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某IT高管Sharp:IT价值在技术之外
发布时间:2011年12月19日点击数: 作者: 来源:转载
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 “帮助企业提升工作效率,加速业务运转,让各个办公室和部门之间有效协作与沟通,并提升这一过程的效率。这些工作,能够让企业面对市场变化时,有快速的响应。” 作为某国际性大型跨国商贸集团的IT运营支持经理,Sharp如是给出了他的答案。

某IT高管Sharp:IT价值在技术之外

IT的价值在哪里?每个IT从业人员时不时都会问自己。

“帮助企业提升工作效率,加速业务运转,让各个办公室和部门之间有效协作与沟通,并提升这一过程的效率。这些工作,能够让企业面对市场变化时,有快速的响应。” 作为某国际性大型跨国商贸集团的IT运营支持经理,Sharp如是给出了他的答案。

助业务快速反应方能体现IT价值

“很多人谈IT,往往都会谈节约成本,降低开支。”Sharp认为,IT帮助企业降低成本,是很重要的工作,但这并没有带来真正的价值。在其所在的商贸集团,IT真正的价值,是帮助公司实现了快速的响应。

“很多时候,我们的客户并不是追求低成本,而是要求能够把握住市场的节奏和变化,快速推出市场需要的产品,帮助他们有效地认准趋势,甚至驾驭市场。”

Sharp口中的客户,并非外部客户,而是公司内部的业务部门。

“成熟公司的一个标志是,IT是作为一种服务,其客户就是业务部门。”Sharp表示,他所在团队的愿景,是树立服务意识,然后努力提升IT服务质量。

Sharp所在的公司是全球知名的贸易集团,经营出口贸易、零售和经销批发三大核心业务。这家公司拥有出众的供应链管理能力,其在IT建设上最大的两部分是E-System和统一通信平台。

通过E-System这套系统,该公司实现了大部分业务的IT化。公司有自己核心的order system和ERP system,给供应商也会有一个叫做total shopping的一个vendor portal。针对大的客户,公司则通过EDI实现双方ERP系统的对接,生产进度、安排货运、验货等双方之间进行的主要互动流程,都可以通过各自的系统看到。

和制造业不同的是,该集团是一家贸易企业。制造业通常主业比较稳定,一条生产线和一款产品的变化不会很大,生命周期也许长达10年,直到它终结。但该公司做的东西比较多,变化比较大,产品和业务模式变化也会比较多。在这个基础上,该公司在ERP系统上还实现了很多创新。

统一通信平台则帮助该公司内部实现了快速沟通。公司在中国有深圳和上海两个办公室,为了加强企业内部的有效沟通,该公司正力求建设一个统一、高效的通信平台。主要包括对原有邮件系统、PC / IP电话,还有视频等系统进行升级改造,并上线一个新的即时通讯系统和网络会议系统。

实现了上述的两大系统,对大部分公司而言,IT基础设施建设都已经完成。Sharp认为,这只是IT万里长征的第一步。公司的IT基础架构搭建成功,其实并未体现出IT的价值。

“我们跟业务部门工作得非常紧密,我们IT都会设一些与业务沟通的岗位,以便业务部门和IT这边非常紧密的沟通和协作。这些人现在是跟业务部门坐在一起的,这样是为了更深入的了解他们的业务,从而能够最大化的体现出IT的价值。” Sharp这样描述他是如何带领团队发掘IT的“价值”。

在该商贸集团做IT的一个特色就是随时应变,根据业务的需求,IT部门去做及时的反应。

“我们很多项目都是IT与业务携手形成的。” Sharp介绍到,IT会全程去做相关的项目,也会将项目内容提交给业务部门,去求证这些是不是业务部门真正想要的。

业务部门只要做一个新的business,IT一定会参与进来,因为现在的信息化程度很高,业务对IT依赖很深。

为了避免需求理解错误的情况,Sharp要求IT团队和业务团队交流时要walk stepping,这样大家能够有充分的交流和理解,将业务语言和IT语言之间的沟通鸿沟降低。

“这是一种常态的沟通机制。” Sharp强调,IT团队如果只是在项目来临时才和业务进行沟通,容易出现很多问题。往往IT谈论的业务不懂,业务的需求反馈IT也不理解。

如果不是常态沟通机制,大家相互之间不了解,都不清楚对方是做什么的,也不了解他们做的具体产品以及对应的区域市场和客户。

正因为如此,Sharp更加看重那些既懂IT又懂业务的通才。对公司IT部的员工,Sharp会要求他们把大部分的精力放到业务中去,IT的知识和技能主要是靠供应商项目来做。

“我们大部分的项目都是由相应供应商来做,我们自己的IT人员更多是扮演了项目经理的角色。” Sharp的想法中,IT部门员工最后应该两条腿走路,一方面管理服务商,一方面不定期拜访业务部门了解需求,尽可能多的去了解业务的实际状况并给予定制化的服务。

“这样,我们就让IT部门与公司的业务目标能够保持高度一致。”但Sharp自己的体验,要想实现这个目标,IT部门还面临更多挑战。

该公司最大的特色就是“变”,特别是在中国市场,业务增长速度快并且常常会有很大改变。对IT而言,需要在服务上有一个很大的提升,比如说快速响应、快速解决,还要更有柔韧度。要和我们的客户要有充分的沟通,这样才可以去真真正正的把IT服务给到我们的客户,包括外部客户和内部客户。

如何做到快速?

为了更好地支持到业务部门,该公司加强了IT内部流程管理,这也是苹果的管理理念。将工作内容分解成一个个IT服务,针对这些服务制定KPI,对外部则通过SLA(服务水平协议)来确保IT部门的服务。

SLA都是事先和客户部门达成一致,以满足他们的需求,同时也便于IT部门自己监控服务的执行情况,真正确保服务能够帮助到客户部门,让他们体验到IT服务。

“这就有点像五星级酒店,无论客人入住那家酒店,都能够享受到非常优质、高效、标准的服务。” Sharp非常看重IT部门员工的服务意识。他有两个要求,第一,要customer focus(以客户为中心)。第二,要尽最大的努力去提升客户的体验。

后者,是他规划未来三年致力提升的部分,既“experience our customer”。

“体验不单是你的harvest(结果),你的facility(灵活性),更重要的是你的人。” Sharp阐述到,“就好像我们去饭店去消费的时候,菜非常可口,环境、装修很好,但服务员态度很差,我们的感受就会有很大的折扣。”

Sharp回忆到,很久以前一次会议进行到一半时,有一些内容无法播放,需要IT部门的支持。但是支持的IT工程师到达时间太慢,而到了之后又一时找不到解决方案,就很武断的说这个需求无法实现。这些给客人的感受都不太好,客户对IT的满意度就会下降很多,本来事情不顺利,情绪上就很焦虑,而支持的IT工程师态度不好,则会大幅降低客户部门对IT部门的预期和评价。

所以该商贸集团IT部门很注重服务的感受,会有大量的沟通和培训让IT部门员工提升服务意识,这样可以促进他们在技能知识上的积累。

“客户体验是一个整体感受,没办法量化。”谈到客户体验的方方面面,Sharp感触很深,“还是用吃饭的例子,也许我们去的是一家简朴的小店,但是服务员让客人感受到被重视和尊重,那么他就会觉得服务很好。”

Sharp认为,适合客户是最重要的,因为适合的才是最好的,所以在该公司,任何业务部门活动都会有IT去支持和追踪。为了帮助部门员工能够快速累积经验,公司还建立了问题库——将用户的需求收集起来,下一次再发生同样地问题,立刻就可知道怎么做了。这样IT部门可以在不断发现问题、解决问题的过程中,逐步形成新的服务和标准。

借力外包

将IT导向支持服务外,Sharp还选择了IT服务外包以帮助IT部门更好地完成各项工作。

“服务外包更具弹性和连续性,因为我们的扩展比较大,可以通过借助外包供应商的力量,快速的增加所需求的各类人力或资源。无论是在高峰还是低谷都可以保证服务在比较稳定的水平。” Sharp介绍,他们将服务台和桌面支持的项目外包给了专业IT运营管理服务商金道公司。

IT通常会有一些日常的基础服务,例如电脑操作系统和Office办公软件的维护。这些事务性的服务都是通用的,几乎每家公司都在用,并且和业务的关系并不是很紧密。

同时,由于采用金道管理服务(Managed Service)外包模式,还可以让Sharp减少人员管理的精力。他只需要和外包服务供应商达成一个共识,制定一些SLA,然后确保服务的质量。那么外包团队的内部管理基本上不用参与,这样可以从原本很多人力资源管理,内部的工作分配,人员备份等等琐碎且事务型的工作中解放出来。

选择将这些事务外包,能够让其IT将更多的精力放在和IT部门客户的沟通工作上,去做一些跟业务结合更紧密的工作。同时可以避免IT团队过大而增加的管理难度。

“以前我们的一个IT工程师可以支持100台桌面终端需求,引入外包项目经理后,通过管理优化,可以提升至150台。但是人员并没有增加,这样可以产生一个额外的红利,而这个红利则可以由我们和服务商双方去共享。” Sharp还道出了使用金道管理服务外包的另外一个好处。

用好外包商有学问

用好外包商,在Sharp看来也是一门学问。并非随便找到一家外包商都可以有同样不错的效果。

“外包是一把双刃剑,用得好帮助很大,用得不好则负面问题很多,就像被别人卡住了脖子一样。”对外包,Sharp感触颇多。“如果外包没有真正帮助你,你甚至会觉得做事情非常的麻烦。”

想要用好外包,Sharp首先看的是外包供应商对甲方IT团队的重视程度。

“这其实也是一种态度。” Sharp非常重视客户感受。外包团队虽然承担的是事务性的IT工作,但是往往是要直接和内外客户打交道,因此服务态度同样重要。

外包并非代表完全放手不管,需要每个月去审核、沟通服务绩效。并且还需要有一个项目经理来管理外包团队,灌输甲方的服务理念,将其传达至外包供应商,形成双方的共识,最终完成客户服务支持。

这个项目经理,是代表该公司IT部门来管理外包团队。主要承担常规人员的管理工作,例如考勤、绩效,同事还要涉及外包团队和公司IT部门之间的沟通协调,积极地参与用户的沟通,了解用户对服务台、现场工程师的满意程度。

通过收集用户对外包团队技能、态度的反馈,和公司自己的IT部门形成有效、良性的沟通。

“通过这样一个沟通机制,外包团队用好了,甚至就像自己的团队一样。”这是Sharp心目中外包团队的理想状态。

要想达到这个状态,则一定要建机制和外包团队充分沟通,并加强IT内部沟通。外包团队主要职责是IT设备更新维护和简单应用支持,但是同样需要了解甲方公司整体的大方向。否则在很多问题上,无法看的更全面。

“例如我们要向用户交付一个服务或者去提升外包团队理念,如果他对我们整体的背景不了解,就会有瓶颈。” Sharp分享他使用外包团队的经验,对公司大背景有了解,外包团队才知道为什么需要这样做,认同了公司的方向,他内心潜意识才会真正形成伙伴意识,尽自己最大的努力去完成各种任务,而不会随便说“这个我们做不了”。

“这样才是外包团队和IT部门真正形成共识。” Sharp的理念中,双方达成共识,是长期合作的基础。Sharp还希望外包团队满足自己公司的理念,针对公司涉及的不同行业特性制定相应策略。因为该公司不同业务之间差异很大,只有快速响应、快速解决、快速支持才能满足业务需求,否则就会出现各种问题。

在共识下面,即便真正出现一些问题暂时无法解决,也会有一个服务框架在。Sharp举例,在为业务部门客户提供服务时候,IT人员即便知道真的无法实现,也不能一下子去拒绝。他可以说“我也许无法完成,但是我先来帮你看一下。”,或者“我帮你问一下,是否有其他方式去实现。”。

他可以将遇到各种问题,反馈给项目经理、然后通过项目经理和IT部沟通,那么用户的体验就会好很多。

“我们在酒店里时常会遇到问题,服务员无法解决。但是如果这时候他态度非常友好地表示,愿意帮你向大堂经理进行反馈,看看是否可以解决。随后派出你专属的客户经理和你沟通,有可能最后问题还是没有办法解决。但是用户觉得我是上帝,我的需求得到了重视。” Sharp笑言,在其IT部门和外包团队,首先需要的就是服务的意识。

Sharp希望不断推进IT服务的标准化,将很多服务做深做细,然后提升整个IT团队的服务意识,这样每个工程师和项目经理在执行项目时才会有内容去参考和执行。

“这是一个长期的过程。” Sharp觉得,当IT部门的服务到了一个高标准后,IT部门的价值会自然得到最好的呈现。


原文出自【比特网】,转载请保留原文链接:http://cio.chinabyte.com/9/12217509.shtml

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