户服务的角度出发，以客户满意为前提，进行考核。通过这样的考核机制，形成对员工日常工作的科学评价，既调动了员工积极性，又提高了整体的服务效率和服务质量。
在整体服务框架的建设过程中，建立一整套科学的考核制度，以激励运维人员更有效地提高服务质量和服务水平，是至关重要的。
流程制定和优化
以某省级移动公司的运维项目为例，说明如何进行流程的制定和优化。
加强各部门在突发事件处理上的协作，提高处理效率是该公司在运维项目建设中提出的一个重点问题。神州泰岳在系统设计中充分考虑了突发事件中快速反应、快速处理的特点，根据实际情况，制定突发事件处理策略。
工单派给谁
以工单派发为例，对于无法处理的突发事件（故障或投诉等），帮助台人员需要对其进行描述，形成工单，并将工单派发给相应的部门或者人员进行处理。只有工单及时地派发或转派给技术人员进行技术支持，才能够快速处理事件，提高整体工作效率。
在事件分派策略中，有一个比较关键的问题就是“分派应该以人为单位、以角色为单位还是以部门为单位”？如果分派到人，就存在“如果该人不在，怎么办？”、“分派人不知道谁具体负责，怎么办？”等问题；如果分派到角色（工作组或者说是岗位），也存在“外部门不了解内部岗位情况，希望把整个部门作为整体”的问题；分派到部门，则会出现“分派到部门的事件由谁负责”的问题。如果同时允许分派到人、角色和部门，就会造成使用的混乱，而且存在一致性问题。
通过在具体项目中的实践，根据部门内外在处理方面的差别，在设计中采用的分派策略是：部门外部分派到部门；部门内部分派到人或角色。这样既解决了部门之间对内部组织的不了解问题，又使得责任能够落实到岗、责任落实到人。
派出去就完成了吗
下面一个问题就是：当工单被派发到部门后，部门内部如何进行处理？如何解决“派到人则可能不在、派到角色则可能无人负责”的矛盾？
为此，要注重“派单和抢单相结合” 策略。
首先在系统中，为每一类事件，定义了一个处理实体——组（角色），组合人员之间的关系是多对多的关系，就是说一个组可以包括多个人，一个人可以属于多个组。每个组指定一个负责人——组长。
当事件被派发到部门后，系统将自动根据事件的类型，分派到相应的负责组。系统中采用了短信、邮件、弹出窗口等多种方式，通知该组的组员。这时，组内任何人员均可以主动领单，变成事件的负责人。这就是所谓的“抢单”方式。对于在一定的时间内无人领取，或者比较重要、紧急的事件，组长也可以在组内进行强制分派，这就是“派单”的方式。未分派给组员的事件，则由组长负责。
在部门内部通过“派单和抢单相结合”的策略，充分适应了各种实际的需要，既充分发挥了个体的主观能动性和积极性，又保证了职责的明确和清晰。
流程实施中，既考虑了用户的实际情况，又保证了对突发事件处理的效率，因此，该流程在使用过程中得到了用户的好评，并得以很好的推广及应用。由此可见，将ITIL理论与实际情况相结合，注重工作流程细节的设计是系统建设的关键。
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